digital workplaceL’édition 2014 du fameux et très attendu rapport de Jane McConnell sur la Digital Workplace vient de sortir et il est disponible ici. Il s’agit, à  mon sens, d’une édition majeure qui marque un tournant dans l’histoire des intranets et de l’environnement de travail digital.

D’ailleurs le rapport ne s’appelle plus « Digital Worplace Trends » mais « The Digital Workplace in the Connected Organization ». Quel chemin parcouru depuis les édition qui parlaient de l’intranet. Mais cela montre bien une réalité : la Digital Workplace n’est plus un concept futuriste nébuleux mais désormais une réalité dans un nombre croissant d’entreprises comme le montrent les résultats et pratiques des 20% d’entreprises les plus avancées parmi les 314 interrogées.

La digital workplace : au croisement des hommes, de l’organisation et de la technologie

D’abord qu’est-ce que la Digital Worplace ? Jane McConnell nous donne dans cette édition une définition enfin aboutie et exhaustive :

model-simple-©La Digital Workplace est un mélange entre les personnes, l’organisation et les outils. Elle doit appréhendée selon trois perspectives :

– Capacités :  individus et outils servent conjointement les objectifs des personnes, de l’entreprise, du business

– Leviers :  individus et outils sont mobilisés au service de la structure, des process et facilitent le changement.

– Etat d’esprit : valeurs, attentes, manières de penser qui déterminent la manière dont les organisations agissent.

Ce qui impose déjà  un premier commentaire et permet, à  mon avis, d’expliquer la différence entre les early adopters et les autres : prise sous l’angle des outils uniquement la digital workplace ne peut être qu’un échec voire rester un concept peu compréhensible pour les entreprises. Bien sur il y a une dimension technologique mais ce point seul ne suffit pas à  transformer la manière dont on travaille, dont on se comporte et dont on vit ensemble au travail. Il serait hasardeux de croire que le travail et les comportements se modifient du fait de la seule introduction d’une technologie :  la digitale workplace est la résultante d’un travail conjoint et coordonné sur ces trois dimensions. Le changement est la cause, pas la conséquence.

Un Scorecard inédit pour mesurer et piloter un projet Digital Workplace

Autre élément intéressant de ce rapport : un scorecard issu de l’analyse des caractéristiques des « early adopters » qui permet à  chacun de s’évaluer, se benchmarker voire mesurer et piloter sa progression.

NineDimensions

L’étude détaille ensuite longuement comment se concrétise la progression sur chaque axe en fonction de la maturité des organisations.

Parmi les 9 enseignements que l’étude met en avant je retiendrai notamment que :

Les early adopters se caractérisent par l’adoption de la collaboration dans le cadre de leur travail. Si les communautés y font partie intégrante de la structure organisationnelle les early adopters intègrent désormais la collaboration dans le flux de travail, notamment dans la gestion de projet.

La digital workplace met agilité et flexibilité au service de l’orientation client. Preuve s’il en est, une fois de plus, qu’il est plus aidé de mener le changement interne lorsqu’il est tiré par l’externe.

L’implication des managers opérationnels est clé dans la transformation digitale. La perception de l’importance de leur comportement en tant que levier de changement progresse de 17% en un an. Preuve de primauté de la dimension opérationnelle, la moitié des early adopters ont déployé des business process à  l’échelle de l’entreprise pour permettre à  chacun d’utiliser la digital workplace dans leur travail quotidien.

Des services mobiles seront déployés dans la moitié des organisations d’ici fin 2014. Preuve que la digitale worplace ne doit plus être pensée que pour le poste de travail traditionnel et s’adapter aux besoins des salariés en mobilité.

Pas de digital workplace sans digital working

L’étude propose également un certain nombre de scénarios types d’implémentation d’une digital workplace en fonction de l’objectif métier recherché.

Viennent ensuite des focus approfondis sur les tendances majeures, là  aussi très riches d’enseignement. En effet le rapport de cette année quitte totalement la dimension outillage pour se concentrer sur ce qui est davantage une réalité RH, managériale et opérationnelle. « Pas de digital workplace » sans « digital working » serait on tenté de dire. Et c’est justement les composantes du « digital working » qui sont explorées. A savoir :

L’orientation client : alors que les activités commerciales et liées au client étaient jusqu’à  présent isolées sur leur propres outils, elles s’intègrent désormais dans l’environnement de travail commun, donnant aux opérationnels de nouvelles opportunités pour mobiliser les bonnes ressources au service des clients.

Rendre son travail visible et audible (faute d’avoir trouvé un terme approprié pour le très populaire « Working Out Loud » anglo-saxo. Les collaborateurs partagent ce qu’ils font, leurs activités, les questions qui se posent à  eux. C’est un véritable stimulus à  la collaboration car il est difficile d’aider qui que ce soit à  résoudre un problème si on n’est pas conscient de sa situation. Cela permet également d’identifier ceux qui ont fait face à  une situation similaire à  la sienne afin de bénéficier de leur expérience. Enfin c’est un moyen aisé d’éviter la partie chronophage et fastidieuse du reporting. Même si je mettrai un bémol : le « working out loud » peut également s’avérer chronophage s’il n’est pas automatisé au niveau des applications. Il peut également s’avérer « bruyant » si l’environnement de travail ne permet pas de mettre des filtres.

Une nouvelle structure organisationnelle : réseaux et communautés font désormais partie intégrante de l’entreprise, de manière officielle, et incarnent la manière dont le travail est réalisé.

Humanisation de l’entreprise : les salariés ont davantage de choix quant à  la manière dont ils travaillent. Les politiques BYOD, le travail à  distance mais également la généralisation de la vidéo qui rend les échanges plus authentiques y contribuent. Cela concerne également la dimension apprentissage et formation qui devient une activité sociale, collective, intégrée au flux de travail.

Agilité : elle dépend largement du fait de pouvoir identifier et mobiliser personnes et informations à  travers l’entreprise et est donc intimement liée à  la manière dont on gère/partage les contenus et aux problématiques de « search ».

L’état d’esprit : c’est la dimension la plus critique de la digital workplace. Question de leadership, de culture et de mobilisation d’actifs stratégiques. Certaines entreprises commencent d’ailleurs à  gérer leur projet digital workplace comme un actif stratégique même si c’est encore rare. Ce qui caractérise les early adopter est un leadership fort au sommet, un mode de management plus participatif (même au niveau des RH et de la communication) et une culture qui favorise le travail d’équipe et l’esprit d’initiative.

Le bureau « physique » change également. Si le travail à  distance est loin d’être généralisé, les espaces de travail deviennent plus ouverts et moins « propriétaires » pour s’adapter aux nouveaux modes de travail. Par bureau « physique » on entend aussi les règles qui structurent le travail : après s’être trop concentrées sur la technologie, les entreprises les plus avancées ont compris qu’il fallait également changer les process et la manière dont on travaillait.

Confirmation que la digital worplace est autant – voire davantage – un projet de vie et une vision du travail qu’une question de technologie et que le vrai challenge se situe davantage sur le digital working qu’ailleurs.

Le tout est agrémenté de nombreuses études de cas (23 au total) montrant concrètement comment les entreprises ont avancé sur ces différents sujets, scorecards à  l’appui.

« The Digital Workplace in the connected organization » permet non seulement aux entreprises de préciser leur vision et leur ambition mais également de se benchmarker et mesurer leurs avancées. Indispensable.