En général, chaque année, IBM nous gratifie d’une étude sur une fonction de l’entreprise en interviewant des dirigeants. Une année les PDG, l’autre les DRH, les Directeurs Marketing etc. La dernière en date, la C-Suite Study 2013,  propose une nouvelle approche et interroge conjointement toute la direction générale à  la fois individuellement et collectivement. Ce sont donc près de 5000 dirigeants du monde entier qui ont participé, donnant à  cette étude une base de crédibilité incontestable.

Un angle qui ne manque pas d’intérêt. On voit bien dans les entreprises que chacun, PDG, DRH, Directeur Marketing, Financier etc a quelque chose à  dire sur ce qui se passe et, souvent, a dans sa manche une stratégie pour y faire face. Mais on remarque aussi que la plupart du temps ces stratégies ne sont pas au même niveau de maturité, les niveaux de compréhension et de criticité sont très inégaux. De plus, menées en silo, leurs initiatives n’ont que peu de synergies entre elles, voire peuvent être contreproductives alors qu’elles visent in fine a traiter le même sujet.

L’intitulé de l’étude, « Le Client Directeur Général », donne le ton.

La technologie fait le lien entre l’entreprise et le marché

Premiers enseignements d’ordre général : les PDG voient la technologie comme la force externe la plus importante par rapport au futur de leur entreprise pour la 2e année consécutive alors qu’il s’agissait auparavant des facteurs liés au marché. Le fait que le marché régresse en 2e place ne veut pas dire – à  mon sens – qu’il devient moins important mais que le goulot d’étranglement dans la capacité de l’entreprise à  le comprendre et l’adresser se situe désormais au niveau technologique.

C-suite1Quant aux autres membres leur analyse varie vraiment selon les postes, ce qui ne manque pas d’intérêt. On voit bien l’intérêt divers porté aux compétences individuelles, souvent secondaire alors que le consensus est clair sur la technologie et les marchés. La différence entre le PDG et les autres vient peut être de sa responsabilité globale  là  où les autres voient midi à  leur porte en fonction de leurs enjeux personnels.

En tout cas pour ceux qui se demandent encore une fois pourquoi la dimension RH est encore trop souvent la 5e roue du carrosse…

Mais l’enseignement le plus important est l’importance croissante du client dans l’entreprise. Jusqu’ici son influence était limitée à  quelques sujets qui le concernaient directement. Traditionnellement d’ailleurs l’entreprise avait tendance à  se protéger de lui comme de tout facteur externe : conçue pour un monde prédictible et selon l’idée selon laquelle toute forme de variabilité était nuisible, elle apprend aujourd’hui que la variabilité est la norme et doit, au contraire, se connecter au marché pour la comprendre et s’adapter.

Plus intéressant encore : le client est désormais vu comme la seconde plus importante source d’influence stratégique. Derrière l’équipe de direction mais devant le conseil d’administration, la direction stratégique ou le management. Pour les PDG le domaine dans lequel l’influence du client va croitre le plus est celui de la stratégie d’entreprise.

Sortir le digital de son silo et mettre l’expérience en avant

Autre point intéressant, le digital n’est plus confiné dans un silo. Les entreprises comprennent que l’innovation en termes de business model, de relation client, n’est plus dans le physique ni dans le digital mais au croisement du physique et du digital. Et il est bien question de créer de nouveaux modèles d’entreprise, pas de digitaliser l’existant. Sans transformation des modèles de travail, le digital/social n’apporte qu’une valeur ajoutée faible. Toutefois la stratégie digitale intégrée n’est pas pour demain : les dirigeants ne savent pas ou mettre le curseur entre physique et digital.

Autre point de rupture : les dirigeants s’intéressent désormais davantage à  l’expérience client  qu’aux systèmes et opérations informatiques. Or l’expérience client n’est pas l’affaire de l’un ou de l’autre des membres de la direction mais un sujet conjoint. L’enjeu n’est pas ce que untel ou untel peut faire mais savoir comment faire collaborer l’ensemble du comité de direction, conjointement, sur le sujet.

Mobile, digital, mais pas social

Aussi paradoxal que cela puisse sembler, les axes de développement récemment mis en œuvre on montré des avancées significatives en termes de digitalisation, un focus croissant sur le mobile mais un retard croissant sur la partie sociale. Surprenant quand on sait que c’est le territoire de prédilection du client. Ce qui nous ramène à  un faiblesse quasi innée des organisations actuelles : la collaboration. Que ce soit en interne ou en externe l’entreprise sait faire « pour » les autres, sait faire « à  leur place » mais peine à  faire « avec ». Ce qui se traduit par des problèmes de collaboration internes, de co-construction externe voire des incohérences au sein même des équipes de direction qui, on l’a dit, travaillent finalement peu ensemble.

En effet se couper des territoires du client c’est se priver d’une capacité d’action conjointe mais également d’une capacité de compréhension à  l’heure où les données sociales sont une mine d’or qu’une entreprise ne peut pas ne pas exploiter.

Maintenant qu’est ce que cela donne fonction par fonction ? Voici les tendances dans les entreprises les plus performantes.

Les PDG sont dans une logique de partage du contrôle avec leurs clients.

Plus de transparence, plus de collaboration. Sur ce point je mettrai un traditionnel bémol à  ces bonnes intentions : aucun système collaboratif orienté vers le client ne fonctionne sans une culture et des pratiques collaboratives internes pour les supporter. Pour donner quelque chose au client il faut le recevoir de l’entreprise. Mais on voit encore trop d’entreprises abandonner le collaboratif interne, complexe et politique, pour aller directement vers le client sans se doter des capacités nécessaires à  ce nouveau mode de relations.

Les directeurs financiers en quête de qualité d’information

Les directeurs financier, éléments clé dans le retour à  une croissance durable. Les plus avancés essaient d’éliminer les zones d’incertitudes et les facteurs jusqu’à  présent ignorées en travaillant davantage l’intégration des données financières ou non.

Les DRH utilisent la technologie pour modifier la relation au travail

Pas d’expérience client sans un alignement coté salariés. Une bonne expérience client repose sur davantage de collaboration en interne et une meilleure compréhension des individus et de leurs leviers d’engagement. Les DRH les plus avancés commencent donc à  avoir un recours prononcé au big data et aux analytics. Ils travaillent également plus étroitement avec les directions informatiques.

Les directeurs informatiques vers la création de valeur

Les exigences sont de plus en plus fortes sur les directions informatiques pour voir leur contribution à  la création de valeur par les métiers s’accroitre. Les plus avancés travaillent sur le décisionnel et la prise en compte des données structurées et non structurées. Ce qui sera difficile sans un SI capable de traiter ces masses d’information et sans recours au Big Data.

Les directeurs marketing ambitieux mais encore limités

Si ce sont eux qui ont fait le plus d’effort dans la voie de l’expérience client et la stratégie digitale unifiée. Ils ont notamment largement investi les territoires mobiles. Ils ne sont néanmoins pas préparés au big data et n’arrivent pas à  suivre la vitesse d’évolution des médias et réseaux sociaux. Ils souffrent du manque de cohérence interne sur le digital voire de la multiplication contreproductive des initiatives.

Les directeurs logistiques rénovent la supply chain

Ils essaient de rendre cette chaine plus ouverte et collaborative et utiliser les données pour améliorer les opérations. Leur enjeu est de décloisonner la supply chain et mieux l’intégrer avec les autres fonctions de l’entreprise.

Les directions générales face au digital : s’unir ou sombrer

Au final l’étude montre surtout que le plus grand enjeu pour les directions générales est de travailler ensemble, d’intégrer leurs initiatives dans une stratégie globale, de tous comprendre qu’ils contribuent à  leur manière à  l’expérience client.

Pas de technologie ici. Mais c’est, à  mon avis, ce qui sera certainement le plus compliqué.

La C-Suite Study 2013 est disponible en suivant ce lien.

 
  • patrick chabannes

    L’absence des Directions des Achats dans les analyses macro d’IBM et de ses pairs ne manque jamais de m’étonner.

    • Effectivement. Peut être que la fonction achat est incluse dans la fonction supply chain qui, elle, est étudiée.

      • patrick chabannes

        Coincé entre le DAF et le SCM, le CPO doit encore se tailler sa place. J’ai posté un papier ce matin sur sur le sujet sur cyrenac.com

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