Digital Workplace et intranet : les tendances 2013 (1)

dwtrends2013-300x232Comme tous les ans à  la même époque, Jane McConnell nous livre son état de lieux des digital workplaces et les tendances à  venir après avoir évalué 362 organisations à  travers le monde. Je ne vais pas en détailler les 169 pages mais en faire un rapide survol commenté, comme si je le lisais avec vous avant de finir sur une synthèse globale. Pour ceux qui voudraient une approche plus synthétique et contruite, le rapport est en vente ici et un extrait comprenant l’executive summary téléchargeable gratuitement

La digital workplace : un intranet qui a réussi.

Le nom

Remarquons déjà  que le nom “digital worplace” remplace définitivement celui d’intranet. Pas un simple effet de branding : l’intranet traditionnel principalement dédié à  la communication et incluant quelques services est bel est bien mort de ne pas être devenu l’incontournable espace de vie et de travail que la digital workplace se promet de devenir. Ironiquement on pourrait définir une digital workplace comme étant un intranet qui a réussi.

Digital Workplace : un projet de transformation pas toujours assumé

Des attentes encore floues

Les attentes des entreprises par rapport à  une digital workplace sont très contradictoires à  mon avis : intelligence organisationnelle et réduction des coûts arrivent en tête, soit, et business performance en dernier. J’aimerais qu’on m’explique comment le premier n’est pas une condition du troisième qui, lui, conditionne le second. Vitesse et agilité arrivent juste devant business performance.

Cela me semble néanmoins en phase avec la réalité d’un grand nombre de projets dont on attend soit en désespoir de cause soit par manque de maturité qu’ils utilisent la technologie pour arriver à  un résultat tangible (réduction des coûts) sans passer par la case “changement de système”. Je commenterai un autre jour la récente étude de Gartner qui dit que seuls 10% des projets de réseaux sociaux d’entreprise réussissent  mais on est sur des questions similaires. Pour ceux que le sujet intéresse vous pouvez allez (re)lire ce billet d’Oscar Berg, et celui-ci et celui-là  de votre serviteur. Car n’oublions pas -et l’étude le montre clairement – que derrière la technologie c’est un projet de transformation de l’entreprise.

Ce qui est surprenant est que de manière globale les répondants disent que leur projet est aligné avec des objectifs stratégiques ce qui laisserait à  penser que le nécessaire est fait de ce coté. L’avenir livrera sa vérité mais on peut penser que si, effectivement, le projet digital workplace supporte un projet stratégique on est encore dans des projets assez jeunes et les conditions qui feront que la digital worplace contribuera au projet stratégique sont encore floues.

Un sentiment confirmé quand on voit certains écarts de discours entre les “early adopters” et les autres.

Vive les cols bleus !

C’est une découverte surprenante de l’étude : l’enjeu est vu comme beaucoup plus prioritaire dans les entreprises de cols bleus que de cols blancs. Un mythe qui tombe et c’est une bonne chose. Là  encore on peut, à  mon avis, expliquer les choses simplement : les populations en question sont aujourd’hui sous équipées (voir pas équipées du tout) donc ont un retard à  combler, l’impact sur leur travail d’une meilleure circulation de l’information est immédiatement mesurable et…le changement est chez eux quelque chose de plus pragmatique et largement moins politique que chez les cols blancs. Pour mémoire, un vieil article sur le sujet “cols bleus”. On peut aussi voir dans les difficultés actuelles du monde industriel la raison pour laquelle les entreprise de ce secteur poussent davantage vers des projets de transformation.

Question : le fait que les entreprises “cols bleus” mettent l’objectif “appartenance et engagement” plus haut que celles de cols blancs signifie-t-il qu’un retard a été pris par rapport à  ces populations où que la vision “communication” prime davantage que la vision travail ?

Le top management

La cause est désormais entendue de tous : s’agissant d’un projet de transformation de l’entreprise, le support du top management est requis. A quelques nuances près.

De manière évidente le top management est plus impliqué chez les “early adopters” où – et c’est la différence la plus notable avec les autres- il participe activement à  la vie de la digital workplace au lieu de rester observateur passif.

La mobilité : un nouveau modèle d’expérience et de valeur à  construire.

Mobilité

Un point essentiel qui arrive désormais au premier plan des priorités, porté par les politiques “Bring Your Own Device” officielles ou tolérées. Ceci dit je vois un enjeu majeur poindre : si le rapport montre que la mobilité est essentiellement vue comme répondant aux besoins des dirigeants et des personnes en mobilité, je pense qu’il s’agit d’une conception qui va bientôt voler en éclat. Déjà  parce que la mobilité concerne tout le monde, ensuite parce que (et on en reparlera dans des billets à  venir) la mobilité ne se limite pas à  rendre disponible l’existant par le biais d’applications mobiles. Il s’agit de réinventer une expérience et une proposition de valeur par l’usage contextualisée, propre au contexte de mobilité qui s’adresse à  tous, métier par métier. Une vision davantage orientée activité que contenu.

Prière de ressortir les feuilles blanches et revoir toutes les copies…

Mais on reparlera plus largement des enjeux de la mobilité en d’autres occasions.

Collaboration Sociale Vs Collaboration Structurée

Après l’étude du Real Story Group voici, enfin, un second document qui fait un distingo entre collaboration “sociale” et structurée, montre que les deux se complètent car n’adressent pas les mêmes besoins et ne tombe pas comme une grande majorité dans le panneau du “social à  gogo qui remplace tout, ne structure rien et érige la serendipity en modèle de pilotage d’entreprise”. Bravo et merci Jane !

La fonctionnalité ne crée ni le besoin ni l’adoption

Collaboration sociale

Deux tendances se dessinent ici : des “early adopters” relativement murs dans leurs usages et une majorité très, très, très en retard, même sur  l’implémentation de fonctionnalités simples simples comme les commentaires ou l’identification des personnes, profils et expertises. Et quand je dis très en retard je ne compare pas aux early adopter : les choses ont clairement, pour eux, très peu évoluées par rapport à …2007 ou 2008 au moins. Cela est, à  mon sens, normal et inquiétant. Normal car si les usages sont liés à  un projet d’entreprise on voit bien le décalage de vision entre le monde d’aujourd’hui, ses enjeux de compétitivité et la vision de l’organisation encore bien ancrée chez nombres de dirigeants. Inquiétant car au delà  du sujet Digital Workplace il y a des enjeux organisationnels vitaux que les entreprises semblent incapables d’adresser.

Et l’étude nous en apporte la confirmation : early adopters ou majorité suiveuse, tout le monde est déçu par l’adoption des outils. Même chez les early adopters cela prend du temps. Tendance confirmée, voire renforcée, lorsqu’on fait un focus spécifique sur les réseaux sociaux d’entreprise.

La raison ? A mon avis encore la même que celle que j’avançais plus haut : l’outil fait partie d’un projet de transformation et le réflexe naturel des entreprises est de se concentrer sur le projet et ne mettre en place la transformation que si nécessaire. Blague à  part, comme je l’écrivais la 3e ère du Social Business arrive mais n’en est qu’à  ses début.

Je concluerai sur le sujet en citant, comme souvent, Goldratt :

We should not expect an application to work in environments for which its assumptions are not valid

Voilà  pour cette première partie….la suite c’est la semaine prochaine, même jour, même heure.