Résumé : on parle beaucoup de l’adoption d’usages et outils nouveaux par les utilisateurs comme étant le point clé de la réussite d’un projet entreprise 2.0 et social business. Et le manager dans tout ça ? Le traiter comme un utilisateur lambda est méconnaitre son importance sur le terrain et revient à  s’assurer que les outils seront utilisés pour tout sauf pour le travail quotidien. Adoption par les utilisateurs ou pas, l’adoption par le manager dans une volonté de coordination et d’efficacité au service des objectifs de son équipe est des siens est ce qui fait la différence entre un outil utilisé et un outil clairement productif.

Quand on parle des conditions de succès d’un programme entreprise 2.0 ou social business, tout le monde vous parlera d’adoption. Il faut que les salariés « adoptent ». Je ne vais pas vous refaire un énième fois le discours sur l’adoption comme substitut au sens, à  l’alignement et à  la cohérence ou vous rappeler que l’adoption c’est pour les animaux domestiques. Mais les résultats sont là  : on se met dans une posture de supplication qui, si elle permet d’arriver à  certains résultats, n’en montre pas moins ses limites.

Je ne m’intéresserai donc pas à  l' »adoption » en tant que telle mais à  ceux que le processus vise. Ici les salariés et utilisateurs. Et je vais partir du postulat qu’on se trompe de cible première. Pourquoi le salarié, l’utilisateur et non pas le manager ?

On peut trouver plusieurs explications :

Parce que dans des logiques de réseau, de dispositifs « plats », le manager est un salarié et un utilisateur comme un autre. Première erreur à  mon avis. Parce que ce qui est supposé être vrai dans le dispositif de l’outil ne l’est pas dans le dispositif de fonctionnement « réel » de l’entreprise. Le manager utilisateur d’un réseau social est vu par ses équipes comme le manager qu’il est « in real life ». La perception qu’on a de lui en ligne sera exactement la même que celle qu’on a de lui hors ligne. Un manager « en ligne » est un manager avant tout et les salariés seront très vigilants sur son comportement de manager en ligne.

Parce qu’on s’en occupe des managers, justement, et de leur rôle dans l’entreprise de demain. C’est une vraie préoccupation. Là  encore, mauvaise appréciation. Entre la certitude que le manager de demain prendra davantage de hauteur et sera plus un connecteur et un facilitateur qu’un « controlant » et en déduire que son rôle dans de tels dispositifs est de ne se mêler de rien et laisser ses équipes faire ce que bon leur plait sans s’en mêler il y a un pas qu’on franchit trop aisément.

Bref, on traite souvent le cas du management en partant du principe qu’ils sont à  la fois des collaborateurs lambda (et doivent se comporter comme tels) et des managers (et doivent donc surtout ne se mêler de rien et laisser faire).

Si on part du principe du principe que les trois mamelles de l’adoption sont le sens, l’alignement et la cohérence, tout cela laisse un goût d’inachevé pour la seule et bonne raison que celui qui donne le tempo et le sens au travail quotidien est amené à  faire profil pas, à  rester en retrait.

Il est donc essentiel de travailler l' »adoption » de manière spécifique avec le management et pas seulement dans une logique de laisser faire, de bienveillance silencieuse, voire de silence frustré mais dans une logique d’appropriation productive.

Exemple :

Je me souviens il a quelques années de cela d’un manager qui était rentré dans cette logique. Il avait organisé des espaces d’expertises (communautés) et des espaces de réalisation du travail quotidien (sur des logiques d' »observable work »). Lorsqu’une question lui parvenait par email, dans l’espoir qu’il trouve le bon interlocuteur du haut de sa position hiéararchique il répondait à  l’envoyeur qu’il fallait la partager dans la communauté adhoc au lieu de lui envoyer. Lorsque cette approche incitative ne prenait pas, il faisait lui-même un copier/coller du mail en question dans la communauté adhoc en disant « untel aimerait que vous l’aidiez ». Idem pour le travail quotidien. Le mail à  destinataires multiples disant « j’ai fait ça, j’ai besoin de ça » destiné à  informer les uns et se couvrir vis à  vis des autres n’était pas lu (règle spéciale dans outlook : les messages dont il était en copie finissaient dans une boite spéciale qu’il ne lisait pas). Prière de passer par le flux d’activité. En charge d’une équipe dispersée sur tout le territoire il avait expliqué les mérites de l' »observable work » et utilisait l’usage que les collaborateurs faisaient de la plateforme en question pour évaluer la partie « qualitative et collaborative de leur travail ». Pas question ici de donner une prime au bruit ou de sanctionner les mauvais élèves, simplement de reconnaitre ceux qui, par une attitude positive, avaient aidé un collègue à  réussir, pour que les bonnes pratiques et le temps pris pour aider les autres soit valorisé au lieu d’être considéré comme un gaspillage nuisant à  leur évaluation et leur réussite individuelle.

Ici, même si la question de l’adoption par les salariés avait été traitée (échanges désintermédiarisés et networking pour leurs besoins personnels) ce qui a fait la différence était clairement l’adoption par le management. Pas une adoption passive à  la « je tolère et je laisse faire » ni un vague support bienveillant, pas non plus une adoption à  la « je suis un salarié comme un autre qui va discuter dans des communautés. Une adoption productive dans le cadre du rôle même du manager.

Pas évident pour le manager ? Il est clair que celui-ci était un peu en avance et que le choix de déployer une plateforme de réseau social n’était pas pour lui un effet de mode, une bête bizarre à  laquelle il fallait trouver une utilité mais le graal qu’il attendait depuis des années pour manager ses équipes comme il avait toujours rêvé de le faire sans en avoir les outils.

Si on tombe sur un « bon » manager, il peut donc insuffler cette dynamique en dessous de lui en créant une zone de confort pour ses équipes. Mais quid d’un manager « normal »?

Bien sur on aura du mal de le faire bouger si une réflexion profonde sur le rôle du manager n’a pas lieu dans l’entreprise. C’est en général le cas, même si le passage à  l’acte continue d’effrayer directions générales et DRH. Ensuite deux éléments comptent :

– une première phase plutôt indolore à  condition que les outils choisis ne soient pas trop rebutants. Il ne s’agit ni plus ni moins que de dévier des flux existants de l’email vers des espaces adhoc. Au départ cela demande d’utiliser de nouveaux canaux pour des échanges qui eux ne ne sont pas. Cette tche qui va devenir d’autant plus simple que les outils métiers se socialisent et amènent de la cohérence à  de telles démarches. Voir par exemple ce que cela peut donner en termes d’animation d’une équipe autour d’une gestion de projet et les exemples de ce type vont proliférer dans les années à  venir.

– en travaillant usages managériaux et postures en plusieurs phases. D’abord partir de l’existant et lui expliquer comment il peut faire « comme avant » dans un contexte outil plus productif que l’email. Comprendre ses tches, la manière dont lui et ses équipes fonctionnent et créer une routine sociale adhoc, très simple, en 4 ou 5 points maximum. Puis faire éventuellement évoluer la posture. C’est davantage une affaire de coaching et on peut également miser un un glissement progressif de la posture du manager quasi inconsciente au fil du temps, à  mesure qu’il s’enhardit, que tout le monde devient plus confortable et serein par rapport à  la nouveauté.

– éventuellement en réglant son compte au « chemin de moindre résistance ». L’habitude du mail est durablement ancrée et la bonne volonté n’est pas toujours suffisante pour la perdre. Brider l’email pour empêcher les comportements que l’on sait contreproductifs et dont on veut justement se débarasser peut être une solution radicale mais efficace (sinon pourquoi investir dans d’autres outils si on n’ose pas régler l’utilisation de celui-ci ?). Une autre alternative pourra être de ramener le social dans des clients emails de nouvelle génération qui n’ont plus d’email que le nom, suivant l’approche social mail qui risque de devenir un standard dans les années à  venir. L’articulation des deux permet de rendre l’email plus difficile à  utiliser pour ses mauvais usages et les outils sociaux plus simples à  utiliser pour des usages qui ont du sens. Mais attention : tuer l’email est la pire des choses tant que les outils sociaux sont déployés avec un aussi faible  niveau d’intégration avec les autres outils que celui qu’on a vu pendant des années.

Quoi qu’il en soit, un déploiement productif d’un projet social business ne doit pas se limiter à  la fameuse « adoption par les utilisateurs ». Une approche spécifique dédiée au manager par rapport à  leur rôle d’animateur, de coordinateur et de superviseur est essentielle pour sortir des approches périphériques au travail et vraiment impacter l’agilité de l’organisation au quotidien. Le manager doit s’approprier la démarche en tant que salarié mais, surtout, en tant que manager.

 
  • La question reste la même : le manager a-t-il réellement sa place dans l’E2.0 ?