Fin Octobre j’étais à HRTech Europe à Amsterdam afin de prendre la température du secteur et, surtout, voir comment la profession commençait ou non à se positionner par rapport à des sujets comme la transformation digitale. Si je devais résumer mon sentiment en une phrase je dirai que j’ai assisté au retour du H dans les RH. En effet, bien que, comme son nom l’indique, HRTech soit une une conférence sur les solutions RH – donc a priori très orientée outils – on a quand même pu sentir une lame de fond signe d’une évolution nécessaire et  inéluctable de la profession, si douloureuse et lente soit-elle. On a effet beaucoup plus parlé de libérer les collaborateurs que de les gérer en tant que ressources.

Vers l’humanisation des solutions RH

Avant les sujets fonds, regardons l’état de l’art en matière d’offre.  Un petit tour dans le hall des exposants montre clairement qu’un point de bascule a été atteint. Même si la tendance des « social RH » ou « RH 2.0 » est tout sauf neuve, la grande majorité de l’offre était quand même organisée autour d’une approche très industrialisée. Il fallait réussir à faire rentrer l’humain dans la grande machine à gaz des process RH et le traiter industriellement. A coté de cela il existait des approches plus « people centric » mais elles restaient minoritaires.

Aujourd’hui on constate une choses. Les solutions destinées à « faire tourner la machine » deviennent de plus en plus centrées sur les individus. Elles essaient de prendre en compte sa singularité au lieu de le réduire à une fiche de poste et une liste de compétences, elles intègrent de plus en plus la notion d’engagement et, coté utilisateur final (la population RH) elles deviennent de plus en plus « consumerisée », reprenant les codes, la philosophie et l’expérience des outils grand public. Certaines poussent même plus loin en mettant une partie du process HR à la main des non RH comme le très original Hello Talent qui permet à n’importe quel manager de gérer lui même son pool de candidats, de le crowdsourcer, de le qualifier avec ses équipes et d’engager directement la conversation avec les candidats. Une manière de gérer directement non seulement ses propres besoins en recrutement mais, en plus, de gérer le cycle de vie du candidat de manière relationnelle.

Un observateur avisé me le confirmait au détour d’une pause café : cette année on sent pour la première un grand décalage entre deux types de discours et d’approches et l’un commence à faire vraiment vieillot. Le point c’est que le nouveau discours devient majoritaire, d’autant plus qu’il ne se cantonne pas à des usages de niche mais adresse une partie du cœur des process RH. Il n’y a plus deux mondes, l’un sérieux sur les sujets traditionnels et l’autre plus engageant mais sur des sujets moins critiques. On peut et doit avoir des approches « sociales », engageantes et « people-centric » sur les sujets critiques traditionnels.

Transformation d’abord, digital ensuite

La transformation était au cœur de cette conférence. Qualifiée de digitale ou non en fonction des intervenants mais peu importe : c’est de la même chose qu’il s’agit et avant d’être digitale c’est avant tout une transformation majeure. Certainement d’ailleurs le meilleur moyen de délivrer le message à une population généralement frileuse et parfois technophobe.

J’en reviens à mon idée selon laquelle ça n’est pas internet qui change la société mais, par contre, accélère, renforce et amène à une masse et des niveaux critiques des choses qui existaient déjà avant. Les comportements « du web » nous les avions déjà avant, mais de manière isolée, sur un petit périmètre, sans effet de masse ou d’entrainement possible. C’est cet effet de masse et d’entrainement qu’a apporté internet en obligeant les entreprises à s’adapter à des tendances auparavant trop faibles et inaudibles pour les impacter. On a toujours collaboré, les salariés ont toujours partagé leur avis seul tel ou tel employeur, on a toujours préféré le « tout de suite » au « plus tard ». Maintenant tout cela se fait à une échelle telle qu’on ne peut plus aller contre.

L’enjeu n’est pas de se connecter, de faire du digital pour du digital, d’utiliser des technologies. C’est de faire face à un monde complexe qui se réinvente en permanence. Et la réponse se trouve dans le capital humain, la technologie n’est que le levier qui lui permettra de se mettre à l’échelle du monde qui l’entoure.

Et ce fut tout le propos de la keynote introductive de Yves Morieux du BCG.

Son sujet n’était pas sur le digital mais sur la manière de s’organiser pour survivre et réussir dans un monde complexe. Et ça n’est pas la technologie seule qui va vous aider. Car la meilleure technologie utilisée pour améliorer l’efficacité d’un système dysfonctionnel ne permet qu’une seule chose – de mon point de vue – : continuer à faire n’importe quoi mais plus vite et à une plus grande échelle.

La réponse, comme le dit Morieux, est déjà dans la manière dont on conçoit l’organisation, les process, les zones de pouvoir et de responsabilité et in fine dans le management. Aucune technologie ne changera cela seule mais, par contre, elle permettra de faire fonctionner ce système pourvu qu’elle soit utilisée dans le bon environnement, c’est à dire qu’on ait soigné l’organisation avant toute chose. La pratique actuelle qui veut que chaque changement externe à l’entreprise entraine l’ajout d’une couche de management, un nouveau process, une nouvelle dimension dans la matrice et de nouveaux contrôle ne peut nous mener que dans le mur. Il faut alléger, simplifier et redistribuer le pouvoir.

Ce sont les Hommes qui font fonctionner l’entreprise, pas les process. Pour autant le « bon » Homme immergé dans des process inadapté ne pourra pas changer les choses. Ou pas assez.

Ce qui a été pour moi le point d’orgue de sa présentation a d’ailleurs concerné un sujet qui m’est cher : celui de la mesure de la performance et de l’évaluation des collaborateurs.

Bien faire ne doit plus être un sacrifice

Pour réussir l’entreprise a besoin de nouvelles pratiques, notamment en termes de collaboration. Et Morieux confirme ce que vois comme étant le plus grand frein à toutes les démarches de type collaborative, social business ou autre : on ne changera pas les comportements sans changer la manière dont on mesure et rétribue la performance. Ou alors de manière artificielle : c’est ce que j’appelle privilégier l’adoption sur le sens. La mesure, qu’on le veuille on non, est porteuse de sens ou, plutôt, elle concrétise le sens du message managérial. Dire « collaborez !  » et pénaliser les comportements collaboratifs tue le sens du message managérial.

Et comme le dit Morieux : « aujourd’hui coopérer est un sacrifice« . Lisez d’ailleurs l‘interview qu’il a donné à Rawn Shah à ce sujet à l’issu de son intervention.

J’irai même plus loin : dans l’organisation actuelle au vu de la manière dont la performance est mesurée et dont l’individu est récompensé, tout comportement qui va dans le sens du soit disant message de transformation porté par les directions générales aujourd’hui est un sacrifice. Un sacrifice. Pas un risque qui demande le courage nécessaire à celui qui veut faire changer les choses. Pas un don sans retour. Un sacrifice : non seulement on donne mais souvent on perd gros en retour.

Performance : quand le (bon) jugement l’emporte sur la (mauvaise) mesure

Retour de l’humain donc, puisqu’à défaut d’être capables aujourd’hui de « tracer » la contribution individuelle à la réussite collective, Morieux en appelle au bon sens. Si les indicateurs défaillent, servons nous de notre jugement. Si cela « se voit » et bien qu’on en tienne compte. Un bon manager est quelqu’un qui fait preuve d’un bon jugement et pas quelqu’un qui se borne à faire appliquer les règles et « relever les compteurs » à la fin.

Organisation à reconstruire, autorité à redistribuer, compétences à faire évoluer. On ne transformera pas l’entreprise sans les RH. Tel était le préambule de Morieux et tel est l’enseignement que j’en tire.

Les RH clé dans la performance marketing

Au final l’organisation doit se transformer en réponse au marché. Qui dit marché dit marketing. Mais que vient faire le marketing dans une conférence RH (en dehors du marketing rh bien sur) ? La réponse est donnée par Ray Wang.

Cette transformation a un but : faire évoluer les business models vers des modèles reposant sur des expériences nouvelles. Et c’est là que le digital rentre en compte car il permet de mettre ces modèles en place – pourvu que l’organisation en soit capable. Par expérience on entend naturellement expérience client mais Ray Wang ajoute un point que j’ai déjà longuement défendu sur ce blog : il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. L’expérience employé est même une des conditions préalables à l’expérience client.

Je ne m’étendrai pas davantage sur le sujet car je reviendrai dessus plus en profondeur prochainement mais il y a là un message essentiel qu’il est capital que tout le monde saisisse : « Les RH ont un rôle essentiel dans l’expérience client donc dans le marketing de l’entreprise ». Cela était vrai avant le digital et ça va l’être encore plus à l’avenir car en plus de la promesse à délivrer il y a le changement à conduire pour y parvenir ».

Il faut « hacker » l’organisation

Ce qui nous amène à la troisième intervention marquante de cette édition : comment remettre les choses à l’endroit et créer une organisation non pas centrée sur l’humain (je n’aime pas ce terme galvaudé et un peu trompeur) mais qui tire le meilleur du potentiel innovant de ses collaborateurs ? Car c’est d’innovation qu’il s’agit : trouver sans cesse de nouvelles réponses à des problèmes nouveaux et les moyens de les mettre en œuvre.

Gary Hamel, qui s’exprimait en clôture de cette conférence nous a donné sa réponse. Pour construire un avantage évolutionnaire (c’est ainsi que l’on traduit « evolutionary »…) il faut abolir la bureaucratie. Derrière ce discours qu’il a maintes fois répété et que je ne vais pas détailler ici je voudrais simplement pointer l’importance du rôle de la fonction RH dans le développement des compétences, le recrutement des profils qu’il faut maintenant, la définition des postes, des logiques de rémunération et, in fine, de passer de la gestion des ressources humaines à la libération du capital humain.

Car c’est de cela qu’il s’agit. On parle en général de gérer et de développer le capital humain mais, même si la partie développement est vitale – le problème principal des entreprises aujourd’hui n’est pas d’acquérir un potentiel qu’elle n’a pas. C’est d’exploiter celui qu’elle a et qui est complètement bridé par l’organisation actuelle. Les entreprises qui réussissent aujourd’hui n’ont pas toujours les gens les plus talentueux – même si à force elles les attirent – mais elles sont capable permettre à ceux qu’elles ont de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Je reviendrai à l’occasion sur les multiples sessions auxquelles j’ai assisté, notamment sur les thèmes du futur de la formation et sur la « social enterprise » mais une chose est certaine : il y a une inflexion réelle du discours, un déplacement du sujet et une vraie curiosité. Quant à savoir si cela sera suivi d’effets.

Par contre il faut agir vite. La transformation (digitale ou non) des organisations est une chance pour les RH. Ce sujet est au cœur de leur métier (lire ici et ici). Mais à trop attendre, le déclassement guette.

Crédit Image : person emerging from the water via shutterstock

 
  • Marie-Pierre Fleury

    Bonjour Bertrand,

    Merci pour cet article qui reprend des analyses, propositions, exhortations très pertinentes concernant le domaine RH. Il y a en revanche un point qui mériterait d’être davantage précisé : les analyses et approches proposées sont très globales, très macro. Alors qu’une des principales difficultés, pour tous les acteurs du domaine RH pour réussir à mettre en place ce qui est proposé, réside dans la diversité des personnes. Une diversité d’être humain, d’aspiration au travail que seule une politique adaptée aux challenges et à la réalité de chaque organisation, cohérente et conduite dans la durée permet de réunir autour d’objectifs, de pratiques, de culture partagées. Une question de volonté politique, de leadership, d’exécution, de ressources dédiées aux RH et au management, d’environnement juridique en évolution permanente qui mobilise les ressources, etc. etc.
    Là encore entre le dire et le faire, il y a un écart rarement pris en compte entre les grandes idées (certes inspiratrice des mouvements à opérer) et la réalité des terrains.

    • Marie-Pierre Fleury

      Merci pour cet article qui reprend des analyses, propositions, exhortations très pertinentes concernant le domaine RH. Il y a en revanche un point qui mériterait d’être davantage précisé : les analyses et approches proposées sont très globales, très macro.
      Alors qu’une des principales difficultés, pour tous les acteurs du domaine RH pour réussir à mettre en place ce qui est proposé, réside dans la diversité des personnes. Une diversité d’êtres humains, d’aspirations au travail que seule une politique adaptée aux challenges et à la réalité de chaque organisation, cohérente et conduite dans la durée permet de réunir autour d’objectifs, de pratiques, de culture partagées. Une question de volonté politique, de leadership, d’exécution, de ressources dédiées aux RH et au management, d’environnement juridique en évolution permanente qui mobilise les ressources, etc. etc.
      Là encore entre le dire et le faire, il y a un écart rarement pris en compte entre les grandes idées (certes inspiratrices des mouvements à opérer) et la réalité des terrains.

    • Bonjour Marie-Pierre
      Pour ce billet je suis resté sur les grandes lignes et la plénière…sinon il y a avait de nombreuses tracks à coté, remplis de cas pratiques. Pour ma part j’ai surtout suivi « social enterprise » et « future of workforce learning ». Si j’avais tout mis dans un seul billet ça aurait été un peu long.
      Je reviendrai sur quelques cas à l’occasion mais ils ont également leurs limites. Si je prend l’excellent présentation sur le shift du travail et de la culture chez Tellus (voir les présentations de Dan Pontefract sur le sujet) je vais entendre dans la salle « oh oui mais on est pas Tellus ». Ensuite le réseau social chez HCL (Employee First, Employee Second)… »Oh mais nous on est pas HCL ». Le « C’est sympa mais nous on est différents » rend nombre de cas aussi peu opérationnels dans la tête du public que les keynotes.

      Ceci dit j’ai lu un papier intéressant la semaine dernière. L’auteur disait qu’en matière de transformation on n’est plus sur une affaire de « comment faire » mais de « vouloir faire ». Et quand on ne veut pas on ne trouvera jamais chaussure à son pied nulle part, mais ça à mon avis tu le sais déjà 🙂

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