L’important dans un projet de collaboration sociale, d’entreprise 2.0 est de doser ses efforts et ses attentes en fonction de son potentiel.

Cela fait maintenant 10 ans que les entreprises essaient de dynamiser leur collaboration, leur intelligence et efficacité collective au travers d’outils inspirés du web 2.0 ou web social. Cela a démarré par des blogs ou des wikis essaimés de manière disparate, parfois à la seule initiative des collaborateurs puis est venue l’ère d’outils plus complets et intégrés, les réseaux sociaux d’entreprise, le plus souvent au travers d’initiatives volontaristes de l’entreprise.

Où en est on aujourd’hui ? Les résultats et les avis sont pour le moins mitigés. Des succès impressionnants, des échecs de plus en en plus rares mais qui restent possible et , de l’avis général, beaucoup de demi-succès. Alors, bien sur, la notion de demi-succès reste très subjective : tout dépend de l’objectif que l’on s’assigne et l’observateur aguerri sera toujours enclin à dire qu’on traine, qu’on pourrait faire mieux, être plus ambitieux alors que le résultat est totalement en phase avec les attentes, plus raisonnables, de l’entreprise.

Lorsque je prend le temps et le recul pour observer de tels projets mon premier réflexe n’est pas forcément de penser, a posteriori, en termes de succès. Déjà parce que je connais pas toujours le niveau des attentes, ensuite parce que celui-ci peut prendre plusieurs formes. Certains seront contents de voir simplement une plateforme animée et vivante car c’est un bon début, d’autres voudront un ROI opérationnel orienté process, d’autres enfin se contenteront d’une grande machine à café où se renforce le sentiment d’appartenance. Aucun de ces objectifs n’est bon ou mauvais en soi, tout dépend du contexte précis de l’entreprise. Ceux qui sont performants voudront l’être encore davantage alors qu’une entreprise sinistrée commencera par vouloir restaurer le lien social avant même d’avoir une approche productiviste.

Les moyens consacrés au changement déterminent pas seuls le succès d’un réseau social d’entreprise

Non, les réflexions qui me viennent spontanément à l’esprit relèvent davantage de la mise en perspective de l’effort, du résultat dans une certaine mesure et du potentiel de changement dans une large mesure. Plutôt que « c’est bien » ou « c’est mal »‘ je me dis plutôt « peu importe les moyens ils n’auraient pas pu aller plus vite ou faire mieux », « dommage qu’ils n’osent pas car ils pourraient aller loin avec peu d’effort ».

Toutes les entreprises, si elles peuvent tirer profit de telles initiatives et ne peuvent, de toute manière, laisser le sujet de coté, ne sont pas égales face à ce qu’on appelle au choix l’entreprise 2.0, le social business ou la collaboration sociale. En mettant bout à bout mes réflexions je suis arrivé à une série de conclusions, certaines relativement évidentes, d’autres moins.

1°) Au départ d’un projet il est très difficile d’avoir des objectifs quantifiables. Parce que l’entreprise maitrise mal le sujet (ce qui n’est que logique) et parce tout dépend tellement de facteurs qui lui sont propres qu’on ne peut prendre comme hypothèse de départ les résultats d’une autre entreprise, si voisine et ressemblante soit-elle. De fait, certains projets ont des résultats qui dépassent les espérances et d’autres sont largement en dessous des attentes. Les premiers sont ils des succès et les seconds des échecs ? Non. Chaque entreprise a exploité son potentiel de situation et certaines avaient un potentiel supérieur à d’autres sur une période donnée, à un moment donné. Chacune a suivi sa voie et a obtenu ce qu’elle pouvait obtenir. Ce qui ne veut pas dire que, 5 ans plus tard, celles qui semblaient en retard n’ont pas dépassé les autres, il leur fallait simplement plus de temps.

2°) Le budget n’explique pas tout le succès. Ne me faites pas dire ce que je ne veux pas dire : un projet collaboratif reposant sur la mise en place d’un réseau social d’entreprise a un prix et il est souvent élevé quand on veut faire les choses bien en termes d’outils et de changement. Par contre le budget n’est pas la limite du projet : c’est le potentiel de l’entreprise à un moment donné. Dans certains cas augmenter les moyens permet d’améliorer le résultat, dans d’autres non car le facteur limitant est ailleurs. On pourrait tripler le budget qu’on se heurterait aux mêmes freins et n’irait ni plus loin ni plus vite.

3°) L’enjeu est donc de dimensionner l’effort et les attentes en fonction du potentiel. Savoir si en investissant beaucoup sur le changement on peut obtenir des résultats élevés rapidement ou si, au contraire, rien ne sert de surinvestir et qu’il vaut mieux se préparer à un marathon, plus long, mais avec une moindre consommation instantanée d’énergie.

Reste donc à trouver les éléments permettant de déterminer le potentiel afin de calibrer les moyens et les attentes. Sur ce point le nombre de paramètres à prendre en ligne de compte est long comme un annuaire. Pour autant, avec le temps, on se rend compte que tous les éléments qu’on a coutume de prendre en compte ne sont pas si importants que ce qu’on peut croire a priori.

Si on considère, par exemple, la « littératie digitale » des collaborateurs on se rend compte que si elle permet d’évaluer la profondeur du travail d’éducation et de sensibilisation elle n’est qu’un facteur de second ordre. Par expérience un leadership fort et exemplaire permet d’aller loin même avec des collaborateurs non digitaux, à l’inverse une fort appétence pour le digital ne permet pas de s’affranchir de l’inertie du management et de la direction.

Le potentiel de l’entreprise est un facteur limitant plus important que le budget

La culture d’entreprise ? A part dans de très rares cas elle sera à réinventer de toute manière.

Secteur d’activité, taille ? Non pertinent.

Finalement, et pour éviter les tableaux à entrée multiple, il me semble que deux facteurs impactent la capacité d’une entreprise à avancer dans le domaine de la collaboration sociale, de l’entreprise 2.0.

Le premier est le sentiment d’urgence. Que toutes les entreprises aient à gagner à mieux collaborer est une chose, mais qu’il soit vital de changer les structures, de décloisonner, de sortir des zones de confort managériales et d’oublier des pratiques ancrées depuis des décennies en est une autre. Certains secteurs doivent se réinventer vite car le mur est proche ou a été heurté de plein fouet. D’autres savent qu’ils devront y passer mais ont le temps : leurs marges sont confortables, la barrière à l’entrée élevée et ils sont plus dans l’optimisation de l’existant que dans sa transformation. En tout cas à court terme.

Le second est l’implication de la direction. Toutes les entreprises ont fait, tour à tour, de la collaboration, de l’innovation, du numérique, un enjeu majeur. Mais pour quels changement dans les faits ? La question n’est pas d’avoir un sponsor mais le bon sponsor. Combien de dirigeants voit on dire « c’est important », « il faut y aller », puis passer la porte de la salle de réunion et vaquer à autre chose en attendant que les choses se fassent. Par implication j’entends donc la volonté de se changer soi-même pour faire changer les autres. Et ce de manière visible bien entendu.

Ce qui fait qu’on peut représenter tout cela dans le tableau suivant.

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1- Votre direction est fortement impliquée et le sentiment d’urgence existe. Vous pouvez mettre les moyens dans la durée et vous attendre à des résultats élevés. D’un autre coté si vous êtes dans ce genre d’entreprise vous n’avez certainement pas à vous poser la question. Le processus est déjà lancé depuis longtemps et même avant car votre entreprise a intégré le changement comme un processus continu et naturel. Vous avez certainement commencé à travailler sur les valeurs et les postures managériales avant qu’on parle d’entreprise 2.0 et le réseau social s’est imposé assez naturellement comme une manière de prolonger des pratiques qui avaient vraiment cours dans l’entreprise.

2- Votre direction très impliquée mais il n’y a pas d’urgence. Votre entreprise va bien et il n’y a pas de vraie urgence. Par contre la direction a compris les enjeux à long terme et veut anticiper. Vous êtes a priori dans une logique de changement progressif, lent, qui s’inscrira donc dans la durée. Nul doute que le changement prendra mais il faut laisser du temps. Inutile ici de mettre des objectifs élevés ni d’investir massivement dans les dispositifs d’accompagnement, le confort actuel étant un facteur limitant contre lequel il sera difficile d’aller. Il importe d’y aller légèrement mais surement quitte à se tenir prêt à accélérer dans quelques année.

Rien de spécial ici car il n’y a pas de criticité dans l’adoption de nouvelles pratiques collaboratives. Venons en aux cas suivants, beaucoup plus critiques.

Parfois il vaut mieux installer la technologie et laisser les choses arriver

3 –  L’urgence existe mais la direction ne s’implique pas. C’est un cas très fréquent. Soit la direction ne perçoit pas l’intérêt du changement (en tout cas de celui-ci) soit elle le voit mais délègue le sujet sans s’impliquer. Inutile d’espérer des résultats élevés et, surtout, globaux ici mais, pour autant, il est urgent de faire quelque chose. Il faut cibler quelques sujets, équipes, qui ont les bonnes prédispositions et sont capables d’avancer même sans trop de support de la direction et du management. Vous pouvez investir et fixer des objectifs qui peuvent être relativement élevés mais sur des projets et des périmètres très précis. Oubliez le plan de transformation globale : il ne fonctionnera pas et ne vous aidera qu’à dépenser vos budgets en vain.  Pour le reste mettez les outils à disposition et laissez les choses arriver. Cela prendra 5 ans ou plus mais peu à peu ils finiront par trouver leur place dans le quotidien de tous. Par contre aucune démarche ne permettra d’accélérer leur adoption hors des cas précités.

4- Il n’y a pas d’urgence et la direction se désintéresse du sujet. C’est un cas moins fréquent que le précédent mais qui existe toutefois dans certains secteurs d’activité. Il y a dans votre entreprise des gens qui sont convaincus qu’il faut faire quelque chose dans le domaine du collaboratif, que cela améliorerait les choses de toute manière mais ni le contexte économique de l’entreprise ni le discours de la direction ne leur donne quoi que ce soit à quoi ils pourraient se raccrocher. Tout va bien alors pourquoi changer ? Que vous ayez 50 000 euros ou 15 millions pour conduire le changement ne changera absolument rien à l’affaire. Ici plus que dans les autres cas : soyez plus que mesurés quand à vos objectifs et dans votre investissement en accompagnement. Si vous mettez la technologie en place et mettez des tutoriaux et guides de bonnes pratiques à disposition les choses vont prendre très lentement, le glissement sera progressif et dans 5 ans ou plus vous aurez peut être quelques cas intéressants et cela va peut être accélérer tout seul. Mais peu importe l’énergie et l’argent dépensée il est illusoire de penser pouvoir accélérer les choses en investissant dans un plan de conduite du changement. Vous ne ferez que générer de la frustration, des heurts et demander l’impossible à vos équipes.

En fait je vois encore beaucoup d’entreprises en situation 3 ou 4 mettre des moyens conséquents pour aller haut et vite alors qu’elles n’en ont finalement ni l’envie ni le besoin mais ne sont pas prêtes à faire moins et donner du temps au changement.

A ce moment vous pourriez me dire qu’il en est exactement de même pour la transformation digitale prise au sens large et pas uniquement pour la dimension collaborative. C’est ce que je pensais de prime abord mais j’ai révisé mon opinion. Tout d’abord parce que si elle est nécessaire, l’exemplarité des dirigeants est moins critique sur la dimension relation client que sur la dimension collaborative. Ensuite parce que la notion d’urgence se perçoit différemment : parfois l’urgence n’existe pas sur la dimension collaborative interne (parfois à tort, parfois à raison) mais elle existe sur la dimension relation client. Une entreprise peut avoir un positionnement radicalement opposé sur les deux sujets, et c’est d’ailleurs souvent le cas. Plus encore, il y a une prééminence de la dimension relation client qui fait souvent relativiser le besoin interne et détourne l’attention des dirigeants de lui – ainsi que les budgets concernés. Il apparait clairement que coté relation client on trouve moins d’entreprises dans la situation 4 que pour le collaboratif. D’ailleurs mettre en place deux scorecards parrallèles et les superposer permettrait dans nombre de cas de mettre en évidence la cohérence – ou le manque de cohérence – d’un plan de transformation digitale qui a besoin des deux pour prendre son envol.

Voilà. Ce ne sont que quelques réflexions issues de mes observations. Les critères et les conclusions sont bien sur ouverts à la discussion mais cela me semble relativement refléter ce qu’on peut observer sur le terrain.

 

Crédit Image : Effort via Shutterstock