A moins que vous ayez passé l’été sur Mars vous avez certainement entendu parler de la réorganisation annoncée par Microsoft. « One Strategy, One Microsoft » : c’est ainsi que Steve Ballmer a expliqué la nécessité pour l’éditeur d’abandonner une organisation par produit pour passer à  une organisation par fonction impliquant, transversalement, toutes les lignes de savoir faire produit.

Les commentaires et les réactions ont été nombreux, critiques, élogieux, curieux, dubitatifs.

Maintenant qu’on a assez de recul et que tout le monde a son avis sur la question, voici ma petite explication de texte.

L’idée ici n’est pas de voir Microsoft en tant qu’éditeur de logiciels, acteur du marché du Social Business mais comme une entreprise « comme les autres », partant du principe que la situation que vit Microsoft n’a rien d’original par les temps qui courent et que, peu importe leur secteur d’activité, les entreprises qui vont devoir se poser les mêmes questions sont légion.

Une organisation moins lisible au niveau RH ?

Le passage d’une organisation divisionnelle à  un organisation par fonction est tout sauf aisée. Et selon Ben Thompson c’est une très mauvaise idée. D’abord parce qu’une telle organisation ne peut fonctionner que quand on a peu de produits (comme Apple), ensuite parce que l’impact sera très négatif sur les salariés. En effet une organisation fonctionnelle n’a pas de « P&L » par produit ou initiative, tout étant vu globalement du point de vue de l’entreprise. Conséquence directe pour les salariés : le nouveau Microsoft aura besoin de spécialistes et non plus de généralistes interchangeables gravissant les échelons au fur et à  mesure qu’ils atteignent leurs objectifs et, justement, dont la rémunération est très liée aux objectifs. Bref moins d’argent, moins de possibilités de vite grimper les échelons et faire carrière. Dernier point : une organisation divisionnelle est responsabilisante par nature du fait même du P&L alors que dans une organisation fonctionnelle il n’y aurait pas de responsabilité claire découlant directement du système.

C’est effectivement un problème mais un faux problème.

Une telle analyse part du salarié, pas de l’entreprise et encore moins du client. A quoi sert un système qui favorise le carriérisme si c’est au détriment des clients ? A rien. Alors que la force d’une organisation fonctionnelle est justement d’être orientée client, d’être orientée solution plutôt que produit. Alors que les besoins se complexifient l’approche fonctionnelle permet au client de ne pas se perdre voire se noyer entre les silos produit de l’entreprise et d’avoir une offre la plus intégrée et cohérente possible entre les différents produits de l’entreprise. Quant à  la responsabilisation c’est un faux débat : là  encore tout dépend de l’endroit où l’on met la mesure et l' »incentive ». Dans le cas d’une organisation fonctionnelle ce sera sur la satisfaction client et la valeur créée alors que dans l’autre c’est sur la vente pure sans égard sur la pérénité de la relation ou le bénéfice réel qu’en retire le client. Dans l’exemple d’un éditeur de logiciels. Les situations visées, pour un éditeur de logiciels par exemple ? Avoir, pour une même besoin, plusieurs offres en concurrence, qui se recouvrent en partie mais avec des points différenciant par ailleurs. Voire des produits en partie complémentaires, en partie faisant double emploi et n’étant pas totalement compatibles l’un avec l’autre.

Une belle promesse de carrière ne vaut rien dans une entreprise qui est à  coté de son marché

De ce point de vue la critique n’est pas valide. Que le système demande un nouveau mode de pilotage des carrières et des rémunérations et, potentiellement, nécessite des profils nouveaux ne présume pas de sa justesse ou de son invalidité. D’autant plus que tout le monde convient que la recherche du maximum local se fait systématiquement au détriment de l’optimum global et qu’il n’y a pas meilleur moyen de tuer transversalité, collaboration voire innovation que d’avoir une allocation des ressources stricte au sein de silos. En bref l’organisation divisionnelle se mesure sur son propre succès, même au détriment de ses clients, une organisation fonctionnelle se mesure davantage à  la valeur et aux bénéfice qu’elle crée pour ses clients.

Que cela dérange ceux qui construisent leur succès au détriment d’autres Business Units voire de leurs clients est une chose. Que cela responsabilise davantage les collaborateurs dans le long terme et demande des collaborateurs sensibles à  d’autres modèles de carrière également. Mais ça ne signifie pas que c’est mauvais pour l’entreprise, au contraire, et d’un point de vue « valeur client », c’est autrement prometteur et c’est ce qui compte. C’est la fin du modèle d’entreprise qui entretenait avec ses clients un discours du type

– mais ça n’était pas mon problème

– je m’en fous, c’est mon produit

La valeur, parlons en. Comme d’autres entreprises Microsoft s’aventure dans le Social Business. Pas en tant qu’éditeur (en tout cas ça n’est pas le sujet ici) mais en tant qu’entreprise. Et quel est l’objectif profond de la démarche ? Pas de multiplier les communautés comme d’autres ont multiplié les pains, pas de faire de chacun un partageur ou un « likeur » forcené sans aucune considération d’impact. mais de « mobiliser et développer des actifs intangibles dans le cadre de l’exécution de processus d’affaires ». Ce qui emporte toutes les questions de transversalité, d’évaluation de la performance, de management, d’allocation des ressources qui vont avec – et j’en passe. Les outils passeront idéalement après (les plus pragmatiques diront que Microsoft à  bien saisi la nature de l’enjeu puisque One Microsoft n’a semble-t-il pas été immédiatement décliné en One Sharepoint, conséquence inévitable à  mon sens mais miroir aux alouettes si on pense que seul l’outil changera l’entreprise). Cette question de mobilisation et développement des ressources en fonction du contexte est très cohérente avec l’approche organisationnelle de Microsoft. Et ça, Gene Marks l’a très bien vu : la réorganisation de Microsoft est simplement et uniquement une question de management des ressources. Le passage de l’ère Taylorienne à  l’ère du service et du savoir. Ca n’est pas simplement changer les gens de cases mais changer de business model.

Un modèle de création de valeur avant tout

Tout est donc parfait, Microsoft suit donc la voie d’Apple (une organisation purement fonctionnelle qui lui a fait passer une mauvaise décennie) ou d’IBM (une organisation mi divisionnelle mi fonctionnelle – donc matricielle – qui s’est totalement réinventée au milieu des années 90 pour se réadapter à  son marché avec le succès que l’on sait) ?

Non car il reste des écueils et des limites.

Tout d’abord le fait qu’on a rarement vu des entreprises réussir en mode fonctionnel avec un grand nombre de produits. C’est d’ailleurs pour cela que certaines grandes entreprise (GE, IBM…) combinent les deux. Art subtil du dosage, peu évident, soit, mais ça existe et ça s’appelle du matriciel. On peut aussi, lorsque certaines activités sont très différentes, faire du fonctionnel au sein d’une large entité. Chez Microsoft on pourrait être tenté de séparer le B2B du B2C. Ce qui n’aurait aucun sens dans un contexte de consumérisation des outils d’entreprise. Par ailleurs un bon exemple de réussite de la stratégie One Microsoft serait qu’un client émette un besoin e-learning ou serious game à  l’équipe Sharepoint et que 80% de la solution vienne de chez X-Box.

Ensuite, comme certains l’ont relevé, que le système ne fonctionne qu’à  condition que le client ne vive que dans un environnement purement Microsoft. Irréaliste tant pour le grand public que pour l’entreprise. Mais c’est là  qu’on verra si la greffe prend. Si la culture produit subsiste, c’est un risque majeur. Si la culture solution s’impose, au contraire, elle tirera la culture produit. Dans un cas la R&D décide et impose ses choix, dans l’autre elle propose mais s’adapte au principe de réalité. Dans un cas elle dit « c’est tout ou rien », dans l’autre « il faut des standards ouverts pour se fondre dans l’environnement du client ? adoptons les ! ».

Des modèles RH à  adapter ne sont pas une excuse pour refuser la réalité

Enfin, « last but not least », et c’est le corrolaire des points précédents, c’est une histoire RH, managériale et culturelle avant d’être une affaire de technologie et de ventes. Culture produit vs culture solution. Nouveaux modèles RH, nouvelle gestion des carrières, nouveaux types de profiles, nouveaux flux de décision. Ca n’est pas sans ironie que la situation me rappelle une citation de Lou Gerstner (IBM) qui a géré une situation similaire :

I don’t want to use the word reorganization. Reorganization to me is shuffling boxes, moving boxes around. Transformation means that you’re really fundamentally changing the way the organization thinks, the way it responds, the way it leads. It’s a lot more than just playing with boxes.

Et ça n’est pas le point le plus négligeable. Tout le talent qui existe dans une entreprise ne suffit pas à  s’affranchir d’une histoire, d’habitudes, à  construire et s’adapter à  une vision et des modes opératoires nouveaux. Il faudra des changements d’une précision chirurgicale, accepter de perdre des talents, en trouver des différents et, surtout, tirer un trait sur toute une partie de la culture d’entreprise. Possible mais loin d’être évident. Mais vu que c’est vital… Rappelons nous John Chambers qui  avait pratiqué avec talent l’analogie entre son entreprise et une équipe de basket : certains sont très bons dans un système de jeu donné, mais si on change le système ils deviennent médiocres. Si le changement de système est une condition de survie il n’y a qu’une conséquence à  en tirer.

En fait tout dépend de savoir si One Microsoft sera déroulée en se regardant le nombril, en mode « push », « parce que c’est nous et que c’est notre décision » ou en regardant le client et se disant « on le fait parce que c’est eux ». Entre les deux un monde et, peut être, la différence entre l’échec et le succès.

Changer le logiciel humain

Au final, et vous l’avez compris, One Microsoft n’était qu’un prétexte à  un billet, mais un pretexte qui tombait bien. Remplacez Microsoft par X ou Y, à  quelques nuances près dues au secteur d’activité on est devant un dilemme qui concerne l’essentielle des grandes entreprises. Et toutes vont se heurter à  la barrière RH, managériale et culturelle.

Comme d’autres avant, comme d’autres le feront après, Microsoft  a choisi de changer et a pris en compte le principe de réalité. La vision est lucide mais ne présume en rien de son succès : il faudra non seulement trouver des équilibres organisationnels fins entre divisions et fonctions (car au final derrière des mots nouveaux ils ne font que rebrander une approche matricielle bien connue) et surtout remettre à  jour, voire changer, le système d’exploitation le plus sensible et le plus instable qui existe : le système humain.