Social BPM

Résumé : l’heure est venue pour l’entreprise de ne pas cantonner les activités dites “sociales” à  tout ce qui est hors du flux de travail et en dehors des mécanismes structurants de l’entreprise. Les logiques sociales sont au contraire à  même d’améliorer significativement cette partie de l’entreprise, dans une logique de flexibilité et d’amélioration continue à  condition de faire fî de certains intégrismes déplacés. D’ailleurs si ça n’est pas la seule voie pour que le social améliore significativement les choses dans l’entreprise, c’est la seule option pour que ces améliorations touchent le cœur de l’opérationnel de manière mesurable, tangible et irréfutable.

Cela fait très longtemps que je voulais vous parler d’un concept que j’évoque de plus en en plus fréquemment : le Social BPM. Et quoi de mieux comme introduction que de profiter de l’occasion pour vous parler de Social BPM: Work, Planning and Collaboration Under the Impact of Social Technology qui, plutôt qu’un livre est davantage un collectif de points de vue d’experts du sujet au nombre desquels Keith Swenson, Max Pucher ou Clay Richardson.

Comme son nom l’indique, l’ouvrage traite de l’application des technologies sociales et de leur paradigme d’usage aux activités structurées et structurantes. Un sujet qui me tient à  cœur tant on a la preuve que le social cantonné au conversationnel sans lien avec les buts business ne reste qu’une discussion de salon. Une discussion qui peut être de haute tenue, certes, mais qui finalement ne change pas grand chose sur l’opérationnel, l’exécution. Ce qui est bien dommage car c’est la raison d’être de l’entreprise.

On finit bien par devoir reconnaitre que les technologies sociales ne doivent surtout pas être cantonnés à  un périmètre de conversations, d’engagement et de networking déconnecté des processus opérationnels mais qu’il doit, au contraire, se mêler et se confondre avec eux. Et tant pis pour les Aytatollahs du social soft tendance idéaliste qui ont répêté à  qui voulait l’entendre que les documents, les processus, les structures, les règles étaient morts et que l’avenir n’était que conversations, créativité et spontanéité (et ce faisant ont fait beaucoup de mal à  leur cause). Processus, documents et structures ne sont pas morts, ils reviennent de plus belle…et ne sont pas contents d’avoir été les parents pauvres de la révolution en marche, traités comme des pestiférés alors même qu’on ne peut se passer d’eux.

Enfin pour être exact ils reviennent mais avec humilité et conscients qu’eux aussi doivent s’adapter au monde qui est le nôtre. Conscients que leur rigidité en fait davantage des fardeaux que des atouts dans un monde où la prévisibilité n’est plus la norme, ou l’évolution même des modèles économiques sonne le glas d’une forme de standardisation poussée à  l’extrême.

Pour clore une fois pour toute le débat de la pertinence du processus dans le social, si le sujet vous semble toujours déplacé, il ne s’agit pas des process tels qu’ils sont mais tels qu’ils devraient être et seront dont on parle ici. Il n’est plus question d’utiliser beaucoup d’intelligence de quelques uns pour concevoir un système qu’on exécutera sans réfléchir mais au contraire, un système capable de tirer parti de l’intelligence de ses exécutants pour s’adapter en permanence.

D’ailleurs le terme Social BPM (pour social Business Process Management) n’est peut être pas forcément le plus heureux ici. On parle de modèles adaptables ou adaptatifs, capables de fournir un cadre d’actions structuré tout en laissant la possibilité à  leurs exécutants de les adapter à  chaque cas unique. On parle également de modèles apprenants qui s’enrichissent à  chaque exécution des données spécifiques à  un cas ou un contexte pour les rendre plus facilement adaptables et réutilisables pour des cas futurs. Bref, et comme certains auteurs le sous-entendent, on parle davantage de case management et, pour être précis, d’Adaptive Case Management que de BPM. Mais là  encore prenons un peu de recul : la définition du “social quoi que ce soit” est loin de générer un consensus, le monde du BPM lui-même est tiraillé entre diverses écoles donc il y a peu de chances que, du premier coup, on arrive à  un accord clair sur le Social BPM.

Quoi qu’il en soit, l’ouvrage nous explique clairement de quoi il retourne, de l’apport des technologies sociales, de l’impact sur l’identification, la conception et l’exécution des processus, avec de nombreuses réflexions et cas à  l’appui. Un peu technique par moment, il est cependant à  mon sens abordable et compréhensible par tous à  condition d’être capable de comprendre que l’entreprise n’est pas faite que de communautés d’intérêt et qu’il y a des choses qui doivent suivre un minimum de règles et de formalisme. Je ne vais pas tout résumer ici mais, pour vous donner un aperçu de la chose, je vais juste vous montrer l’apport du paradigme social sur les processus afin qu’il soit bien entendu qu’il n’est pas question ici de réveiller les vieux dinosaures.

1°) Identification des processus : il est ici question d’identifier les processus tacites tels qu’ils sont vraiment exécutés dans l’entreprise, avec une approche bottom-up. Pas pour les mettre sous contrôle formel mais aider ceux qui les exécutent.

2°) Conception des processus : par l’association des exécutants au processus de conception

3°) Exécution des processus : en incluant la conversation dans l’exécution et non à  la périphérie

J’ajouterai également l’intérêt d’inclure des “feedback loops” dans une logique d’amélioration continue ainsi que la capitalisation des occurences passées dans une logique de cas et d’adaptabilité.

Cela va se traduire par une convergence entre les deux dimensions du social (networking et collaboration) ainsi que des outils en charge de chaque. Car il y a une raison pour laquelle on peine tant à  montrer les bénéfices des projets social business : même si empiriquement on sait qu’une conversation qui a lieu quelque part, le partage d’un document ou d’une best practice ont un impact positif sur l’exécution d’un processus il est impossible de le dire avec certitude voire de le mesurer pour améliorer le dispositif et le piloter pour la simple et bonne raison que chaque partie (conversation et exécution) a lieu dans un outil distinct et qu’un seul mesure l’efficacité du processus. Sans lien il est impossible de montrer qu’une activité ici génère un gain là .

Un livre que je conseille vivement à  deux types de population : ceux qui ont tout lu sur l’entreprise 2.0 et le social business coté community management et networking et ont envie de voir l’autre face de l’entreprise, celle qui la fait vivre, et ceux qui ont toujours trouvé cela peu sérieux et infantile et voudraient qu’on parle de choses sérieuses. Les adeptes du LEAN y retrouveront également certaines notions qui leurs sont familières.

Je finirai avec deux citations :

La première à  trait au besoin de donner au salarié davantage un cadre et des outils qu’une suite de tche à  répeter aveuglément :

We are moving into an economy where the greatest value is in the recipes rather than the cakes. (Charles Leadbeater)

La seconde en réponse au principe selon lequel l’engagement et la passion des salariés ont raison de tout :

A bad process will beat a good person every time (Charles Deming)

Raison de plus pour les améliorer alors…

Social BPM: Work, Planning and Collaboration Under the Impact of Social Technology