La transformation digitale des organisations est donc le grand sujet du moment. Sujet vaste, voire nébuleux, fourre-tout dans lequel on met tout ce qui est nouveau et est plus ou moins lié à la technologie, il est dans les priorités de toutes les entreprises même s’il n’existe pas de vrai consensus sur ce qu’il recouvre ni comment s’y prendre.

La sortie du rapport 2014 d’Altimeter sur la transformation digitale est donc l’occasion de faire le point sur le sujet et de prendre une photo de l’état de l’art en la matière à un instant donné.

Rapide survol de cet intéressant travail…

Personne ne sait ce qu’est la transformation digitale

Sans surprise, tout le monde ou presque (88% des entreprise) a entrepris quelque chose en matière de transformation digitale mais selon les personnes cela peut signifier des choses radicalement différentes.

Rien de surprenant : le digital c’est avant tout une manière de repenser son business model et ses opérations. Il s’applique à tout et de différentes manières selon le métier de chacun voire selon le secteur de l’entreprise concerné. C’est un fourre tout dans lequel on trouve donc beaucoup de sujets. Mais, comme le dit le rapport « ça n’est pas grave, on apprend ». Ce qui semble compter c’est le consensus sur le sujet et le sentiment d’urgence, pour le reste on consolidera avec le temps. L’important c’est de commencer quelque part et en tirant la pelote les sujets viendrons les uns après les autres. Preuve s’il en est qu’il s’agit bel et bien d’un enjeu systémique.

Selon Altimeter la preuve que le sujet reste mal compris est justement que si 88% des entreprises ont entreprise quelque chose, seulement un quart a commencé à modéliser un nouveau parcours client.

Je suis un des premiers convaincus que la transformation interne sera tirée par la transformation externe et que la réinvention de la relation client qui donne du sens et de la valeur à tout le reste. Les deux dimensions me semblent indissociables : l’externe a besoin que l’interne soit aligné, l’interne du sens donné par l’impact sur le client. Ceci dit une chose est claire aujourd’hui : il y a prééminence de la dimension marketing sur le sujet et en l’état actuel des choses la dimension interne est secondaire. Ce que prouvent d’ailleurs les chiffres.

Une situation que je qualifierai de malheureusement logique. Le DRH brille une fois de plus par son absence et si nous sommes visiblement peu à nous en émouvoir je ne sais suis convaincu qu’on ne finisse par le regretter un jour. Et si, finalement, on arrive à faire sans, c’est tout le même le rôle et la légitimité des RH dans la transformation des organisations qui sera sur la sellette.

La transformation digitale reste encore trop associée à la technologie

D’ailleurs le rapport pointe un autre travers. Pour de trop nombreuses personnes « la transformation digitale revient à un investissement technologique alors que ses implications réelles recouvrent des questions d’infrastructure, d’organisation, de leadership et une attention renouvelée sur l’expérience client« .

Ce que confirme un autre point mis en avant par le rapport. Pour 63% des répondants il y a avant tout un problème culturel.

S’en suit un discours fort bien construit sur la seule chose qui fasse finalement consensus : tout est autour de l’expérience client et la manière de la mettre en œuvre.

La seule chose qui fasse consensus dans  le digital : l’expérience client.

C’est donc l’expérience client qui tire tout le dispositif. Cela fait sens mais soulève une question à laquelle je n’ai pas, aujourd’hui la réponse : ce levier sera-t-il suffisant pour provoquer tous les changements internes nécessaires ? On imagine bien à quel point il sera plus simple de transformer l’opérationnel en vendant un réalignement porteur de sens et à l’impact tangible, mais qu’en sera-t-il des personnes fortement « éloignées du client, voire a fortiori des fonctions supports. On remarque en effet, et notamment dans de très grandes entreprises, à quel point l’empilement des fonctions et des niveaux hiérarchiques a éloigné toute une partie de l’entreprise du client, lui assignant pour seule rôle de « faire tourner la machine ». Une transformation organisationnelle très profonde est donc à prévoir pour rapprocher ces personnes du client et les faire prendre conscience de leur impact sur cette dimension.

Et c’est sans surprise que les bénéfices attendus négligent donc totalement la dimension interne.

Des vérités qui dérangent dans le digital

Alors, à la lecture de ce rapport on comprend que la transformation digitale est une question d’expérience client, ce qui est vrai comme je l’ai maintes fois écrit. C’est l’orientation client qui « tire » la philosophie managériale et les opérations, c’est d’ailleurs l’orientation vers l' »autre », client interne ou externe qui est un moteur des nouvelles pratiques internes et externes supportées par le digital. En matière de digital tout est question d’expérience. Mais cela concerne aussi bien l’interne que l’externe : sans alignement l’interne ne sera pas capable de supporter l’externe et l’indispensable symétrie des attentions (un collaborateur ne donnera pas au client ce qu’il ne reçoit pas de son entreprise) sera aux abonnés absents.

Il manque un point d’équilibre dans cette vision et ce point d’équilibre est supposé se trouver aux RH. Certains RH profitent de l’occasion, d’autres non, on verra ce que cela donne dans le futur.

Mais quand bien même on est d’accord pour signer le signal d’alarme par rapport à une vision essentiellement tirée par le marketing où la place donnée à la transformation interne semble être un micro-ajustement mineur ce rapport n’en est pas moins une excellente photographie de la réalité telle qu’elle se passe dans de nombreuses entreprises, telle qu’elle est leur est vendue. Pourquoi ce déséquilibre ? Il n’est pas difficile à comprendre : regardez les budgets alloués au marketing et aux fonctions RH/communication. Regardez la visibilité et la rapidité de l’impact en interne et en externe. Pas difficile de comprendre pourquoi on penche plus facilement d’un coté que de l’autre.

Pour le meilleur ou pour le pire ? L’avenir le dira.

L’expérience client « tire » le digital mais n’est pas le digital. Et ça fait quand même une sacrée différence.

Maintenant vous n’avez plus qu’à télécharger le rapport pour aller plus loin.

En voici un avant-gout.

MIT_deloitte_social_bizAu même moment ou presque, Deloitte et le MIT Sloan nous proposent une nouvelle étude sur le Social Business sous l’angle de la valeur générée pour les entreprises. 73% des entreprises considèrent que le sujet est important pour elles aujourd’hui et 90% qu’il le sera a un horizon de 3 ans. Ce qui est également intéressante et va à l’encontre de pas mal d’idées reçues est que les entreprises non américaines sont plus nombreuses (75%) à croire que le Social Business va changer les choses que les américaines (61%).

Cette sorte de normalisation, le passage d’un sujet émergent, à la mode, à une réalité plus ancrée dans l’entreprise se traduit également dans un domaine qui m’est chez : celui de la mesure des résultats. Les années précédentes la norme en la matière était « on ne mesure rien » – ou pour être plus exacte on mesure le résultat des initiatives orientées client mais pas de celles orientées employé – les choses sont en train de changer.

Les entreprises dont la maturité augmente sont 90% à mettre en place des dispositifs de mesure ainsi que la moitié de celles à la maturité encore faible. Et les métriques employées vont au delà de la simple mesure d’activité qui comme, je le dis souvent, prouve que le moteur tourne mais en aucun cas que la voiture avance. On parle désormais – enfin, devrai-je dire – de métriques opérationnelles liées au métier (et non plus à l’utilisation de l’outil) et de métriques financières. Sans surprise plus la maturité des entreprises est élevée plus le niveau de sophistication des métriques l’est également.

Social Business : besoin d’aller au delà du marketing

Grande différence avec l’étude Altimeter que je citais plus haut : selon l’étude Deloitte-MIT Sloan le Social Business n’est pas qu’une affaire de marketing – c’est d’ailleurs son titre « Moving Beyond Marketing » . Les préoccupations des entreprises sont de trois ordres :

– prendre de meilleurs décisions : on ne voit plus le sujet comme nouvelle activité mais également sous l’angle de l’analyse des données.

– construire une vision et un leadership : il faut que les dirigeants aient une idée claire de la manière dont le social business va radicalement changer la manière dont l’entreprise opère.

– aller au delà de la simple transformation du marketing de manière à mettre cette vision en œuvre. On parle ici d’innovation, de talent management et d’inclusion des logiques sociales dans les opérations quotidiennes au lieu d’en faire une activité à part.

Vous pouvez télécharger l’étude Deloitte  ici.

De mon point de vue, l’idée d’aller au delà du marketing met bien en évidence qu’on parle avant tout d’un continuum : rien ne sert d’être plus efficaces en interne si cela ne se répercute pas chez le client mais rien ne sert d’avoir une façade plus attrayante devant le client si l’interne n’est pas cohérent et ne permet pas de le supporter. Les fondations sont la partie cachée d’un édifice, certainement la moins excitante, mais elles permettent de faire tenir ce qui attire l’œil.Customer-Experience-Continuum

Ceci dit on voit deux discours relativement opposés sur le sujet. Et le fait que les deux ne traitent pas de la même chose (Social Business et Transformation Digitale) est une excuse totalement bancale : on parle exactement du même enjeu mais avec deux étiquettes différentes. Une différence qui s’explique de plusieurs manière

– historiquement, de par leur ADN, Deloitte et Altimeter ne voient pas une même chose selon le même prisme.

– dans les deux cas la prééminence du marketing est un constat d’une situation donnée, existante. Une situation dont certains s’accommodent et que d’autres veulent dépasser.

Ma conclusion ? La transformation digitale est une transformation avant tout. Ne vous laissez pas avoir par les effets de mode et autres buzzword du moment et prenez la question autrement : de quoi votre entreprise a besoin pour concevoir et exécuter des business models nouveaux. C’est aussi simple que cela.