Social Business : qu’est ce qui fonctionne et comment ?

En deux phrases : l’IBM Institute for Business Value vient de produire un rapport sur les applications du social business et les bonnes pratiques de mise en œuvre. Au delà , ce rapport permet de se construire une roadmap des capacités nouvelles à  développer et de leur corolaire technologique qui sera fort utile aux entreprises dans la construction de leur vision cible et de sa mise en œuvre.

L’IBM Institute for Business Value vient de sortir un nouveau rapport intitulé : “The Business of Social Business : what works and how it’s done“. Il s’agit d’une prise de recul sur ce que l’on nomme désormais le Social Business, avec identification des domaines de mise en œuvre clé, ceux sur lesquels on a une preuve tangible du potentiel de valeur et une analyse des étapes de maturité et moyens à  mettre en œuvre pour y parvenir.

Le rapport commence par poser une problématique clé que je classe souvent au nombre des vérités qu’on considère encore trop souvent comme dérangeantes.

“Getting your 100,000th “Like” on Facebook, or having your latest pearl of wisdom retweeted 200 times an hour is all well and good, but are these activities driving revenue, attracting talent and bridging the collaboration gaps in your organization?”

Cela me rappelle étrangement ce que j’écrivais il y a peu sur l’influence. Une fois qu’on a fait du bruit, qu’on est rentré dans une logique d’engagement, qu’on a “socialisé”, qu’obtient on au final comme amélioration tangible, observable, mesurable ? Si science sans conscience n’est que ruine de l’me, socialisation sans but productif n’est que ruine tout court.

D’ailleurs commençons par définir ce qu’est le social business, en tout cas selon IBM.

We define social business as embedding social tools, media, and practices into the ongoing activities of the organization.

Une définition certes un peu différente de la mienne, ce qui peut être compréhensible de la part d’un éditeur, et on pourra toujours discuter le fait qu’un social business utilise des technologies sociales ou non. Par contre le “ongoing activities” est essentiel : on ne greffe pas des pratiques ou outils nouveaux sur l’organisation, on ne génère pas une bulle sociale déconnectée de l’opérationnel mais on intègre pratiques et outils dans les activités quotidiennes. On est donc dans une approche qui peut être douce et progressive mais bien dans une logique de transformation et non de greffe ou de remplacement radical de l’existant par du neuf.

Ceci dit, il ne faut pas sous estimer la tche : selon IBM, sur les 1 100 entreprise observées, et même si 62% disent vouloir augmenter leurs investissement en la matière dans les trois prochaines années, les trois quarts avouent qu’ils n’étaient pas assez préparés au changement culturel nécessaire. Et les deux tiers reconnaissent ne pas encore cerner l’impact du social business sur leur entreprise a un horizon de 3 ans. Chose que confirme ce qu’on voit sur le terrain : on démarrer en poussant son message marketing sur twitter et on finit par refondre ses processus de service/support client, on démarre une communauté et on finit par revoir le décisionnel, on lance un réseau social et au final on ouvre un chantier de poste de travail socialisant les activités internes et ouvert sur les communautés et réseaux externes. Au final lorsqu’on met un pied dans le social business on finit par ouvrir la boite de Pandore qui libère tous les sujets chauds de l’entreprise, largement au delà  du périmètre IT et collaboratif.

Ce qui explique peut être un autre chiffre mentionné par l’étude : si le “social” semble être vu comme une opportunité par la grande majorité des directions, seulement 22% des managers semblent prêts à  l’implémenter dans leurs pratiques quotidiennes. Peut être parce que ce sont eux qui sont au plus proche des rouages quotidiens de l’entreprise et mesurent l’ampleur de la tche ? En tout cas une preuve de plus de la nécessité d’un travail spécifique avec les managers.

Je ne vais pas lister ensuite tous les cas d’usages mentionnés, explicités, conditions clé de succès et cas qui agrémentent le tout. Par contre je conseillerais au lecteur de s’attarder sur le tableau “capacités”  qui accompagne chaque grande partie. Pour chaque usage clé sont détaillés les “capacités” à  développer pour un usage basique, pour se positionner au niveau des leaders et les tendances futures. Très intéressant pour le lecteur qui trouvera en fonction de ses sujets de préoccupation et du niveau de maturité de son entreprise les leviers en termes de changement organisationnel et d’intégration des technologies. Et pourra également se construire une roadmap en construisant pour le présent mais en ayant en tête dès le commencement les enjeux qui vont se poser à  moyen terme et pourra s’y préparer. Une très bonne réponse, en tout cas,  au point que j’évoquais cet été : davantage qu’une stratégie d’adoption d’outils c’est le développement de capacités nouvelles qui est tout l’enjeu de tels projets.

Lorsqu’on voit comment aujourd’hui, au fil d’un projet, on démarre avec un simple réseau social et qu’en tirant la pelote jusqu’au bout au fil des besoins on arrive souvent à  des projets  beaucoup plus ambitieux où l’entreprise se dit “ah…si on avait su en amont on aurait déjà  commencé à  avancer sur tel ou tel sujet”, il est bon d’avoir de quoi clarifier un peu une vision cible dès le début plutôt qu’être pris de court.

Bonne lecture.