L’accompagnement est la clé de toute démarche social business, social collaboration ou je ne sais quoi qui réussit. Les entreprises le disent, les analystes le confirment et les éditeurs eux-mêmes reconnaissent que leur technologie, aussi belle soit elle, posée seule dans l’environnement de travail ne changera pas grand chose.

L’échec des initiatives purement tactiques

Mais que se cache-t-il derrière ce qu’on appelle ces programmes d’accompagnement ? La plupart du temps des initatives tactiques destinées à  amener l’utilisateur dans l’outil et lui faire avoir une activité. On parle de plans de communications, d’initiatives digitales ludiques. L’objectif n’étant ni la recherche d’un impact ni même parfois d’un bénéfice quel qu’il soit pour l’utilisateur. Présence et activité, c’est tout. Ce qui n’est pas sans rappeler le fameux « temps de cerveau disponible » cher à  certaines chaines de télé. Pas sur que les managers qui aimeraient une utilisation plus productive de ce temps et la salariés qui ont tout de même un métier, des objectifs et une certaine pression y trouvent leur compte.

Mais vous allez me dire que les initiatives tactiques sont essentielles et qu’elles sont, seules, garantes de la réussite de la stratégie. C’est vrai mais à  condition :

1°) Qu’il y ait une stratégie. Déployer un réseau social d’entreprise pour mieux collaborer n’est pas une stratégie, c’est déjà  une tactique. Etre présents sur twitter pour se rapprocher des clients pareil. Et une action tactique ne produit que rarement ses effets seules mais conjointement avec d’autres actions tactiques.

2°) Qu’on n’élude pas certains pans de la stratégie parce qu’ils dérangent. Les différentes branches d’un plan stratégiques concourent à  la réussite de la stratégie et le droit d’inventaire n’est pas possible. Chaque branche coupée enlève de la cohérence interne au projet. Lorsqu’une chaise a 4 pieds et qu’on en garde que deux il y a de fortes chances qu’il ne tienne jamais debout.

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L’outil est un des moyens de l’accompagnement, pas son objectif

Comme je le rappelle souvent on substitue trop souvent et facilement l’adoption (objectif de tout plan d’accompagnement qui se respecte) au sens et à  l’alignement.

Dans un cas c’est le salarié qui adopte, dans l’autre c’est l’entreprise qui crée le contexte qui donne du sens au changement, le rend logique et acceptable.

Dans un cas on fait des actions tactiques de communication, on est dans la séduction. Dans l’autre on travaille sur les leviers tels que l’alignement des compétences, des processus, des modes de prise de décision, de coordination, le leadership etc. Non parce que ça favorise l’adoption de l’outil – quoi que ça y participe largement – mais parce que conjointement avec l’outil cela correspond à  l’objectif stratégique de l’entreprise. D’ailleurs l’objectif que l’on est supposés atteindre est la transformation des modes opératoires et des modèles managériaux rendus, le tout facilité, « enablé », par l’outil. Pas la transformation au seul service de l’outil et encore moins l’utilisation d’un outil en dehors de toute transformation.

Pas d’accompagnement d’outil mais un accompagnement de l’entreprise

Tout plan d’accompagnement qui se respecte essaie bien sur de mobiliser RH, managers, métiers etc. Mais le plus souvent c’est pour faciliter l’adoption (comprenez contribuer à  la diffusion du message, à  la communication), non pour contribuer à  un changement de nature plus systémique en changeant soi-même. Tout le monde est d’accord pour amener les salariés vers les outils mais pas dans le case d’une remise en cause, d’une évolution de son propre métier, de sa manière de fonctionner.

Le grand malentendu sur les dispositifs d’accompagnement est que la plupart sont destinés à  accompagner les outils, pas à  accompagner l’entreprise dans sa transformation interne. L’enjeu est au niveau des RH, des compétences, des modes d’évaluation voire des fiches de postes, de l’organisation du travail au quotidien par les managers etc. Mais ces dimensions sont en général en dehors du scope des plans d’accompagnement, on espère juste que cela viendra seul avec le temps, que des salariés qui utilisent un outil dans un contexte défavorable vont réussir à  trainer toute l’organisation et la structure de l’entreprise derrière eux et la faire glisser sans qu’aucune initiative formelle ne soit prise en ce sens.

Un plan d’accompagnement aurait vocation, justement, à  faire bouger la structure et les pratiques quotidiennes. Il serait suivi par une dimension technologique mais pas top vite. Et l’outil ne serait qu’un levier au service de ce plan, pas son objectif premier.

Accompagnement : un terme qui traduit le flou des objectifs et des tches

D’ailleurs ce terme d’accompagnement est fort mal choisi. Que signifie-t-il ? Qu’on a peur de franchement passer devant et prendre le leadership ? Qu’on ne veut pas forcer ? Qu’on ne sait pas trop sur quel pied danser alors qu’on est là , qu’on aimerait bien mais qu’on n’ose pas ?

Comme le disait David Abiker dans un billet un peu provocant :

Généralement quand on accompagne quelqu’un on ne fait pas grand-chose. On lui tient compagnie ce qui n’est déjà  pas si mal.

Une autre fois j’ai lu le mot accompagnement présentiel, là  j’ai eu envie de rigoler.

Dans le conseil certains mots en ont remplacé d’autres et racontent souvent le flou des tches à  accomplir et des résultats à  atteindre. Le verbe accompagner signifie alors qu’on a décroché le contrat et qu’ensuite on verra ce qu’on fait. On sera là  et ensuite on avisera…

Méprise sur le sujet de l’accompagnement. Flou sur les vrais enjeux car personne n’ose ouvrir la boite de Pandore. Alors on chemine ensemble, chacun attendant que l’autre suggère un changement de cap drastique. Une agréable balade champêtre qui, malheureusement, ne fait souvent que ramener tout le monde au point de départ.

Pas grave. Au moins on aura pris l’air.