L’holacracy chez Zappos : ni chef ni hiérarchie. Vraiment ?

zapposC’était la grande annonce de la fin 2013 en terme d’innovation managériale. Zappos annonçait l’adoption d’un modèle de management appelé Holacracy. Il s’agit d’une transformation de l’entreprise visant à  la rendre plus réactive, adaptable, efficace, en se concentrant sur les missions à  réaliser plus que sur les rôles et postes.

L’entreprise sera composée de “cercles” en fonction des différentes activités, chaque individu étant en fonction de ses compétences et ses besoins membres de plusieurs cercles. Fin des intitulés de postes. Fin du manager traditionnel également : les cercles seront animés par des “mentors” qui n’auront pas de pouvoir hiérarchiques direct sur les employés mais les affecteront à  des missions sans pour autant avoir le pouvoir de leur dire comment faire les choses. Fin de la hiérarchie également.

Responsabilisation et recentrage sur le travail à  faire

Cette redistribution des pouvoirs vers la périphérie a pour but de recentrer, je l’ai dit, les gens sur le travail à  réaliser, ramener le pouvoir de décision au plus proche du terrain et rendre chacun plus responsable dans une logique d’intrapreneuriat. Le Graal recherché par tant d’entreprises.

Si de nombreuses entreprises ont déjà  adopté le modèle “Holacracy“, croisement des entreprises agiles et du lean management,  Zappos est aujourd’hui la plus importante en taille (1500 personnes) à  l’avoir fait.

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Source : http://holacracy.org

Alors Zappos un modèle d’entreprise sans management ni hiérarchie ? Tout dépend comment on voit les choses.

Comme je l’ai déjà  écrit une entreprise sans manager n’est pas une entreprise sans management. Pouvoir et responsabilité existent mais sont distribués du centre vers la périphérie, de la direction vers le terrain, vers l’action. Et si le salarié est maitre de la manière dont il fait les choses il n’est pas pour autant maitre de ce qu’il fait : le leader/mentor garde la main sur l’affectation des ressources. Si le modèle permet au salarié de se développer vers les activités qui l’intéressent le plus dans une logique d’intrapreneur, il doit pour cela savoir se vendre et travailler sa marque personnelle pour être reconnu et affecté aux “bonnes choses”. Une logique fondée sur les résultats et la marque personnelle, l’équilibre des deux facteurs étant supposé être une garantie contre l’arbitraire et les jeux politiques.

Les résultats, parlons en. L’évaluation n’est pas absente de l’holacracy mais fonctionne à  l’inverse des systèmes conventionnels. Ici on se fait remarquer quand on n’est pas assez “staffé” (preuve que les leaders ne vous considèrent pas comme un premier choix pour une mission) ou parce que les employés en charge de surveiller la culture d’entreprise trouvent que vous n’y trouvez pas votre place.

Managers et hiérarchie de disparaissent pas mais s’expriment autrement

Ce qui suscite quelques commentaires et interrogations de ma part.

Tout d’abord au sujet des jeux de pouvoirs. En distribuant les responsabilités Zappos entend se débarrasser des jeux hiérarchiques et politiques de l’entreprise. Mais sera-ce vraiment le cas ? Là  dessus je rejoins Bob Sutton :

Comme il le dit au Washington Post :

“montrez moi un groupe de cinq humains, cinq singe ou cinq chiens et j’aimerais en voir un où aucune différence de statut n’émerge. Nous sommes ainsi en tant que créatures”.

Bien que Sutton dise que l’idée de supprimer friction et compétition interne is la bonne, “créer des situations où l’on sait qui a le pouvoir de décision est important”. Sans cela, dit il, “vous aurez davantage de politique”.

La hiérarchie et les différences de statut ne sont donc pas supprimées mais s’expriment différemment. Et, comme le dit Sutton, si les responsabilités ne sont pas claire on assistera, au contraire, au renforcement des jeux politiques.

Ce que semble faire Zappos est de transformer des attributs conférés en attributs mérités et séparer la dimension “exécution” du travail de la dimension développement personnel, les employés devenant seuls responsables du second dans une organisation centrée sur le travail à  exécuter.

Ce qui amène à  se poser une autre question (à  laquelle je n’ai pas l’esquisse d’une réponse) : est ce que le passage d’un système d’autorité fixe et explicite à  un autre système d’autorité mouvant et implicite est ressenti différemment par les salariés ? On peut penser que oui car ils contribuent eux même à  donner cette autorité. Mais on peut également craindre que pour certains l’autorité et les jeux de rôles et de statut qui en découlent sont perçus de la même manière dans les deux cas. Peut importe la manière dont elle est attribuée, l’autorité reste l’autorité avec tout ce qui en découle.

Le rôle secondaire des technologie sociales dans la transformation

Second point, qui me tient particulièrement à  cœur, le rôle de la technologie et des technologies sociales en particulier pour supporter ce type d’organisation. Si je vais sur le site d’Holacracy je peux lire “purposeful organization through social technology”. En fouillant un peu je trouve bien glassfrog un logiciel adapté à  ce type de fonctionnement, supportant les activités tels qu’elles sont organisés dans une “holacracy”. Un logiciel qui n’a pas l’air d’avoir grand chose à  voir avec les solutions de type “réseau social d’entreprise” telles qu’on les voit en général mais spécialement adapté au fonctionnement d’une holacracy. Preuve s’il en est que les outils de travail ne peuvent être des outils fourre-tout proteiformes mais suivre la structure du travail, lacune dont souffrent en général les réseaux sociaux d’entreprise. Ensuite le logiciel est bien présenté comme le “compagnon” de la démarche ce qui signifie deux choses. La première est que le logiciel sans démarche organisationnelle ne sert à  rien. La deuxième est le caractère facultatif du logiciel : il aide mais n’est pas essentiel. C’est l’organisation qui l’est. Tout le contraire de nombreuse démarches “entreprise 2.0″ ou “social business” qui visent le même objectif mais reposent sur l’illusion que l’adoption de la technologie suffira à  transformer l’organisation.

Troisième point : il s’agit d’une démarche volontariste déployée par le haut, avec un agenda et quasiment un “plan de migration”, là  encore très différent des démarches d’adoptions par le bas qui prendront le temps qu’elles prendront et auront les résultats qu’elles auront.

 

 
  • FONTENEAU

    Merci Bertrand de ce partage. Je connais déjà  ce système de management – pratiqué à  une époque chez GORE-TEX -, mais il est toujours bon de (re)donner de nouveaux exemples.

  • http://igipartners.com Bernard Marie Chiquet

    Merci pour votre article et vos points de vue qui peuvent sans doute contribuer à  clarifier de nombreuses fausses idées qui circulent sur l’Holacracy, surtout suite à  l’annonce de Zappos reprise par de nombreux journalistes. A ce sujet, je vous invite à  voir ce blog http://lexcellenceenholacracy.com/cinq-idees-fausses-sur-lholacracy-holacratie qui rectifie certaines incompréhensions sur ce qu’est réellement l’Holacracy.

    Mon point de départ sera de poser la question : Que mettez-vous derrière le mot “Hiérarchie”? et de repartir de votre citation de Bob Sutton.

    « Montrez moi un groupe de cinq humains, cinq singe ou cinq chiens et j’aimerais en voir un o๠aucune différence de statut n’émerge. Nous sommes ainsi en tant que créatures ».

    Si on considère que en dehors de toute organisation, il y a une hiérarchie qui s’installe et existe entre les individus alors quel que soit l’organisation qui serait mise en place avec ses mêmes individus, cette hiérarchie préexiste de fait et pourra évoluer sans doute de façon différente selon le mode de gestion du pouvoir qui sera mis en place.

    Lorsque je parle de hiérarchie, je parle de la pyramide managériale, celle de la “subordination” reprise par le droit du travail et les organigrammes, celle qui fait que lorsque quelqu’un dans une entreprise se présente, il vous dit “je suis untel et je reporte à  Monsieur ou Madame X.” “Mon responsable est Monsieur ou Madame X.” “Je travaille pour Monsieur ou Madame X.” Et d’ailleurs, Monsieur ou Madame X. peut lui demander/ordonner de façon directe ou plus subtile de faire tel ou telle action, tel ou tel projet . Monsieur ou Madame X. sont appelés dans ce modèle des Managers.

    Ceci n’existe plus en Holacracy. Il n’y a pas d’organigramme. En ce sens, il n’y a plus de hiérarchie, ni de Managers.

    Est-ce à  dire que la structure est plate/flat? ou qu’il n’y a plus de structure?

    Non, pas du tout. Il n’y a plus cette structure construite autour des/sur les personnes. En réalité, il y a plus (+) de structure mais il ne s’agit pas du tout du même type de structure: en Holacracy, celle-ci se fait non plus à  partir et autour des humains (un chef, des sous-chefs eux-mêmes chefs de sous-sous-chefs, etc.) mais autour du travail. A partir de la raison d’être de l’entreprise (ce qu’elle apporte au monde), sont définis des fonctions (cercles) et des rôles qui sont des éléments, des unités organisationnelles indépendants des personnes. Un cercle n’est pas un ensemble de personne. Un rôle n’est pas une personne. Ce point est clé, l’Holacracy enclenche dans la matière un processus de différenciation entre les organisations et les humains, entre les rôles et les personnes qui sont affectées à  ces rôles. C’est un des apports majeurs de l’Holacracy d’apporter cette discipline, cette nouvelle matière, ces mathématiques de la gouvernance qui explicitent la description des rôles avec ses 3 éléments et des régles/opérations/processus qui permettent de créer/faire évoluer/supprimer ces rôles en fonction des besoins d’évolutions de l’entreprise (appelés Tensions) ressentis par tout à  chacun au cours de son travail, ceci indépendamment des personnes.

    Cette structure en cercles, fractale s’appelle une holarchie (concept défini par Arthur Koestler) de rôles et de cercles. Voir par exemple l’holarchie de iGi Partners https://glassfrog.holacracy.org/organizations/30

    Avec le choix de l’Holacracy comme nouvelle technologie sociale des organisations, on passe donc d’une hiérarchie de personnes avec des managers qui managent des collaborateurs à  une holarchie de cercles et de rôles, o๠chaque personne est affectés à  un ou plus vraisemblablement plusieurs rôles dans différents endroits de l’organisation en fonction de leurs aspirations et compétences (voir un exemple https://glassfrog.holacracy.org/people/258) .

    Les mots d’avant comme hiérarchie et manager ne peuvent juste plus convenir… Il faut passer à  d’autres mots de mon point de vue, en l’occurrence holarchie et Premiers Liens. Il y a bien sà»r des similitudes entre holarchie et hiérarchie d’une part, entre manager et Premier Lien d’autre part – mais les différences sont bein plus importantes que les similitudes et par conséquent le changement des mots est requis et inévitable de mon point de vue si l’on veut vraiment y voir clair et laisser ouverte la porte du changement pour enfin sortir du statu quo qui est le plus souvent synonyme de nombreuses difficultés chroniques (jeux de pouvoir, problèmes de communication, peur, manque d’autonomie, etc.) que je cottoie depuis plus de trente ans que je navigue dans les organisations.

    En espérant avoir contribué à  apporter un peu de clarté sur ses différences subtiles et difficiles à  appréhender tant qu’on ne pratique pas l’Holacracy et sans vouloir faire de l’Holacracy la solution miracle mais simplement une nouvelle technologie sociale qui peut être dans certains cas une alternative au modèle conventionnel par défaut.

    Bernard Marie

  • Pierre

    Ce qui est surprenant et gênant avec l’holacracy, c’est le Trade Mark à  l’heure des logiciels libres ! Encore une pompe à  fric ?
    Par, ailleurs, il y a quelques mois, des conférenciers vantaient la notion de bonheur chez Zappos, et patatras, à  peine racheté par Amazon, on y implante l’holacracy !!!

  • C. Laronde

    Comment une entreprise pratiquant l’holocratie en France intègre-t-elle ses salariés RQTH dans son fonctionnement ?

    • http://igipartners.com Bernard Marie Chiquet

      Comme toute autre entreprise. L’Holacracy n’apporte pas de solutions spécifiques, c’st un nouveau système d’exploitation pour gérer le pouvoir et définir les autorités de façon distribuée.

      • C. Laronde

        Désolé, je ne comprends pas votre réponse…

        “Cette redistribution des pouvoirs (…) a pour but de (…) rendre chacun plus
        responsable dans une logique d’intrapreneuriat.
        […]
        “le salarié (…) doit pour cela savoir se vendre et travailler sa
        marque personnelle pour être reconnu et affecté aux « bonnes choses »”

        Comment les personnes en difficulté (quelles que soient leurs difficultés : sociales, cognitives, relationnelles, santé, handicap…) peuvent-elles trouver leur place dans ce système ?
        J’ai plutôt l’impression que “dans une logique d’intrapreneuriat”, il faut au contraire être pleinement conscient de ses capacités et les orienter dans le seul bénéfice de l’entreprise pour y avoir sa place, avec évaluation par les pairs.

        Comment est menée cette évaluation, sur quels critères, principes ? Quelle pondération pour les salarié-e-s RQTH ?

        Le terme de “nouveau système d’exploitation” que vous employez semble bien résumer cette logique, même s’il est un peu malheureux.

        • http://igipartners.com Bernard Marie Chiquet

          C’est moi qui n’avait sans doute pas bien compris/développé la réponse à  votre question.
          Oui, vous avez raison, “cette redistribution des pouvoirs peut permettre à  ceux qui le veulent/peuvent rendre plus responsable dans une logique d’intrapreneuriat.” Ce n’est pas son but premier mais c’est une conséquence de ce nouvel “operating system” :)
          En même temps, j’observe dans mon expérience de 4 ans qui reste faible, que ce système semble embrasser tout à  chacun dans ce qu’il est sans ajouter une quelconque pression sur la façon d’être.
          J’ai par exemple en tête, une femme de plus de 50 ans, exécutante depuis toujours, introverti. Cette femme n’a pas changé de comportement pendant les 18 premiers mois. Et c’est parfait, elle a le droit d’être comme elle est. Et elle avait un rôle qui était compatible avec son mode de fonctionnement, le même que celui qu’elle avait avant de passer en Holacracy. Et c’étatit ok pour l’entreprise comme c’était déjà  ok avant (D’o๠ma 1ère réponse à  question). Puis un jour, elle a commencé à  prendre des initiatives (traiter des tensions en Holacracy) et j’observe (çà  fait maintenant 3 ans) que cette personne tout en restant elle-même, sans pression de l’organisation, prend plus de place, plus sa place. Voilà , je n’ai pas plus à  vous partager sur le sujet à  ce stade. Je n’ai pas encore eu l’occasion d’observer l’impact sur les salariés RQTH. Je vous remercie de pointer ce sujet qui me permettra de l’étudier lorsque/si le cas se présente.

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