En deux phrases : De quoi parle-t-on lorsqu’on parle de Social Business ? D’une philosophie ou d’un modèle de création de valeur. Seule la seconde option est viable et permet de tirer les conséquences nécessaires.

Sans rentrer dans l’insoluble question de définir le Social Business (même si heureusement j’ai l’impression que la course à  « la » définition qui a longtemps omnubilé le monde de l’entreprise 2.0 est moins de mise ici), il est tout de même intéressante de savoir dans quelle catégorie rentre le concept. Une philosophie de l’entreprise ? Une théorie du management ? Un concept marketing ? On comprend bien que selon la case on verra la chose sous un angle différent. Voire on ne la verra plus.

Vu comment les choses avancent et se mettent en place je suis de plus en plus enclin à  dire que le Social Business est principalement un business model. En effet c’est un modèle qui permet d’expliquer comment on transforme et mobilise des ressources et des actifs afin d’arriver à  créer de la valeur. Regardons cela en détail.

La ressource, la valeur, et comment passer de l’un à  l’autre

Les ressources :

Savoirs

Personnes

Capital relationnel et réseau

Réputation

Capacité créative et de résolution de problèmes, idées

Données et informations

La mobilisation et la transformation se passent grâce et au travers de :

L’engagement : indispensable pour que les individus délivrent leur plein potentiel, ce qui renvoie également aux politiques RH, Bien-être au travail et au management.

Les analytics : pour donner du sens et faire apparaitre des modèles dans l’utilisation des « social data » non structurées et dispersées. Indispensable à  la prise de décision.

Les processus : à  (re)construire, adapter, rendre adaptables et capables de s’améliorer au fil de l’expérience.

Le tout pour :

Créer et enrichir des savoirs

Développer des compétences

Prendre des décisions

Résoudre des problèmes

Ce qui dans l’économie post-industrielle est la clé d’une création de valeur tangible et réelle.

Pourquoi est-ce important ?

Parce que si on se dit quel le social business n’est qu’un concept marketing, on en fait ce qu’on en veut et on comprend bien son objectif final qui n’est pas nécessairement de servir le client final. Si on a voit le social business comme une philosophie on est toujours libre de l’adopter ou non, et la décision se fera davantage sur des valeurs que sur des éléments tangibles. De plus l’adoption se fera en fonction de l’envie de chacun. Si on considère le social business comme  business model c’est un peu différent.

Une philosophie se discute. Un business model rationnel non.

Si on se dit que les ressources en question sont négligeables ou qu’on peut en exprimer la valeur sans rien changer au modèle actuel, inutile de s’attarder sur le sujet plus longtemps. Mais dans ce cas je vous suggère quand même d’aller lire cette interview de John Hagel de Deloitte.

Si on se dit que non seulement ces actifs comptent (pour information ils représentent 80% de la valorisation d’une entreprise, à  quelques variations près selon les secteurs), qu’il importe vraiment de les exploiter et de les exploiter au mieux, et que cela implique de mettre en place des modes opératoires adaptés, alors cela change tout.

En effet on parle alors du cœur de la raison d’être de l’entreprise. Mobiliser des actifs pour remplir sa mission de manière économiquement viable. Si on voit donc le Social Business comme un Business Model et qu’on reconnait l’importance d’adapter les modes de création de valeur au monde qui est le notre aujourd’hui cela entraine un nombre considérable de conséquences. D’abord au niveau de la direction générale et de sa volonté de réellement transformer les choses autrement qu’en surface et d’imposer un modèle cohérent à  toutes les composantes de l’entreprise sans question de querelles de clocher ou d’égo déplacés.

Cela impose, justement, un alignement total, inconditionnel, de toute l’entreprise autour du modèle. Et justifie les impacts sur des domaines tels que le management ou les ressources humaines (fiches de postes, modes d’évaluation, d’acquisition et de transmission des savoirs, politiques d’engagement, de satisfaction, de bien être) par un argument des plus rationnels qui soient en justifiant le caractère productif de choses qui peuvent sembler facultatives si on en fait qu’une affaire de valeurs. Idem pour tout ce qui est des processus et modes opératoires au sens large.

Ou alors il reste la solution de se dire qu’on est très heureux avec un business model bancal qui ne répond plus aux enjeux du monde d’aujourd’hui et détruit plus de valeur qu’il n’en crée. Beaucoup ont essayé, peu on réussi.