« Dis moi comment tu me mesures et je te dirai comment je vais me comporter. Si tu me mesures d’une manière illogique ne te plains pas si j’agis illogiquement ».
Une citation que tout le monde devrait avoir en tête au moment où l’on parle de changer la manière dont on travaille, où l’on promeut la collaboration, l’agilité et la transversalité au rang de nouveau modèle d’organisation.
Personne n’aime le changement, c’est un fait acquis. Alors on déploie des trésors d’inventivité pour le faire accepter. On le rend ludique quitte à sacrifier le fonds, on rend les collaborateurs acteurs, on communique beaucoup pour essayer de faire rentrer la nouveauté dans un modèle ancien encore bien vivant, on essaie de changer deux trois choses à la périphérie si elles ne sont pas trop sensibles.
Mais s’il est un sujet hautement sensible, quasiment tabou souvent relégué dans « la catégorie des choses qu’on fera s’il ne reste plus d’autres solutions » voire « si c’est le seul moyen d’y arriver alors on abandonne » c’est bien celui des évaluations et des éventuelles primes qui leur sont associées.
Ne demandez pas à deux personnes de collaborer si on leur dit qu’à la fin il y aura un gagnant et un perdant.
Je me rappelle d’un ami en charge d’un projet d’innovation collaborative et de créativité dans une grande entreprise étrangère. Il mène son projet à bien – c’était à l’époque un des cas emblématiques sur le sujet – et se voit proposer de prendre en charge quelque de chose de similaire au niveau de la collaboration au sein des équipes commerciales. Après avoir pesé le pour et le contre il refuse ce nouveau poste pour une et une seule raison. Les commerciaux reçoivent leurs primes en fonction de leur classement en termes de chiffre d’affaire réalisé individuellement. Le meilleur vendeur reçoit la plus grosse, le second la seconde etc.
La question qui se posait est : peut on faire collaborer des gens au détriment de leur intérêt ? Car c’est leur rémunération voire leur avancement qui sont en cause. Peut on demander au plus talentueux des commerciaux de passer du temps à faire progresser les autres si, in fine, cela se fait au détriment de sa performance personnelle, de son évaluation et n’est reconnu en aucune manière ? La réponse était claire : impossible.
Je précise : vu des RH il était hors de question de changer les règles du jeu.
A l’inverse j’avais vu un directeur commercial à la même époque qui avait monté un système pour que celui qui avait aidé les autres à réussir soit reconnu et récompensé d’une manière substantielle pour que cette allocation généreuse de son temps ne lui porte pas préjudice. A la fin l’équipe a vendu plus sans que ceux qui ont aidé les autres ne subissent aucun préjudice.
On dit souvent que les collaborateurs ont une attitude irrationnelle face au changement, qu’ils trouvent mille et unes raisons pour le refuser. Je ne suis pas totalement d’accord. Ils sont au contraire rationnel : ils ont une fiche de poste et des objectifs mesurés en fonction. Tout cela détermine leur revenu, le pilotage et la progression de leur carrière, leur réputation. Assez sensible pour qu’ils refusent de se tirer une balle dans le pied en dépit des efforts déployés pour leur faire accepter les choses. A la limite ce sont les entreprises qui sont irrationnelles : elles mettent en place des fiches de postes, process, systèmes de mesure et s’étonnent que les employés les respectent alors qu’on les exhorte à faire le contraire.
La manière dont on évalue les middle managers impacte ce qu’ils laissent faire à leurs équipes
Une logique qui touche également le management intermédiaire. Lorsqu’un manager est mesuré sur sa capacité à rentabiliser chaque minute du temps de ses équipes il ne faut pas s’attendre une seule seconde à ce qu’il dise « oui…prend 30 min pour aller partager ça dans la communauté ‘best practices’ et n’oublie pas de proposer des choses pour notre dispositif d’innovation participative ».
Les salariés ne font pas n’importe quoi en matière de changement : ils font ce pour quoi on les paie et de la manière la plus appropriée en fonction de cela. On pourra parler de passion, de « ludification du changement », se reposer sur tous les ambassadeurs du changement possibles, c’est une réalité tangible, incontestable, logique, rationnelle qui aura toujours raison des plus belles initiatives.
A l’inverse on voit des entreprises qui reconnaissent et valorise la contribution au succès d’autrui, qui ont des règles de gestion des ressources et d’allocation du temps qui envoient les salariés dans la bonne direction.
La question des évaluations et de la mesure sont centrales dans les projets de transformation
Mais si on récompense les collaborateurs pour avoir fait l’inverse de ce qu’on aimerait qu’ils fassent il n’y a pas du problème d' »adoption ». Juste un déficit de sens et d’alignement.
Un des piliers de l’approche managériale du changement est de faire comprendre à chaque niveau comment il peut rendre les choses possibles et légitimes au niveau d’en dessous. La question de la mesure doit donc mobiliser l’intégralité de la chaine managériale, du bas vers le sommet.
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[Citation] On ne doit pas s’attendre à ce qu’une application fonctionne dans un environnement dans lequel ses hypothèses ne sont pas valides – Eli Goldratt
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