Qu’il s’agisse de comprendre et expliquer ce que sont les réseaux sociaux d’entreprise ou de réfléchir à  leurs cas d’usages personnes, on structure souvent les choses autour de deux axes : les personnes et les contenus.

Les personnes puisqu’on parle en générale de démarches centrées sur les individus et une approche bottom-up. Les contenus puisque c’est le contenu qui stimule la participation, qui attire l’utilisateur.

Maintenant on constate que cela ne suffit pas à  donner assez de repères. Parce qu’une approche purement « personnes » manque de contexte. Connecter les individus et les mettre en présence ne sert à  rien si le contexte ne leur fournit pas un objectif commun. Idem pour les contenus : en dehors d’un dispositif de pure communication qui ne peut suffire seul (les collaborateurs ont un travail et ne peuvent passer des journées à  lire des contenus aussi intéressants soient ils), le contenu n’a souvent d’intérêt que par rapport à  un contexte précis.

Alors on peut bien sur penser « personnes » et « contenus » en même temps, mais il manquera toujours quelque chose pour asseoir la démarche.

Ce quelque chose est précisément le contexte. Ce qui nous amène à  une approche orientée « activité » du réseau social. Bien sur on peut investir beaucoup dans une machine à  café géante et miser sur l’émergence d’un lien affinitaire au travers d’un dispositif qui par principe ne saurait être lié à  la mission des participants (« ceci n’est pas un lieu de travail ») mais on préférera en toute logique s’assurer que les utilisateurs auront les repères nécessaires pour lier leur activité sur le réseau à  leur mission, à  leur travail, voire qu’elle soit à  minima balisée et intégrée dans la plateforme en question.

Il n’est donc pas question ici d’appter les utilisateurs par des contenus mais de construire les scénarios d’usage en fonction des activités des collaborateurs et amener dans la plateforme collaborative et les contenus et les personnes nécessaires à  leur exécution. La valeur ajoutée est ici la fluidité d’exécution, de coordination, d’information.

Si un membre manque l’outil est inopérant pour toute l’équipe

Ce qui nécessite d’abord d’identifier les activités clé des collaborateurs. Une approche similaire à  celle de la routine sociale. Une écoute des collaborateurs et l’observation de leur travail est ici essentielle. On est dans une logique d' »activity discovery » semblable par certains égards à  celle du « process discovery ». D’ailleurs une partie des activités sera liée aux processus, l’autre sera la mise en évidence de processus informels, de la réalité de l’exécution de tches routinières du quotidien en fonction d’un métier, d’une personne…

Pour une activité donnée on identifie ensuite les collaborateurs concernés. Ceux qui sont concernés de manière obligatoire (ils sont membre de l’équipe en question, sont les « owners » d’une partie du process etc…) et ceux qui le sont de manière facultative qui sont des pairs, des experts vers qui se retourner pour avoir de l’aide en cas de problème dans l’exécution de l’activité. Les premiers seront managés en groupe de travail, les seconds en communauté de pratiques (et chacun pouvant selon les sujets être membre d’un groupe, d’une communauté ou des deux). Il faut s’assurer que l’ensemble des personnes impliquées de manière obligatoire maitrisent parfaitement la plateforme. Pour eux le caractère quasi obligatoire du mode opératoire nouveau est capital : contrairement à  une communauté de pratiques, si un seul des membres d’une équipe projet n’utilise pas l’outil supportant le travail quotidien c’est comme si personne ne l’utilisait. Pour les autres il est préférable que tous soient utilisateurs et qu’on atteigne une masse critique d’actifs dans la communauté.

Un contenu n’est pas qu’éditorial. Penser à  l’information et aux données métier.

Ensuite il faut leur amener les contenus nécessaires. Quand on parle de contenu on pense souvent à  quelque chose de plus ou moins éditorialisé. Cela peut être vrai pour la communauté, le groupe de travail, lui, ayant besoin d’informations relatives à  l’exécution de l’activité. A l’ère préhistorique des réseaux sociaux on comptait sur les utilisateurs pour jongler entre les outils où se trouvait l’information et ceux où se déroulaient les interactions. Aujourd’hui un outil digne de ce nom permet de connecter les deux et ramener l’information des outils projet, des outils de gestion de tche, des progiciels métier dans la plateforme collaborative. A minima, pour des choses assez simples (gestion de tches etc..) l’outil peut proposer quelque chose de suffisant sans avoir à  l’adosser à  un outil spécialisé.

Vient enfin le balisage. Là  encore, à  l’ère préhistorique le balisage se faisait « ailleurs » : tches, étapes, milestones etc… et c’était aux utilisateurs de faire le lien entre ces tches et leurs échanges, leur collaboration. Aujourd’hui un outil digne de ce nom pourra s’appuyer sur les workflows des outils sus-mentionnés et les notifier dans le flux d’activité du groupe de travail, les transformant en objets sociaux autour desquels les activités collaboratives et « sociales » prendront place. Pour des choses simples l’outil social pourra proposer des fonctionnalités basiques, souvent satisfaisantes pour 90% des besoins. Dans le meilleur des mondes on agira sur le progiciel tiers depuis la plateforme collaborative par le biais de « widgets » incorporés dans le flux d’activité.

Les réseaux sociaux ne servent pas qu’au réseautage mais également à  la collaboration.

Cette logique ne dispense pas ou n’empêche pas les approches traditionnelles fondées sur les communautés, les individus, les contenus. Elle fera simplement en sorte d’apporter une plus value opérationnelle directe, un bénéficie rapidement identifiable pour tous et un ROI plus facilement mesurable et tangible car très proche de la « production ». Elle permettra également de drainer davantage d’utilisateurs et notamment les plus rationnels, sceptiques et obstinés par l’exécution à  tout prix.

On confond souvent social networking et collaboration sociale. La différence entre les deux est l’existence d’un objectif business imposé et mesuré et – souvent – le besoin de structurer les choses à  minima. Les deux se complètent mais on a tendance à  trop penser au premier et négliger la seconde lorsqu’on met en place des réseaux sociaux d’entreprise. C’est un tort.