Liens de la semaine (weekly)

• Big Data’s Biggest Obstacles

  « Big Data can allow us to see and predict human behavior objectively. What starts small €” for instance, seeing through data how people really eat and move €” can become massive €” such as overhauling the health care system to address real behavior.

  I am optimistic about Big Data, but I’m also realistic. There are many obstacles to getting to a good place with it. Here are some of them: »

  tags: bigdata correlation understanting privacy

  • The Correlation Problem: When your volume of data is massive, virtually any problem you tackle will generate a wealth of « statistically significant » answers. Correlations abound with Big Data, but inevitably most of these are not useful connections.
  • What we have to come up with is new ways to test the causality of connections in the real world far more frequently and earlier than we have ever had to do before.
  • The « Human Understanding » Problem. Finding correlations in data is one thing. Understanding them in a way that allows you to build a new, better system is much more difficult. There needs to be a dialogue between our human intuition and the Big Data statistics, and that’s not something that’s built into most of our management systems today.
  • The Provenance Problem. Earlier this year, I ran a Big Data session at Davos, and heard from the CEOs of leading companies providing services in this area. They said that the biggest problem they faced in getting started on a Big Data application was getting the data out of silos and into a form where it could be used.
  • The Privacy Problem. Just as businesses are beginning to see the power of Big Data, consumers are beginning to ask about their right to prevent the collection and use of every bit of data they leave behind. You can imagine using Big Data to make a world that is incredibly invasive, incredibly « Big Brother »… George Orwell’s 1984 vision pales in comparison.

• Au bureau, le présentéisme fait des ravages

  « En entreprise, on ne fait plus l’appel comme à  l’école. Les absences et les horaires laxistes sont néanmoins remarqués et négativement connotés. Quand ils ne sont pas pointés. A l’inverse, la présence est d’autant louée qu’elle dépasse les normes exigées.

  Etre à  son poste à  20 heures est un signe d’abnégation, de forte implication dans son travail. Peu importe que la productivité de l’individu concerné n’ait pas été au top durant la journée. Qu’il soit un habitué des pots de service ou de la machine à  café.

  En France, en tout cas. Ailleurs, en Amérique du Nord, par exemple, la situation est tout autre. »

  tags: humanresources productivity presenteism

  • un salarié trop présent ne rapporte en moyenne rien à  l’entreprise, selon des études menées par Ron Goetzel, chercheur à  l’université Cornel
  • Les coûts liés au présentéisme représentent de 18 % à  60 % des coûts qu’un employeur doit supporter en raison des problèmes de santé de ses salariés

• Cracking The Nut With Jam, SAP Moves Social Tools Out Of The Silo And Into Business Apps

  « SAP is rebuilding its social tools with a service called Jam that it will launch in November. It will combine social networking, real-time updates, and the ability to build apps that are “purpose built” for people who need to communicate with people inside and outside the corporate walls.

  Instead of Jam’s collaboration tools existing in a silo, SAP is instead focusing on integrating them into a suite of business apps through what it calls “social glue” designed to bind social networking with its CRM, HCM, Finance, and other apps. »

  tags: SAP collaboration JAM erp crm hcm context

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    1. For social to be useful, it has to be where you work.
  • Users really don’t want behavior change
  • Social is not just about people, but also about the processes people follow, the data that provides context, and the relevant content that is part of the everyday work week.
  • social needs to be part of core business activity to drive any meaningful outcome. It has to decrease that friction by shortening deal cycles, increasing customer engagement to drive repeat business, etc.
  • But customers need more than updates. They need context.

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    The next step is to make social something that is invisible

• Lean IT Summit : rencontre avec Michael Ballé (2/2)

  « Dans cette seconde partie nous explorons la périphérie du management avec des sujets qui demeurent au coeur des problématiques de notre époque, tels que la dimension interculturelle, les méthodes de développement agiles ou les réseaux sociaux d’entreprise. Encore une fois un matériel de très haute tenue même si #hypertextual ne partage pas la perspective (en particulier sur la dimension interculturelle) €¦ »

  tags: lean leanmanagement knowledgeeconomy learning processes toyota visualmanagement culture knowledgeworkers

  • L’idée de fond est que tout travail a deux dimensions : une dimension d’exécution (faire le job selon les procédures en place) et une dimension d’apprentissage (apprendre à  mieux maitriser le travail et à  l’améliorer).
  • Le PDG ne devrait faire que peu d’exécutions €“ certaines très grandes décisions ou dossiers lui reviennent, mais peu €“ et se concentrer sur le système d’apprentissage. L’opérateur, lui, exécute largement, mais participe également à  l’apprentissage par des formations sur le terrain et des chantiers d’amélioration.
  • Faire réfléchir les travailleurs du savoir à  leurs processus n’est pas plus compliqué que les travailleurs en usine : il suffit de leur poser les bonnes questions
  • La culture n’explique pas plus de 10% de la variance. Le phénomène existe, mais il est sans grande influence réelle
  •  Tant que le patron ne choisit pas d’apprendre sur le terrain avec un sensei en s’intéressant à  l’expérience des clients, au travail des opérateurs et aux suggestions de ses fournisseurs, il ne s’agit pas de Lean
  • lorsque je rencontre un patron, nous commençons par aller voir ses produits et regarder de quoi se plaignent ses clients et pourquoi.
  • Le but explicite du Lean est le Deep Thinking €“ développer les mécanismes de réflexion de chaque employé pour qu’il ou elle puisse voir au delà  des évènements ou même des processus pour comprendre les conditions sous-jacentes. Il me semble (mais je n’en suis pas un expert) que les outils 2.0 ont plus une vocation de Quick Thinking en accélérant la transmission de l’information, mais pas sa pertinence ou sa qualité

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