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Les médias et réseaux sociaux ont quelque chose de paradoxal lorsqu’on est directeur produit ou marketeur. D’un coté ils représentent un potentiel de communication nouveau mais de l’autre ils remettent tellement en cause la nature de leur fonction – ou plutôt la manière dont on l’a exercée pendant des décennies – qu’ils sont en général utilisés de deux manières : pas du tout ou très mal. Pas du tout pour ceux qui trouvent les questionnements qu’ils apportent anxiogènes, mal pour ceux qui y voient un canal de communication et non pas l’expression d’une nouvelle approche de leur métier.

Il y a tout de même quelques « Social Product Managers ». Des directeurs produit qui n’utilisent pas les médias sociaux comme « un outil de plus » au service d’une manière de faire bien connue mais qui ont réinventé leur métier. Pas pour donner une raison d’être aux outils mais pour faire les choses comme elles auraient toujours dues l’être si la technologie avait existé pour s’affranchir de certaines contraintes.

Le Social Product Manager c’est le directeur produit tel qu’il aurait toujours du être

En fait ils ne sont pas une nouvelle race de directeurs produit mais des directeurs produit tels que la vraie nature de la fonction l’impose. Au nombre de ceux-ci Ed Brill qui occupe cette fonction depuis plus de 15 ans chez IBM. Dans Opting In il nous raconte comment il a inclu les médias sociaux dans son travail quotidien, dans sa mission. Ca n’est donc pas – et on s’en félicite – un énième livre sur l’adoption des médias sociaux ou l’art de brasser de l’air et occuper le terrain en 3 tweets mais le retour d’expérience personnel d’un directeur de produit dans une entreprise qui, quoi que « technologique », n’est pas spécialement le genre d’endroit ou on « rigole » et improvise sur le sujet.

Ed Brill ne théorise donc pas sur l’utilisation des médias sociaux et les stratégies social business au service d’un directeur produit. Il raconte ce qu’il a fait, comment, pourquoi…et ne fait pas l’impasse sur ses erreurs, des situations compliquées, des cas de conscience.

Ce que je retiens de Opting In tient en quelques points qui sont autant de challenges que le directeur produit va devoir prendre en compte à  l’avenir.

Comprendre sa mission

Tout commence par là . Outils ou pas. Si vous pensez que la raison d’être du directeur produit ou de l’équipe marketing est de pousser un produit sur le marché coûte que coûte et que plus vous mettrez le marché sous pression et l’étoufferez sous votre présence plus vous aurez de chance de réussir, passez votre chemin. Ce livre n’est tout simplement pas pour vous.

Le directeur produit est l’organisateur d’une rencontre

Ce qu’à  compris Ed Brill c’est que son rôle n’est pas  de pousser un produit vers le marché mais d’organiser la rencontre entre un marché et un produit et faire en sorte que chacun apprenne et bénéficie de l’autre. C’est de faire en sorte de faire rentrer le marché dans l’entreprise pour qu’elle, à  son tour, rentre mieux sur le marché.

Déduire les usages

Il faut avoir compris sa mission pour savoir pourquoi et comment utiliser ces outils nouveaux. De toute manière les outils n’ont de sens que par rapport à  une manière de fonctionner donnée. Une vision passéiste de la fonction entraine nécessairement des questionnements par rapport à  ces outils. Une vision moderne, au contraire, fait de ces outils un prolongement naturel de l’intention. La question qui se pose est alors toute différente : comment bien les utiliser.

Adopter les bonnes pratiques, comportements, postures.

Il ne s’agit pas d’occuper le terrain et faire du bruit mais d’apporter de la valeur ajoutée. Ed Brill nous explique tous les cotés de son métier qui sont impactés c’est à  dire toutes les activités et phases de son travail où mobiliser des personnes en étant dans une phase d’écoute, d’animation ou de prise de parole apporte réellement quelque chose, comment il le fait, et avec qui. En interne ou vers l’externe.

Ensuite tout est dans le comportement. Bien sur il y a la « machine marketing » de son entreprise, mais ce qu’il partage est l’expérience personnelle d’un « directeur produit social », autrement de quelqu’un qui, a titre personnel a « socialisé » ses pratiques. Ce qui est tout à  fait différent : on ne parle pas d’un plan qu’il élabore et que d’autres exécutent mais de la manière dont le directeur produit, lui-même et en personne, agit en son nom, de manière visible et transparente, dans le cadre de sa mission. On voit ici toute la valeur business d’une étiquette, d’une sorte de savoir vivre numérique appris sur le terrain, maitrisé par l’individu et « sécurisé » par l’entreprise.

Le savoir vivre numérique a une valeur business

Ce qui est passionnant ici est qu’Ed Brill explique la raison des comportements qu’il adopte, exemples à  l’appui. Quand répondre ou ne pas répondre. Que faire face à  une agression. Rentre dans la controverse ou pas ? Provoquer ou ne pas provoquer ? Quels sujets aborder que la communication d’entreprise ne peut / sait / doit aborder et qu’un individu incarnant sa fonction est plus légitime à  traiter ? Comment et pourquoi construire cette légitimité qui rend plus crédible que le titre marqué sur sa carte de visite ?

Ce qui est important ici est de comprendre les deux dimensions du sujet : l’apport de la démarche à  titre personnel par le directeur produit d’un coté et l’impact que cela doit avoir en termes de leadership en interne comme en externe de l’autre.

A titre personne j’ai beaucoup apprécié la transparence dont il fait preuve pour expliquer ses succès, ses erreurs, et les petits jeux de provocation auxquels se livrent des entreprises concurrentes et comment certaines situations ont été gérées, pourquoi certaines décisions ont été prises etc. Ceux qui pensent que le sujet est soit futile soit trop risqué aimeront voir comment les choses se sont effectivement passées entre IBM et certains de ses concurrents prouvant à  la fois que le directeur produit ne peut pas ne être dans le dispositif et que le risque est facilement gérable avec du bon sens.

Toutes ces questions je connais des directeurs produit, des responsables marketing qui se la posent. Formés à  se reposer derrière la machine marketing de leur employeur, conscients du potentiel d’une stratégie « social business » il ont besoin de repères au moment d’incarner personnellement, en public, leur rôle. Ils trouverons dans l’expérience d’Ed Brill beaucoup de réponses à  leurs questions.

A l’heure où les entreprises se cherchent des ambassadeurs il n’y a aucun doute que le directeur produit doit être l’un d’entre eux et le cheminement personnel d’Ed Brill en inspirera et rassurera beaucoup.

Gérer les risques dans une zone de confort et de confiance entre salarié et entreprise

Gérer les risques

Dernier point, et non des moindre, Ed Brill nous apprend comment trouver le bon équilibre entre un besoin de transparence et d’échange d’un coté et la gestion du risque, de la confidentialité et de tout ce qui inquiète légitimement les entreprises autant que les salariés amenés à  porter leur message sur la fine et subtile frontière entre bons usages et usages à  risque.

Notons, mais on en reparlera dans un prochain billet, que l’attitude de l’entreprise compte beaucoup ici. En légitimant et encourageant ces pratiques, en les encadrant de manière constructive elle contribue à  créer une zone de confort et de confiance qui rend les choses possibles.

Que dire pour finir ? On lit beaucoup de choses sur ce qu’il « faut » faire, sur des dispositifs, des pratiques. Ce qu’apporte Ed Brill est l’expérience d’un Directeur Produit qui a réinventé son métier et explique avec beaucoup de transparence comment il le vit au quotidien à  la fois en tant qu’individu et de salarié. C’est surtout l’histoire d’un cheminement personnel et professionnel agréablement narré et expliqué.

Un livre que tout directeur produit ou marketeur devrait avoir sur sa table de chevet.

Et si vous vous interrogez encore sur la pertinence de la démarche demandez vous ce qu’est un directeur produit qui ne dialogue pas avec le marché . Qui n’est pas capable d’incarner la voix de son produit. Qui ne peut porter, assumer, expliquer, défendre sur le terrain les décisions qu’il a prises.

Dans les grands restaurants le chef passe dans la salle, salue les clients, parle avec eux, les écoute, leur explique des choses…et retourne dans sa cuisine, parfois  avec une idée en tête. Un bon directeur produit se doit de faire pareil.