Dans un monde qui change vite, les entreprises se retrouvent empêtrées dans leurs stratégies. Un plan stratégique succède à  un autre qu’on n’a même pas mené à  son terme car le contexte ayant changé entre temps il n’est plus d’actualité. Le tout avec deux impacts majeurs, aussi négatifs l’un que l’autre : à  force d’être toujours au milieu du gué l’entreprise n’est jamais sur aucune des deux rives et les collaborateurs finissent par être perdus et démotivés devant cet enchainement de virages et l’impression que rien n’est jamais mené à  terme.

La stratégie n’est pas une destination mais un « enabler »

L’erreur est peut être de trop souvent considérer qu’une stratégie est ce qui mène d’un point A à  un point B. Si le point A est connu, le point B n’arrête pas de bouger ce qui fait que planifier son atteinte – ou prendre un an pour la planifier et 3 pour s’y rendre – fait souvent qu’on arrive à  l’endroit désiré mais qu’entre temps cet endroit n’est plus le bon. La destination relève de la tactique, la stratégie davantage de la manière dont on la choisit et pas de son choix.

Partant de là , une stratégie ne fixe donc plus une destination mais doit simplement rendre l’entreprise capable de changer de direction en permanence et de s’adapter, se reconfigurer en conséquence. Dans cette logique elle constitue un cadre, un « enabler » et sans décider du « où » ou du « quoi » rend possible n’importe quel « où » ou « quoi » futur.

Si Semco est une entreprise qui réussit et est souvent citée comme un modèle de pratiques managériales innovantes, certains sont très inconfortable avec le fait qu’elle se targue de ne pas avoir de stratégie. En fait, de mon point de vue, Semco a une stratégie : celle de toutes les rendre possibles et son plan stratégique est en fait décrit par ses principes managériaux et la « Semco Way« . Avec de telles fondations l’entreprise n’a pas besoin d’avoir de stratégie dans le sens traditionnel du terme, quelque chose qu’on établit, exécute et met à  jour le cas échéant. La stratégie se construit et s’exécute en tche de fond au quotidien, elle est une activité partagée, une activité de tous les jours et s’en trouve ainsi démystifiée, l’essentiel de l’énergie portant alors davantage sur l’exécution et l’action.

Des principes managériaux solides font office de stratégie permanente

On peut ainsi dire que Ricardo Semler a écrit une fois pour toutes la stratégies de son entreprise le jour où il a posé ces principes qui n’ont jamais été modifiés ou remis en cause au fil du temps.

Dans le même ordre d’idée je me plais souvent à  revoir cette intervention de John Chambers (CISCO) devant les étudiants du MIT. Il y dévoile l’idée qui préside à  la mise en place de nouvelles formes d’organisation (même si, et on en parle moins souvent, le système n’aura pas aussi bien fonctionné qu’espéré ce qui aura permis de comprendre que des communautés sans but assigné et responsabilité ne vont pas de paire avec productivité et efficacité) était d’être en phase avec les transitions de marché pour en tirer le meilleur profit. En d’autres termes, dans un marché en évolution rapide, plutôt que prévoir il faut une structure souple permettant d’identifier les opportunités quand elles apparaissent et apporter une réponse (produit, organisation, business plan) dans les meilleurs délais.

Ne plus prévoir mais saisir les opportunités

Derrière tout cela une réalité : l’avantage concurrentiel durable, Graal du dirigeant d’entreprise depuis des décennies, est mort. L’avantage concurrentiel réside désormais dans l’adaptativité. Ce qui n’est pas sans conséquence sur ce que votre stratégie doit viser à  construire :

– une entreprise connectée à  son environnement, qui détecte vite les tendances, en comprend le sens en exploitant données et informations non structurées en temps réel.

– une entreprise capable de mobiliser ses expertises en fonction de ces tendances pour construire une réponse appropriée

– une entreprise où, par conséquent, apprendre est une activité qui s’opère de manière collective, connectée, à  grande échelle

– une entreprise conçue pour l’innovation, la créativité et l’émergence des idées

– une entreprise capable de se reconfigurer rapidement en fonction des actions qu’elle décidera

On s’approche de très près de ce que l’on voit sous les appellations entreprise 2.0 ou social business mais cette approche nous montre le sujet sous une perspective nouvelle qui est loin d’être comprise de tous. Une entreprise n’a pas besoin de stratégie pour devenir un social business ou une entreprise 2.0, elle le deviendra parce que sa stratégie en fera une organisation apprenante, réactive et adaptative.