Au delà  du Social Business (2e Partie) : la formation autrement

En deux phrases : si les dispositifs de formation traditionnels ont encore de beaux jours devant eux, le besoin pour des formations de niches sur un modèle plus conversationnel et adhoc prend chaque jour plus d’ampleur. Un besoin que les technologies adéquates peuvent aider à  satisfaire mais elles ne permettront pas à  elles seules de faire l’économie d’une aggiornamento sur la nature de la formation aujourd’hui et l’officialisation de dispositifs émergents.

Voici (enfin), la suite de mon premier billet sur “Au delà  du Social Business”. Après la prise de décision nous allons donc nous attaquer à  un autre sujet d’importance qui est celui de la formation.

La situation

L’acquisition et la transmission des savoirs sont devenus essentielle à  la performance des employés et de l’entreprise. Et ce pour plusieurs raisons :

– La rapidité d’évolution du contexte marché qui rend les compétences rapidement obsolètes et, à  l’inverse, demande à  l’entreprise d’acquérir et développer des compétences émergentes sur des délais très courts.

– L’évolution de la nature même du travail qui ne demande plus d’exécuter des séquences de tches prescrites mais de traiter des exceptions et résoudre des problèmes sans cesse nouveaux.

– Une question de responsabilité sociale des entreprises qui se doivent de maintenir l’employabilité de leurs salariés et non les laisser se déprécier à  mesure que leurs compétences deviennent obsolètes. Il est également question de considérer le savoir comme un bien commun librement accessible et partagé et non plus comme quelque chose de propriétaire qui devient, de par son importance croissante, un facteur d’exclusion.

Un besoin accru de formation de niche

Les contraintes

Elles sont principalement liées à  des questions de temps, d’échelle, d’efficacité qui remettent en cause notre conception traditionnelle de la formation.

Contraintes de temps puisque le délai entre l’apparition d’un besoin et l’acquisition du savoir nécessaire pour le traiter se réduit comme une peau de chagrin. Au niveau de l’entreprise tout d’abord, il s’agit de “staffer” sur des besoins nouveaux en fonction nécessitant des savoirs et compétences qu’on ne peut formaliser “à  l’ancienne” faute de recul et pour lesquelles il n’existe pas encore de formations dédiées. Au niveau du salarié ensuite qui doit prendre des décisions et résoudre des problèmes sur des domaines en constante évolution, où la matière évolue de mois en mois et où le savoir devient rapidement obsolète.

Contraintes d’échelle puisque qu’il s’agit de mettre en relation sachant et apprenant dans des délais brefs, peu importe leur place dans l’entreprise (en termes géographiques ou professionnels) et de faire que le savoir ou son détenteur soit accessible à  qui en a besoin.

Contraintes d’efficacité puisque, sur de tels besoins, il est avéré que ce qui porte le mieux et le plus rapidement ces fruits est une intéraction directe avec un pair qui va non pas délivrer un savoir mais également une expérience de mise en œuvre et va, le cas échéant, guider l’apprenant dans la résolution de son problème. On tend donc vers une intéraction conversationnelle qui s’intègre dans le flux de travail au lieu d’une diffusion unilatérale de savoir théorique souvent mal ciblée et, de toute manière, jamais actionnable où et quand il le faut.

Remise en cause de notre conception traditionnelle de la formation enfin puisqu’à  coté de ce qui se pratique aujourd’hui (et non en remplacement) il y a un besoin pour de nouveaux types de formations qui croit de manière exponentiel. Le contenu est le plus souvent un contenu de niche qui ne nécessite pas la mise en place d’un module de formation tel qu’on l’entend habituellement. De plus le sachant sera le plus souvent un praticien plutôt qu’un formateur ou pédagogue au sens habituel du terme. Un besoin qui nous fait sortir du cadre administratif et planificateur qui est souvent celui de la formation dans certains pays notamment en France. Enfin, un modèle qui renverse  les postures en faisant de l’apprenant un acteur de sa formation : demandeur, participant actif d’un dispositif souvent conversationnel il perd son statut de sujet passif. Enfin le fait de sortir d’une logique de capitalisation pure pour rentrer dans une logique de flux et de mise en circulation va également contre quelques dogmes établis.

Quand bien même on parle d’enrichir le modèle existant plutôt que le remplacer, on se heure donc souvent à  une barrière quasi philosophique par rapport aux tenants d’un modèle administratif et planifié, où les dispositifs sont conçus par des spécialistes et délivrés par des professionnels pour des apprenants qui ne sont que des sujet passifs et dont on suppose qu’ils sont incapables de prendre en main tout ou partie de leur besoin seuls. Question de culture peut être…remarquons que là  où nous disons “formation”, ce qui implique une activité allant de l’entreprise vers le salarié, nos amis anglo-saxons parlent davantage de “learning” qui renvoit davantage à  une action et une responsabilité du salarié. Et le terme apprentissage qui pourrait avoir sa place ici est souvent réservé à  d’autres types de dispositifs.

L’idée

Comme évoqué plus haut, l’idée est de faciliter au sein de l’organisation les échanges portant sur des savoirs très opérationnels, entre un “sachant” que l’on qualifiera davantage de praticien expérimenté et un  demandeur faisant face à  une situation de travail qu’il ne peut gérer de manière optimale au regard de son expérience et de ses savoirs. Mais pas uniquement car cela ne fait que résoudre la question du contenu et des modalités de transmission. Il s’agit donc également de permettre la rencontre des acteurs c’est à  dire assurer leur visibilité, leur accessibilité et, surtout, leur disponibilité.

Une remise en cause du dogme de la formation en entreprise

Les difficultés (liste non exhaustive)

On en a déjà  parlé plus haut mais on se heurte à  la conception traditionnelle d’une formation organisée, planifiée où les contenus doivent être validés à  priori et le formateur un professionnel…de la formation. Une vision idéale lorsque les savoirs évoluent peu dans le temps, qu’on a le temps de voir émerger et de formaliser une matière puis de la diffuser. Un système qui part du postulat que le demandeur n’est pas capable de connaitre son besoin et que le donneurs et contenus doivent être encadrés et surveillés. Un système qui, en somme, ne se fait qu’on confiance qu’à  lui-même et refuse de faire confiance aux individus. Une vision élitiste ou le contenu et l’art de le diffuser priment quasiment sur son impact. Notons, ceci dit, qu’il n’est pas question de substituer un dispositif à  un autre mais d’élargir l’offre face à  une évolution radicale des besoins.

Je viens de parler de la confiance entre le système et les individus mais de tels dispositifs nécessitent également un certain niveau de confiance entre les acteurs eux-même. Un sujet qui transcende le simple domaine de la formation pour être une problématique globale d’entreprise d’ailleurs.

Vient encore et enfin la question de permettre l’échange en lieu et heure.

Les pistes (liste non exhaustive)

Jusqu’à  présent deux pistes ont été principalement explorées.

La première concerne la mise en place de communautés de pratiques avec le potentiel et les limites qu’on leur connait. Potentiel d’abord car c’est une manière les plus puissantes de faire circuler et d’enrichir les savoirs dans un climat propice. Limites car se posent encore une fois les contraintes de réunion de la communauté, du temps et de la localisation de chacun.

De plus la communauté a deux limites. D’abord, suivant des règles ça peut être un groupe plus ou moins fermé. Ce qui ne permet pas toujours d’adresser le besoin d’une personne dont le sujet de la communauté n’est pas une activité récurrente mais un besoin ponctuel. Il n’y a pas nécessairement sa place et ne va pas faire la démarche d’y rentrer de manière ponctuelle (ce qu’elle n’accepterait peut être pas d’ailleurs). Enfin même si on identifie le “bon” pair au sein d’une communauté, la vraie passation de savoir se passe davantage dans une relation interpersonnelle. Pour rentrer dans les détails, parce qu’on est plus à  l’aise pour avouer ses limites en comité très restreint. Elle peut donc être l’amorce du dispositif mais n’est pas forcément suffisante.

Viennent ensuite les réseaux d’échanges réciproques de savoir. Une démarche organisée, animée, outillée de mise en relation entre offreurs et demandeurs fondée sur le volontariat et l’adhésion à  une charte d’engagement explicite incluant, entre autre, la réciprocité. Je ne m’étendrai pas davantage sur le sujet ici sachant que les RERS vont faire l’objet de futurs billets ici même.

La mise à  disposition technologique du savoir et de ses détenteurs ne suffit pas

Et le “social/2.0″ là  dedans ?

Je vais m’intéresser ici au “social” en tant que technologie uniquement puisque, par définition, les modalités de formation évoquées ici sont par nature sociale. En effet comme le disait Marcia Conner dans The New Social Learning: A Guide to Transforming Organizations Through Social Media

Social media is technology used to engage three or more people

Social learning is participating with others to make sense of new ideas

What’s new is how powerfully they work together.

En ce sens on n’a pas attendu les médias sociaux pour faire du social learning, et ce depuis des décennies.

Maintenant nul besoin de long exposé pour comprendre que le principal intérêt des technologies sociales ici c’est de régler les questions de temps et d’espace. Voire de capitalisation car si dans un système purement “humain” l’information circulante peut ne jamais être capitalisée, ici elle l’est. En tout cas pour partie, ce qui est mieux que rien. La technologie permet également un élégant mix d’échanges asynchrones/synchrones lorsqu’on couple technologies sociales et communication unifiée/messagerie instantanée etc. Elle permet enfin l’identification quasi instantanée des personnes et communautés pertinentes.

Mais l’expérience le montre : croire que la mise en place de la technologie adéquate va générer les comportements attendus est une grave erreur. Echanges individuels et communautaires peuvent être une pratique naturelle pour quelques uns, cela ne suffit pas en déclencher une adoption massive de nouvelles manière de procéder. On peut mettre 50 000 employés sur un réseau social et créer autant de communautés que nécessaire, les peupler d’experts et d’animateurs dévoués, cela ne suffit pas. On peut y amener les “demandeurs”, cela ne suffit toujours pas. Il faut le croisement entre un vrai dispositif organisé et la liberté permise par la technologie qui, sans cadrage, provoque davantage la peur des grands espaces que le sentiment de confiance nécessaire.

Autrement dit sans volonté délibérée de l’entreprise de favoriser ce type d’échange, sans aggiornamento culturel sur le “comment apprendre aujourd’hui”, sans officialisation du dispositif permettant d’y allouer du temps et de l’énergie on se contentera d’aider quelques happy fews qui, de toute manière, se débrouillaient déjà  très bien avant.

Un sujet que l’on traitera prochainement dans un prochain billet sur le RERS, cas d’entreprise à  l’appui. On y verra que l’équilibre entre le système et l’autonomie, le présentiel et le virtuel est, bien que difficile à  trouver et maintenir, la preuve que le “laisser faire” rendu possible par la technologie ne fonctionne pas mieux que le “ne rien laisser faire hors du cadre prescrit” qui prévalait auparavant.

Mais il faut bien garder en tête que rien ne se passera en dehors d’un dispositif concret. Ici autant qu’ailleurs le “built it and they will come” ne fonctionne pas.

 

 
  • Nicolas Hernandez

    Chez 360Learning, nous constatons que les choses avancent facilement dès lors qu’il y a un projet, c’est-à -dire un besoin bien identifié. Les porteurs du projet vont créer leurs formations, et les assigner aux personnes concernées. Ces personnes vont alors réagir et collaborer pour améliorer l’existant.

    La pompe est amorcée par la personne qui porte le besoin (par exemple un directeur commercial qui veut former son équipe), et les autres suivent (ce qui est plus simple car il s’agit d’améliorer quelque chose d’existant).

    http://360Learning.com

  • http://www.facebook.com/Sroquet Stéphane Roquet

    Nous avons testé chez nos clients différents dispositifs collaboratif de suivi de formation et les résultats sont effectivement nettement à  améliorer. Je retiens que l’échange, le suivi, la collaboration numérique doivent être inscrits dans la culture et les valeurs de l’entreprise ce qui expliquerait nos résultats …mais je trouve la condition de réussite “sévère” si on veut innover et former autrement.