Si on devait opérer une dichotomie dans les approches « social business », il est évident qu’elle s’opérerait entre l’interne et l’externe. L’externe où les initiatives sont de plus en plus claires, orientées métier, parfois process, avec des mécanismes clairs et un fonctionnement mesuré. L’interne où l’on on mesure peu voire pas, où l’on évite à  tout pris la transformation des process et où on met le changement à  disposition en espérant que bon sens et séduction feront le reste et que les choses se passeront sans qu’on ait besoin de faire de mécanique organisationnelle et humaine.

Pour ceux qui chercheraient encore des preuves demandez vous une seconde combien de process on été remis à  plat ou créés au niveau de la relation client ou du marketing dans le cadre de la « transformation digitale et sociale de l’entreprise » ces dernières années et combien d’entreprises ont revu leurs mécanismes de reporting, de  délégation, la manière dont s’opère la coordination en interne voire les modes de mesure de la performance etc. CQFD

Consommacteur et Client Directeur Général

Nul besoin de chercher midi à  14h : c’est la proximité du client qui « tire » l’impératif de transformation dans la mesure où il est source de revenu et vecteur de réputation alors que le salarié est coût et vecteur d’ennuis. Certains parlent de « consommacteur », d’autres comme IBM de « Client Directeur Général » pour désigner cette réalité nouvelle : désormais outillé pour peser dans une relation dans laquelle il a son mot à  dire (il paie…), le client impose à  l’entreprise de revoir ses modes opératoires. On est ainsi passé en quelques années de stratégies purement média (on utilise des canaux nouveaux pour faire comme avant, pousser des messages) à  des stratégies relationnelles, productives, voire à  de la co-construction lorsque c’était possible. Le client est rentré dans l’entreprise et elle s’organise en fonction sachant qu’au delà  des « likes », « RT » et autres « +1 » il vote au quotidien avec son carnet de chèques. Ce qui n’est pas le moindre des arguments.

Grossièrement résumé c’est l’application du principe de « pull » à  l’entreprise qui est à  l’œuvre. De quoi s’agit il ? D’inverser la logique du flux relationnel entre l’entreprise et son écosystème pour tirer profit des opportunités, s’organiser en fonction du marché et du besoin, mettre en œuvre les bonnes intéractions, combiner les bons talents. Et ce dans logique qui relève davantage de l’émergence que de la planification. Ceux que le concept et sa mise en œuvre effective dans l’entreprise intéresse liront avec le plus grand intérêt The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel.

Le « Pull » : un principe de survie Darwinien

Le « Pull » après avoir fait ses preuves dans l’organisation de  la production devient donc une logique d’adaptation et de transformation organisationnelle. Quasiment un principe de survie darwinien. Et c’est justement ce qui fait ce qui fonctionne vers l’externe peine à  se mettre en place en interne.

Car si les projets externes donnent lieu à  des transformations internes (nouveaux départements, process revus, nouveaux profils, évolution des périmètres de responsabilité, outils adaptés)…ça n’est que dans le cadre de leur propre périmètre, sans que cela ne déteigne ni ne se diffuse ailleurs dans l’entreprise, pour le reste des activités. Comment se fait il, dès lors, que la logique de « pull » qui tire la logique de transformation d’une partie de l’organisation reste impuissante face à  l’autre, plongeant certaines entreprises – et leurs DRH – dans une certaine schizophrénie : il y a eux qui sont « orientés client » avec leurs modes opératoires, leur mode de management et leurs outils….et les autres.

Le pull tire le changement en actionnant deux levier. Le sens et l’alignement.

Le sens car on voit de manière claire et immédiate ce qu’on gagnerait à  faire autrement. Et plus on est proche du client plus les choses apparaissent comme vitales et impératives, raison pour laquelle on vu beaucoup d’entreprises se lancer – parfois d’une manière infiniment maladroite – dans les réseaux sociaux grand public alors qu’en interne on se perd en études d’opportunités, gestion de risque et est étouffé par la peur de bouger d’un milimètre l’ordonnancement soigneusement mise en place depuis des années. Mais peu importe que les premières initiatives externes aient été infructueuses voire parfois calamiteuses : elles ont été des étapes nécessaires qui ont permis de prendre la mesure de l’enjeu pour, ensuite, réussir.

Le  sens fluctue également en fonction de l’éloignement par rapport au client. Quand on est « en face » du client on est plus enclin à  modifier les règles, à  « hacker » le système pour mettre les référentiels en phase avec les opportunités. Quand on est éloigné du client les référentiels en place ont plus de poids que l’opportunité et le système pèse plus que l’initiative individuelle. Cette fameuse initiative individuelle qui fait que si certaines initiatives externes ont commencé sous le radar, en mode « bricolage », elles ont ensuite été officialisées avec les modes opératoires appropriés.

Ce qui nous amène à  l’alignement. Les process sont réécrits, les fiches de postes également et ainsi de suite de manière à  ce qu’un comportement et un mode opératoire nouveau ait du sens et que le contexte du travail soit aligné par rapport à  tout cela (évaluations, missions etc…). Parfois a posteriori, parfois au fil du temps, « en marchant » au fur et à  mesure qu’une expérimentation fait ses preuves, que l’urgence est rendue nécessaire par le si proche client. Plus on est proche du client plus le sens génère l’alignement en quasi temps réel du contexte de travail.

Collaboration sociale et double gravité

Le collaborateur est donc pris entre deux feux. Le sens, l’opportunité du changement d’une part, et le poids du système qui donne, lui, du sens au status quo. Deux pôles d’attraction dont la force de gravité varie selon qu’on soit proche ou non de la zone d’impact donc…du client. Plus on est proche du client plus le « pull » sera un driver efficace, plus on en est loin plus l’inertie du système favorisera le status quo.

Et c’est là  tout le paradoxe de la collaboration sociale et des technologies qu’elle met en œuvre. Elle est la conséquence logique et le support d’une démarche de pull à  l’échelle de l’entreprise mais suivant sa place dans l’organisation, chacun ne sera pas « tiré » par la même force. Certains le seront par les opportunités externes et le marché, d’autres le seront par le poids du « système entreprise ». Pour ces derniers c’est donc au système, à  l’environnement de travail d’être porteur de sens, d’être aligné avec le changement désiré pour tirer le changement en question. Paradoxe donc car pour ce qui est de la collaboration sociale, supposée incarner une logique de pull, faute d’être elle-même tirée par quelque chose qui a du sens, on ne peut la faire rentrer dans l’entreprise que par « push ». En forçant son entrée dans un contexte qui n’est pas fait pour.

Aussi évident que cela puisse paraitre, on ne fait pas rentrer dans l’entreprise un ensemble d’outils et de pratique supportant une logique en employant une logique opposée. De la même manière qu’on ne doit s’attendre à  ce qu’une application fonctionne dans un environnement dans lequel ses hypothèses sont absentes, on ne doit même pas s’attendre à  ce que le dit environnement l’accepte.

Ce qui permettra une large diffusion de la collaboration sociale c’est à  la fois une logique de sens et un environnement de travail favorable. C’est ce qui crée l’appel d’air pour la collaboration sociale, et pas une tentative de greffe entre deux organismes aux ADN incompatibles.

Si le pull est un mécanisme de survie Darwinien, l’entreprise a construit un ensemble de règles et de dispositifs qui ont pour but de protéger sa structure interne du changement externe. A l’heure où ce changement est une opportunité vitale ces derniers sont devenus son fardeau.

C’est pourquoi changement et innovation arrivent souvent aux « bords », zone de contact entre l’entreprise et son ecosystème, et rarement de manière organisée depuis le centre. Mais c’est davantage la conséquence d’une situation qu’on laisse perdurer qu’une fatalité.

Sinon faire en sorte qu’on considère enfin ses collègues comme des clients internes…

 
  • Raisons pour lesquelles je crois en la notion de « cross functional team » : des petites équipes de personnes focalisées sur l’accomplissement d’un objectif avec des rôles et responsabilités bien définis.

    Jérémy Goldyn