Digital/social : quel impact sur la performance de l’entreprise ?

bottom-lineToutes les entreprises se lancent dans le “digital” ou le “social”, mais pour quels résultats ? C’est l’intéressante question qui a récemment émergé au fil d’une discussion a priori anodine. Preuve s’il en est que les “sceptiques professionnels” ont un intérêt : ils obligent à  aller au delà  des apparences.

Le sujet est simple : on voit des entreprises parader, vantant ici une initiative à  l’égard de leurs clients, exhibant là  un réseau social riche de centaines de communautés et d’utilisateurs engagés. Oui mais. “Ils ont beau être des précurseurs en termes de réseau social, ceux là  n’en sont pas moins au bord du dépôt de bilan et enchainent les plans sociaux”. “Plus réactifs, innovants ? En attendant, malgré des années d’efforts, ils n’ont pas l’air de faire trop mal à  leurs concurrents”. “Tu as vu une de ces entreprises retourner son marcher, prendre une avance notable sur ses concurrents et améliorer ses résultats toi ? Parce qu’à  la fin s’ils ne vendent pas plus ou ne baissent pas leurs coûts je ne vois pas trop l’intérêt de la démarche”.

Assez de questions sensées pour creuser la chose davantage. N’ayant pas le monopole de l’information je serai infiniment reconnaissant à  mes lecteurs de mentionner toute étude, tout chiffre qui soit confirmerait ce qui suit soit, au contraire l’infirmerait.

Qu’on soit clair. On ne parle pas ici d’indicateurs “intermédiaires” mais finaux. On est passé de 5e à  leader sur son marché ou non. On perdait de l’argent aujourd’hui on en gagne. On était peu innovants et on a réinventé nos produits et notre business model grâce à  l’intelligence collective. Car du “on collabore plus facilement” et “on a moins d’email” ne prouve absolument rien.

Le digital a-t-il sauvé des entreprises ? Surement.

Bien sur que le digital a sauvé des entreprises. Et de manière tellement évidente qu’on ne le remarque même pas. Que serait un grand commerce qui n’aurait pas de vitrine ou d’activité commerciale sur internet ? C’est tellement évident qu’on oublie que ceux qui ont raté le train il y a 10 ans ne sont plus là  pour en parler. Ceci dit, certains le font avec plus de talent que d’autres.

Le digital a-t-il remis des entreprises sur la voie ? Oui.

On pense notamment ici aux entreprises qui ont investi lourdement dans la relation client. Le bénéfice en termes de valeur délivrée au client est significatif et elles ont gagné en image. Assez pour dire que ça leur a permis parfois de redresser une situation compromise en termes d’image et de qualité de service, pas assez pour dire que ça les a sauvé. Le meilleur service “après vente” ne remplace un bon produit et la qualité délivrée “du premier coup”. La relation digitale ne doit pas être un substitut à  la qualité. D’ailleurs certaines peuvent accuser le contre-coup avec des clients qui se plaignent que le produit et la relation IRL ne soit pas au niveau de la relation digitale qui a fixé un standard nouveau pour l’entreprise. Au final l’effet d’une relation digitale réussie peut être de rendre déceptif de reste du rapport à  l’entreprise.

Le digital / social a-t-il amélioré la performance et le résultat opérationnel ? Oui et non.

Oui car, on le voit au quotidien, les pure players de l’économie digitale donnent souvent des leçons de service, d’efficacité et, une fois une taille critique atteinte, de rentabilité à  leurs concurrents issus de l'”ancienne économie”.

Non car la réciproque ne semble pas être vraie ou pas à  ce point pour les entreprises de l'”ancienne économie” qui se digitalisent. Je dirais plutôt se “socialisent” car c’est la dimension collaborative du digital qui est principalement en cause ici.

On ne trouve à  ce jour aucune étude en dehors du Big Shift de Deloitte qui fait le lien entre la transformation digitale et sociale de l’entreprise et ce qu’on trouve dans ses comptes annuels (à  part sur la dimension commerciale et le chiffre généré en ligne). Mais pour le reste aucun impacte notable sur la rentabilité, les coûts etc.  Au contraire on voit des soit disant leaders du “social business” en mauvaise posture récurrente.

Le retard dans le digital et le social business nuisent ils à  la performance financière ? Oui.

J’en reviens comme souvent aux résultats de l’étude “Big Shift” de Deloitte. Le ROA (retour sur capital investi) des entreprises est tombé à  25% de son niveau de 1965. La cause : l’incapacité des entreprises à  tirer le meilleur de ses actifs immatériels, des flux de savoirs. D’où un constat et une recommandation. Le constat est que les entreprises qui s’en sortent sont celles qui sont les plus mures en termes de digital, ont travaillé sur ce qu’on appelle l’entreprise 2.0 et le social business. La recommandation, justement, est d’accélérer la digitalisation de l’entreprise pour être en mesure de mieux exploiter et mobiliser ces actifs.

C’est certainement l’enseignement le plus intéressant : si les entreprises qui s’en sortent le mieux ont avancé dans le digital, toutes celles qui ont avancé dans le digital ne s’en sortent pas. Comment expliquer ce paradoxe ? Un petit schéma des amis Norton et Kaplan que j’avais déjà  commenté ici pour clarifier les choses.

Strategy maps

Une stratégie digitale et sociale va impacter la dimension “learning and growth” : capital humain, informationnel et organisationnel. Mais ces actifs sont utilisés par les processus de l’entreprise. L’investissement à  ce niveau ne se traduit au niveau de la valeur que dans la mesure où les processus en tirent réellement partie, la manière dont on voit et conçoit les processus en question étant également question de culture et leur implémentation étant largement affaire de leadership.

Ce qui nous ramène à  la différence qu’on enregistre, dans un secteur donné, entre les pure players qui sont nés avec le digital et le anciens leaders qui se digitalisent. Ce qui les distingue n’est pas le digital mais leur capacité à  en tirer profit. Au départ un certain ADN dont découlent une culture, une manière de concevoir le système de production et les process etc.

Ce qui est également confirmé le fait qu’on observe des entreprises qui sans être digitales mais en ayant, pour une raison ou une autre, le bon ADN, un modèle managérial et un système de production adapté, arrivent à  mettre en place les bonnes pratiques et avoir des résultats de premier plan sans digitalisation forcenée ou sans digitalisation du tout.

Les entreprises qui réussissent se digitalisent. Toutes celles qui se digitalisent ne réussissent pas.

Exemple confirmé par HCL et Vineet Nayar. Nayar a d’abord repensé le mode de création de valeur, mis en place un système de production et un modèle de management adapté puis la technologie est venue éventuellement se greffer pour faciliter ce qui devait l’être.

Ca n’est pas non plus le digital qui fait le succès des AirBnb et autres Uber : c’est un business model, un système de production qui vivent ensuite par le digital qui leur permet de fonctionner plus vite et à  grande échelle. Mais une application iPhone ne fait pas un service de transport novateur sinon les “vieux” taxis auraient trouvé la réponse depuis longtemps.

Conclusion : digital et social business ne changeront pas la destinée de votre entreprise mais peuvent y contribuer si elle est “conçue” pour le digital. Ce qui ne relève en rien d’un processus d’adoption mais de transformation et donne inévitablement un avantage à  des pure players qui n’ont pas à  composer avec l’existant. Mais en aucun cas la digitalisation ou la socialisation d’un modèle existant n’ont permis quoi que ce soit.

Ce qui pose deux questions auxquelles il faudra répondre.

La première tient à  la différence – car elle existe – entre digital et social qu’il faudra clarifier. On est sur deux modèle complémentaires mais différents qui ne s’appliquent toujours aux mêmes situations et pas pour les mêmes bénéfices.

La seconde, plus importante, tient à  la définition de ce qu’on pourrait appeler une “plateforme digitale” pour l’entreprise. Un ensemble d’éléments structurants (Culture, modèle RH, modèle organisationnel, mission….) dont la mise en place est nécessaire à  la transformation digitale de l’entreprise. Un socle de principes, de valeurs, d’hypothèses et de pratiques indispensables et préalables à  toute tentative de transformation digitale.