Au delà  du social (1ere partie) : La prise de décision

Résumé : l’ajout d’une surcouche sociale n’apporte que peu de gains significatifs tant que l’entreprise ne transforme pas son modèle. Un outil ne provoquera ni ne supportera un changement organisationnel et structurel qui n’a pas été conçu ni voulu, tout au plus provoquera t-il quelques glissements à  la marge. En matière d’amélioration du décisionnel, condition sine qua non d’amélioration de la performance globale, l’accès à  la sagesse des foules, aux experts et la facilité rendue possible par l’open work ne resteront que marginales si un nouveau modèle organisant la subsidiarité, prenant en compte la gestion des risques et organisant la mobilisation des bonnes ressources dans un modèle pilotable n’est pas mis en place.

Ca n’est pas parce qu’on ajoute une (sur)couche social dans l’entreprise, aussi agréable et amusante soit elle, que l’entreprise change profondément. Souvent on développe des phénomènes communautaires qui, au mieux, permettront à  quelques uns d’un jour pouvoir mettre en œuvre quelque chose de nouveau et, en attendant, accumuler savoirs et pertinence qu’ils ne seront pas organisationnellement parlant capables d’utiliser dans un système contraint et normé. Au mieux quelques rebels iront beaucoup plus loin, soit une une “bulle” sécurisée par un manager clairvoyant soit entre eux, sous le radar, parfois à  leurs risques et périls. A tel point que la “killer app” du dispositif devient la fiche profil qui permet tout simplement de trouver la bonne personne au bon moment, et tant pis pour l’energie déployée pour developper moult usages nouveaux à  la périphérie. Non que ça ne soit pas utile, étant moi même convaincu que le profil constitue le pivot essentiel entre la partie traditionnelle et la partie sociale de l’intranet ce qui le rend non pas utile mais essentiel, mais qu’une fois doté d’outils qui permettent d’aller tellement loin dans les usages qu’il est dommage que des contraintes externes bloquent la dynamique.

Bref, on en revient au besoin d’aller au delà  de la couche sociale et des logiques d’adoption / engagement / usagers pour rentrer dans une logique de structure et de système. Car la raison pour laquelle les entreprises sont toujours à  la peine en termes de gains de productivité malgré que certaines soient très avancées dans l’adoption est à  chercher dans ce qui sépare l’adoption des usages de la mise en place d’un mode d’organisation. C’est la différence entre devoir séduire voire supplier d’adopter des pratiques différentes souvent en plus des pratiques officielles et mettre en place quelque chose qui devient la manière officielle de fonctionner (ce qui n’empêche pas qu’elle soit élaborée dans le consensus). C’est la différence entre l’usage, mot habilement choisi pour évoquer le caractère non contraint et facultatif (voire superficiel) et le mode opératoire officiel qui permet de sécuriser les individus et surtout faire en sorte qu’une masse critique aille dans le même sens en sachant qu’ils ne se mettent pas en risque. Car s’il est une chose pire qu’une entreprise où l’on n’a pas un modèle de collaboration, d’apprentissage et d’innovation très performant, c’est une entreprise où il en existe plusieurs sans aucune cohérence et où personne ne prend risque d’arbitrer entre eux.

C’est la raison d’être de cette série de billet intitulée “au delà  du social” et qui traite de ce qui se passe ou devrait se passer à  la périphérie des projets “sociaux” (mais en lien avec eux) voire sans eux. Car il est aujourd’hui prouvé que les cas d’évolution les plus intéressant dans les modes d’organisation viennent d’entreprise qui ne se font pas remarquer sur la scène “2.0/sociale”, où la partie organisationnelle a précédé la partie outil, voire où il n’y a pas eu de partie outil. Bref le “social” fonctionne d’autant mieux qu’on s’est posé la question de savoir comment on décide, apprend, manage etc dans l’entreprise.

Premier volet : la prise de décision.

La situation

Dans un monde ou marchés, besoins et solutions évoluent de plus en plus vite, la vitesse d’exécution de l’entreprise doit évoluer en conséquence. Et ce qui détermine en grande partie cette vitesse d’exécution est la vitesse de prise de décision et la vitesse de traitement des exceptions (ce qui revient au même car résoudre un problème c’est également décider de mettre en œuvre quelque chose de nouveau : avoir l’idée sans décider de la mettre en œuvre revient à  ne pas l’avoir du tout). Ajoutons à  cela que dans un monde qui se complexifie prendre la bonne décision nécessite d’avoir accès  à  des savoirs relatifs à  différents domaines fonctionnels et à  leurs détenteurs.

Dernier aspect, un peu plus périphérique mais non négligeable, la difficulté croissante d’impliquer les salariés dans l’exécution d’une décision issue d’un dispositif qui leur semble opaque et unilatéral.

Les contraintes

Temps réduit pour agir.

Longueur des chaines de décision

Surcharge des décideurs qui deviennent les goulots d’étranglement du système (du aux procédures ainsi qu’à  l’upward delegation)

Ressources expertes difficilement identifiables et accessibles

Savoirs informels (retours d’expérience, cas similaires déjà  traités…) peu ou pas formalisés, rarement partagés, conversations y étant relatives peu “captées”.

Exemples

Réponse à  un appel d’offre qui doit se faire de plus en plus vite, sur des solutions de plus en plus complexes.

Traitement d’un incident client nécessitant la mise en œuvre d’une action spécifique (voire sur-mesure) dans un délais bref.

Changement (de faible ou moyenne ampleur) à  opérer par un membre d’une équipe projet par rapport au plan initialement prévu.

L’idée

Il “suffit” de rapprocher la décision de l’endroit où est apparu ce qui la rend nécessaire. On y retrouve l’idée du “gemba” chère au LEAN, à  laquelle on ajoute le principe de subsidiarité. Car si dans l’acception LEAN “quelqu’un” doit aller sur le terrain pour comprendre et résoudre le problème, ici on fera en sorte que ce soit la personne concernée au premier chef qui ait les moyens de s’en sortir seule. Et pour faire face à  la complexité de certaines questions, la personne en question doit être en mesure de mobiliser les compétences nécessaires.

Les difficultés (liste non exhaustive)

Elles sont de plusieurs ordres :

– culturelles : en plus d’êtres induites par les règles internes actuelles elles sont conditionnées par la force de l’habitude et un élément de culture commun à  presque toutes les entreprises qui fait qu’il faut avant tout se couvrir en obtenant la caution explicite ou implicite de son manager. Voir l’exemple d’Alcatel Lucent mentionné dans cet article de la Harvard Business Review.

– organisationnelles : des règles internes définissant de manière stricte le périmètre de chacun ne sont pas un problème contrairement à  ce qu’on peut dire. Elles sont même nécessaires. C’est la manière dont elles répartissent pouvoir de décision et responsabilités qui n’est pas toujours adaptée. De plus si la décision est déléguée mais que la responsabilité ne suit pas, il est compréhensible que le détenteur de la responsabilité veuille récupérer le pouvoir de décision.

– managériales : si le management hérite naturellement des deux points ci-dessus il faut également prendre en compte la notion de confiance. Même si c’est souvent une question d’ordre global, un manager peut à  son propre niveau créer une bulle de confiance avec ses équipes indépendamment du contexte global.

– liées à  la mobilisation des ressources : mobiliser les ressources nécessaires c’est bien, mais cette flexibilité ne doit pas se faire aux dépens de la réalisation de tches critiques. De plus elle ne peut rationnellement s’opérer dans un système basé sur l’allocation stricte des ressources où elle fait figure d’hérésie comptable. Sans compter les cas où les règles implicites ou la personnalité de tel ou tel manager fait qu’on ne peut s’adresser directement à  une personne de son équipe pour solliciter son expertise.

– liées aux responsabilités : contrairement à  une idée reçue ils n’ont pas tous nécessairement envie d’avoir à  prendre des décisions. Ou, sachant qu’on ne peut dissocier la décision de la responsabilité, tout le monde n’a pas envie d’endosser les responsabilités qui vont de paire avec la prise de décision. Surtout dans les cultures qui ne tolèrent pas l’échec. Et les salariés n’aiment pas non plus les managers qui leur laissent trop d’autonomie.

– si le raccourcissement de la chaine de décision s’accompagne d’un recours trop systématique à  l’intelligence des foules et à  la recherche d’un consensus, on peut en arriver à  des décisions parfois meilleures, souvent mieux comprises mais nécessitant du temps. Le juste milieu est difficile à  trouver.

Les pistes (liste non exhaustive)

– rendre l’accès aux expertises plus simple et leur mobilisation moins chronophage pour les uns et les autres.

– organiser de manière claire la subsidiarité : déterminer de manière claire, globalement et au niveau de chaque équipe, qui est responsable de quoi et lui transférer le pouvoir de décision correspondant. Séparer les cas où une personne est incompétente pour des motifs de criticité, auquel cas la question remonte la chaine hiérarchique, ou pour des raisons d’expertise, auquel cas la question doit être transmise à  un spécialiste. Cela a deux vertus : s’imposer à  tous et également rassurer le collaborateur que les limites floues laissées à  l’arbitraire d’un manager ne contribuent pas à  rassurer.

– mettre en place des pratiques de type open work pour donner au management la visibilité nécessaire sur les actions des équipes. Cela facilite la construction de la confiance (“je vois ce que tu fais sans avoir à  demander des comptes”), l’organisation de la subsidiarité (“je laisse faire mais si nécessaire je peux intervenir”). Par rapport à  la définition des règles de subsidiarité, cela implique également de clairement définir quelle information doit être “poussée” au management (ou experts) pour action et celle qui doit être rendue visible pour information et participation éventuelle.

– si on envisage un recours massif aux experts et/ou au crowdsourcing il est important de rendre le dispositif pilotable et acceptable en termes de gestion des coûts. Deux pistes. La première revient à  s’adapter au système actuel en décrétant que chacun (de manière globale ou par rapport à  sa fonction ou de son appartenance à  un “pool” expert identifié) passera “x%” de son temps à  apporter son expertise dans de tels dispositifs transverses à  sa discrétion. En en tirant les conséquences sur le pourcentage que doit “rentabiliser” le manager vs. celui où l’individu contribue à  la réussite globale. La seconde viendra plus tard dans le temps et revient à  non plus se préoccuper des coûts mais à  tracer la valeur créée par les actions collaboratives et participatives de chacun. Mais cela demande un outillage méthodologique et technique qui n’est pas encore mûr même si c’est la solution qui risque de s’imposer dans un futur un peu plus lointain. (Certains y verront une étrange ressemblance avec l’opposition coûts vs throughput chère à  Goldratt).

–  accompagner le tout et travailler la dimension humaine par un accompagnement / coaching des managers et la vérification de certaines prédispositions à  travailler dans de tels environnements lors des phases de recrutement.

– impliquer au maximum les collaborateurs et rendre le processus de consultation / prise de décision aussi transparent que possible pour améliorer l’exécution par la suite.

construire des équipes suffisamment petites pour qu’il soit plus simple d’y prendre une décision et y faire émerger des consensus.

Des exemples

Semco, Morning Star, le Groupe Hervé pour décentralisation et démocratie dans la prise de solution, GE pour la dimension résolution de problème. Google sur la question de l’allocation du temps même si chez eux c’est davantage pour de l’innovation que de la collaboration.

Et le “social/2.0″ là  dedans ?

Il est assez évident que les dimensions “entreprise 2.0″ ou “social business” ont un rôle essentiel à  jouer dans l’amélioration du processus décisionnel.

– en rendant possible l’open/observable work

– en facilitant l’identification des bonnes ressources voire en donnant l’accès à  des communautés d’experts constituées pour soumettre des problèmes

– en rendant de tels fonctionnements possibles de manière asynchrone, à  grande échelle, sans contrainte de localisation des individus

– en facilitant le crowdsourcing

– demain grâce aux outils de sentiment analysis et social analytics, en se reposant sur les données sociales pour évaluer le ressenti dans une équipe, l’entreprise ou chez les clients par rapport à  une décision ou option potentielle.

Mais ne nous méprenons pas. Mettre en œuvre les plus beaux outils et exhorter les collaborateurs à  participer, partager, networker n’aura qu’un impact très marginal sur la dimension décisionnelle tant que les points évoqués ici n’auront pas été traités. D’ailleurs les exemples tendent à  prouver qu’entre le déploiement de la technologie et revoir les systèmes et régles de l’entreprise en termes de décision, autant démarrer par le premier et ensuite y ajouter le second. Si l’on reprend ma segmentation outil / ce qui se passe dans l’outil / ce qui se passe en dehors, ici on est clairement dans le “ce qui se passe en dehors” et rend tout le reste possible. Un élément qu’on ne peut pas ne pas prendre en compte lorsqu’on lance un projet “social”.

Le “social” ne revient pas à  rassembler les gens et les faire discuter et réseauter. C’est permettre de mobiliser les bonnes ressources (personnes et savoirs) au bon moment pour améliorer et accélérer l’exécution d’un processus (formel ou non). Pour cela il faut des règles, pas nécessairement “sociales” mais qui rendent le “social” possible.

Et lorsqu’on sait que si on améliore pas la qualité et la rapidité de la prise de décision dans l’entreprise on n’améliore pas grand chose, on a ici la preuve que non seulement une approche social business peut être essentielle à  la performance de l’entreprise…et que les conditions de réussite sont ailleurs.

 

 
  • http://twitter.com/ClaudeSuper Claude Super

    Merci Bertrand,
    J’attend avec impatience le volet “mise en oeuvre de la décision” ;-)

    • http://www.duperrin.com/english Bertrand Duperrin

       Oui…mais va falloir attendre un peu :)

  • Anne-Laure

    Bonjour, 

    Oui, la prise de décision au bon niveau et sur le terrain est essentielle. 
    J’apprécie votre article, qui expose clairement pourquoi il vaut mieux adapter l’organisation puis éventuellement ajouter des outils sociaux pour faciliter la prise de décision. 
    Je précise cependant que le principe de subsidiarité fait partie intégrante du lean : “un problème traité au mauvais niveau est un problème” disait l’ancien président de l’Institut Lean France. 
    Cordialement,
    Anne-Laure