Les directions marketing perdues dans le digital selon Accenture

cmo insightAccenture a récemment publié son CMO Insight Survey, synthétisant les enjeux du marketing digital  selon 400 directeurs marketing. Il en ressort une grande difficulté à suivre les demandes des clients dans un environnement de plus en plus complexe. Malgré ce constat et l’inadéquation des talents disponibles à ce contexte ils n’en demeurent pas moins confiants en leur capacité à améliorer leur performance.

Qu’apprend on, entre autre, de cette étude ?

Marketing Digital : trop de canaux, pas assez de compétences, ROI flou

• La pression reste très forte quant à la croissance et l’efficacité opérationnelle mais ce qu’on demande en plus aux directions marketing est d’être capable de saisir les opportunités quant elles se présentent avec des fenêtres de tir très courtes.

• Il existe une exigence de plus en plus forte en matière d’expérience client et de service.

• Il importe de maitriser les données digitales afin de pouvoir prendre des décisions en temps réel.

• Les directions marketing ont de plus en plus de mal à évaluer leur propre ROI.

• Malgré de fait que le digital soit un axe majeur dans nombre d’entreprise, peu de directions marketing estiment vraiment être à la hauteur. De plus le digital est mal intégré dans l’opérationnel et le business.

• Les deux problèmes majeurs des directions marketing sont les restrictions budgétaires et un déficit de talent en matière de digital.

• Les directions marketing sont perdues face à la prolifération des canaux digitaux. Cette prolifération entraine une multiplication des partenaires qui rend difficile une gestion cohérente du marketing digital.

Service et expérience client d’abord

Rien qu’on ne sache donc déjà, simplement la confirmation d’un certain nombre de tendances sur des sujets qui à force d’être laissés en l’état en deviennent de plus en plus cruciaux.

Je ne peux toutefois m’empêcher de me demander si la clé de la performance du marketing digital n’était pas justement en dehors du digital. Je m’explique : alors qu’on voit des entreprises essayer de trouver « la » campagne qui sera le mieux adapté à ces nouveaux canaux, à acquérir les compétences nécessaires à la maitrise de ses canaux, on voit bien que le problème est souvent ailleurs.

L’importance donnée à l’expérience client et au service le montre bien. Et si la maitrise des canaux digitaux en la matière devient une nécessité on voit bien qu’il s’agit d’un problème qui est est avant tout organisationnel et culturel. Si le développement de compétences digitales est important elles ne serviront pas à grand chose dans une organisation qui n’est pas adaptée au digital.

Un sentiment confirmé par l’idée de capacité à saisir les opportunités. Là encore c’est une question d’agilité opérationnelle au niveau de la direction marketing digital et, dans une certaine mesure, d’empowerment au niveau des équipes. Cela me rappelle le fameux discours de John Chambers devant les étudiants du MIT. Ce que j’en avais retenu était l’obsession de Chambers sur la capacité de l’organisation à anticiper et saisir les « transitions de marché » et c’est bien dans cette logique qu’on se situe. Mais là encore il s’agit davantage d’un problème d’agilité, de structure et d’évolution vers une Organisation Orientée Service . Le digital sert, bien sur, mais il ne pourra pas grand chose face à une organisation qui préfère la planification lourde à l’agilité et la réactivité. D’ailleurs, si le digital sert l’agilité c’est davantage le digital interne (collaboration) que le digital externe (communication et marketing).

Un problème d’organisation avant d’être un problème digital

Si l’étude montre bien que les directions marketing perçoivent l’intérêt de travailler en transverse pour diffuser l’importance du digital encore faut il que cette transversalité et ce qui découle du « focus digital » soit possible.

Vient enfin l’épineuse et passionnante question du ROI. Un sujet dont on reparlera plus tard mais qui n’est pas sans rappeler les nombreuses discussions sur le rôle des influenceurs. S’il existe effectivement un problème d’indicateurs pas nécessairement adaptés il y a également un problème de traçabilité. Quand est-ce que le bruit, la conversation se transforme en acte d’achat ? Peut être que le big data permettra un jour de répondre à cette question en traçant et corrélant un certain nombre de données mais aujourd’hui on semble se préoccuper de l’empreinte numérique de l’entreprise, étape indispensable, mais sans trop chercher à aller au bout des choses et mesurer l’impact de cette empreinte. A la fois un problème d’indicateurs, de disponibilité et de traitement des données et de traçabilité d’une chaine de valeur nouvelle donc.

Une dernière chose pour finir. Il s’agit là des enjeux du marketing digital vus par les directions marketing. Mais comprennent elles vraiment leurs propres enjeux et les attentes des clients ? Je vous rappelle à ce titre cette étude de 2011 de l’IBM Institute For Business Value qui entre autres choses avait clairement montré l’écart qui existait entre ce qu’attendaient les clients et ce que les entreprises pensaient qu’ils attendaient. Edifiant.

IBV customer ranking

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Et si, finalement, le premier enjeu du marketing digital était de comprendre le client ?

 
  • frederic abella

    Bonjour,

    Merci pour cette analyse que je partage entièrement.

    Ce qui est décrit, c’est le passage d’un monde historique (organisation, personne, mode de pensée, habitudes, expertises,…) à un monde nouveau (que nous ne connaissons pas encore.. sinon ce serait trop simple). Nous sommes en pleine transition.

    Les managers en poste sont les meilleurs pour l’ancien monde (en gros ils sont des experts de l’optimisation), et c’est pour cela que leur organisation les a nommés managers. Mais ils ne sont pas fait pour un monde en transition, en changement permanent. Si on leur donne pour mission de gérer le changement, ils vont l’optimiser (source Brian Solis).

    A propos des canaux (« Les directions marketing sont perdues face à la prolifération des canaux digitaux.’) c’est aussi la tentative de pousser le modèle actuel à faire toujours plus (plusieurs canaux et encore un autre, et encore un autre), alors que, comme vous le signalez, le problème est ailleurs et qu’il faut changer de paradigme, puis adapter l’organisation à ce paradigme. Je propose à ce sujet qu’il faut considérer qu’il n’y a pas de plus en plus de médias, mais 7 milliards de médias (http://ducontenuauclient.fr/2013/06/13/il-y-a-7-milliards-de-medias-changez-de-paradigme/). Le chiffre (tous les habitants de la terre) n’est évidemment pas juste, mais il exprime le fait qu’il ne faut pas optimiser mais qu’il faut penser comme totalement autrement pour être dans la bonne organisation

    Selon moi, et je le retrouve dans votre texte, il y a 2 autres paradigmes, le changement constant (dont découle une nouvelle organisation très agile) et le client (qui a toujours été là et sera encore là dans 20 ans). Il faut s’appuyer sur ces 2 constantes pour survivre dans cette période de turbulence jusqu’à ce que nous trouvions les modèles stables. Puisque nous ne maitrisons pas ce qui se passe à l’extérieur, il faut faire de la croissance organique avec un des actifs de l’entreprise, ses clients.

    Au plaisir d’en discuter

    Frédéric Abella