Le cabinet Lecko vient de publier la 7e édition de son état de l’art des réseaux sociaux d’entreprise. Une étude qui, comme chaque année, se compose de deux parties. A coté du traditionnel référentiel des solutions du marché, une réflexion mettant en perspective la maturité et l’état des projets dans les organisations. L’édition de cette année est nommée « S’organiser et s’équiper pour se transformer ». Elle est disponible ici gratuitement.

J’ai rencontré Arnaud Rayrole, fondateur et directeur général de Lecko à cette occasion.

Bertrand Duperrin : Bonjour Arnaud. Tu continues à appeler ton étude « Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise » alors que ça va bien au delà non ?

Arnaud RayroleArnaud Rayrole : Effectivement et d’ailleurs ça n’est pas la première année que ça va au delà. Mais on se rattache à une thématique connue et ancrée et en plus nous n’avons pas l’intention de renier la dimension outil. On est conscients des limites de la technologie mais on ne la voit aucunement comme quelque chose de « sale ». L’outil a un rôle et en plus il rend les choses concrètes. Mais le concret a également un défaut : il est toujours moins « pur » que le concept. Ce qui se passe dans l’outil est toujours moins pur que les cas d’usage qu’on a imaginé.

Mais il n’empêche que quand tu parles de collaboration à des grandes organisation, cela se concrétise par la mise en place d’un outil.

BD : D’ailleurs c’est souvent un problème. Vu qu’une grande partie du sujet n’est pas quantifiable, quand on veut prouver que cela avance, que ça fonctionne, il faut produire des screenshots. Ca amène à se concentrer sur ce qui est visible dans l’outil parfois au détriment de ce qui se passe en dehors et qui est le préalable nécessaire…

AR : Je pense que tu peux réussir à raconter des belles histoires, des success stories. On parle de micro-réussites : tu n’as pas révolutionné ton entreprise mais tu as des petits succès et l’outil les a catalysés.

[quote_right]L’outil n’est qu’un potentiel qui catalyse les usages[/quote_right]

Mais derrière cela il y a un prérequis nécessaire mais pas suffisant. Il faut que les gens travaillent différemment au quotidien, dans l’opérationnel. L’outil ne suffit pas mais ne pas avoir d’outil complique les choses. Nous voyons les outils comme des facilitateurs. Dans la matrice des potentiels sociaux on parle justement de potentiels…Est ce que le l’outil va ou non aider à faire émerger de nouveaux usages dans l’entreprise. C’est cela qu’on essaie d’évaluer.

Voilà, c’est pour cela qu’on a aucun problème à garder ce terme RSE même si on sait bien que ça n’est plus le terme à la mode. Mais ça n’est qu’un tome de l’étude, derrière il y a un second tome avec un thème spécifique qui, cette année, est « S’organiser et s’équiper pour se transformer ». Le fil conducteur de l’étude c’est relier la transformation numérique interne avec la collaboration catalysée par les réseaux sociaux d’entreprise.

BD : Justement j’ai retenu trois choses de l’études. D’abord le chief digital officer, des solutions qui deviennent de plus en plus complètes et, enfin, ce qui ressemble au retour en force de la bureautique avec notamment Office 365 et IBM Verse…même si c’est davantage une victoire de la collaboration sociale qui prend le pouvoir dans les « vieux » outils….

AR : En fait ça ne sont pas les solutions qui grossissent et se complexifient…prenons l’exemple de Yammer. Il s’enrichit en intégrant la traduction mais ça n’est pas une fonctionnalité supplémentaire, c’est transparent pour l’utilisateur. Aujourd’hui on enrichit sans ajouter de fonctionnalité.

Il y a deux axes de développement : l’expérience utilisateur et l’intégration…

BD : au départ on avait des outils qui avaient tous une spécialité, un parti pris, aujourd’hui tous sont arrivés à un niveau de fonctionnalités quasi équivalent. C’est l’expérience qui fait la différence (et l’intégration est est facteur d’expérience) et l’expérience n’est pas que sociale. Elle est dans ton application métier, ta messagerie, la bureautique…et l’expérience doit donc être transverse.

[quote_left]Les clients ne font plus de cahier des charges fonctionnels mais privilégient l’usage[/quote_left]

AR : Aujourd’hui les entreprises se posent de moins en moins la question du fonctionnel. Principalement en raison du cloud et des offres clés en main. Les clients perdent l’habitude de faire des cahiers des charges fonctionnels et c’est une très bonne chose. Quand ils regardent une solution ils ne regardent plus si telle fonctionnalité est présente mais se demandent « quel est mon usage ? » et « comment je vais le dérouler dans telle solution ?« .

BD : J’ai connu ça chez un client l’an dernier. On a zappé le cahier des charges, on fait venir les éditeurs en leur disant « voilà les use-cases, montrez nous comment ils se déroulent chez vous ». Mais c’est récent et il y a encore quelques années c’était loin d’être évident à pousser comme approche

AR : …mais ça l’est de plus en plus. Quand un client est encore dans un mode de fonctionnement classique, « je conçois – je définis – je rédige – je teste – je déploie » je leur demande « mais qu’est ce que vous voulez faire avec cette solution en Saas ? » Il n’y a plus rien à concevoir, pas de développement spécifique et rien à déployer au sens technique du terme. Tout de suite ils doivent se refocaliser sur autre chose et ce quelque chose est le cas d’usage.

Quand on ne peut changer l’outil on doit se concentrer sur les usages. C’est le coté positif de la situation qu’on vit depuis 2/3 ans.

BD : J’avoue ne jamais avoir été vraiment pro Saas pour des projets au périmètre large dans des grandes entreprises. Si tu sors du réseau social pour rentrer dans une logique de digital workplace, tu as besoin de tellement d’intégration et il y a tellement de spécifique que cela devient impossible. Je suis pro cloud mais plutôt tendance Paas ou Iaas car il y a de gros besoins en « tuyauterie »

AR : D’ici 5 à 10 ans on y arrivera mais là c’est vrai qu’on est encore loin du compte. La digital workplace c’est un cap mais aujourd’hui c’est une promesse industrielle intenable pour les raisons que tu viens d’évoquer. Et ceux qui essaient de le faire en « on premise » se retrouvent face à des projets pharaoniques, freinés par les réalités technologiques et perdent quelque chose d’essentiel : l’agilité. Et si tu perds en agilité sur un sujet aussi mouvant que celui-ci, ton projet est obsolète au bout de trois ans.

BD : Parlons du chief digital officer. Selon ton étude comment le définis tu ?

AR : C’est une personne rattachée au COMEX, sa première mission est de définir une stratégie numérique, la deuxième de l’exécuter, ce qui signifie d’aller convaincre tous les acteurs métier, du RH au marketing, en passant par le produit ou l’information de jouer un rôle dedans.

Il est focalisé sur la problématique de changement et de mise en mouvement de l’organisation.

BD : Davantage un « chief transformation officer donc »…et en termes de profil, il vient d’où ?

AR : Ca n’est pas le DSI qui s’est transformé en CDO. Ni le marketing. C’est des profils « Executive », des gens qui auraient fort bien pu avoir d’autres casquettes. Ils ne sont pas arrivés là par leur expertise métier…

BD : Davantage des compétences au niveau « macro », « systémique »… ? Des gens capable de comprendre le « big picture » dans une organisation complexe…

AR : En tout cas c’est le profil de ceux qu’on a rencontré. Tout le monde n’est pas d’accord avec cette vision là mais je pense que ces gens sont en train de construire l’entreprise de demain. Au sein du COMEX ce sont ceux qui sont le plus éligible demain à devenir le patron, à devenir CEO. A condition, bien sur, qu’ils mènent cette transformation à bien.

BD : Cela me semble logique…

AR : Ca n’est pas le cas pour tout le monde. Certains y voient un phénomène de mode, éphémère.

BD : Le fait qu’il puisse accéder aux plus hautes fonctions n’empêche pas, à mon avis, qu’il doive programmer sa propre obsolescence…

AR : Est-ce que tu penses que nous allons d’un point A à un point B où que nous partons d’un point A pour ne jamais s’arrêter et tout le temps accélérer ? Aujourd’hui on est en train de se mettre en mouvement et on ne va pas s’arrêter !

Si tu penses que ce rôle se limite au numérique alors effectivement il doit disparaitre d’ici 5 ans. Mais si tu penses que son sens profond est la mise en mouvement alors il va perdurer même si l’appellation peut changer au fil des modes.

BD : On en revient à ce qu’on disait. La mise en mouvement de l’entreprise aujourd’hui c’est le rôle du Chief Digital Officer, mais au fonds c’est un job de CEO On a des CDOs parce que les CEOs actuels n’y arrivent pas.

[quote_right]La mise en mouvement de l’entreprise est un job de CEO, réalisé aujourd’hui par le  CDO[/quote_right]

AR : Clairement. Il y a une chose qui est très difficile pour les entreprises c’est de se canibaliser. Or elles doivent comprendre qu’aujourd’hui elles doivent inventer le service qui va tuer leur propre activité. C’est une démarche que savent faire les GAFAs mais que ne savent pas faire la plupart des entreprises traditionnelles.

Je pense que ça fait partie du rôle du Chief Digital Officer : préparer le terrain et faire en sorte de faire émerger des innovations numériques qui viennent tuer l’existant tant en matière de produit pour les clients qu’en interne.

BD : Tu parles justement d’interne et d’externe. En reprenant la métaphore de l’avion, je dis souvent que dans le digital l’entreprise est « aspirée » par le client et « propulsée » par les employés. Comment vois-tu aujourd’hui l’équilibre des pouvoirs entre les composantes internes et externes ? J’ai souvent l’impression qu’on mets tout sur l’externe et que l’interne est en quête de sens alors que ce sens devrait, justement, venir de l’orientation client, de la compréhension qu’on a de l’impact du changement interne sur le client et donc sur le revenu, la croissance, la santé financière etc. Mais je trouve qu’on continue à traiter les deux sujets de manière déconnectée.

AR : Effectivement sans propulsion ton avion finit par tomber mais, sans portance, aller vite au ras des paquerettes ça amène dans le mur.

Les chiefs digital officers que j’ai rencontré le disent bien. Aucun ne renie l’importance de l’interne ni ne s’imagine construire l’entreprise de demain sans les collaborateurs.

Maintenant on sait tous que c’est plus simple de travailler sur l’externe que sur l’interne. Si tu veux travailler sur un produit innovant et que tes équipes ne te suivent pas tu prends des partenaires externes, tu fabriques un prototype, tu testes et tu le réintègres après. Alors qu’en interne, par définition, tu ne peux « externaliser » ton interne, tes collaborateurs, faire à la fois avec eux et sans eux.

[quote_left]Les fonctions support sont enfermées dans leur bulle[/quote_left]

Ensuite il faut bien comprendre que les fonctions support sont beaucoup moins exposées aux changement de l’environnement que les métiers. Un communicant, un marketeur, un commercial, est sans cesse en compétition avec d’autres entreprises et dans un environnement qui évolue donc il se remet en question. Dans les grandes entreprises le RH est dans sa bulle, il gère l’interne…

BD : Et pour revenir à la notion d’impact, dans les grandes structures les gens ne voient plus l’impact de ce qu’ils font, de leur changement.

AR : Oui…dans les grandes entreprises les fonctions support ne sont challengées que par elles-mêmes. Ca n’aide pas à la remise en question. Les communicants qui ont raté le train du numérique se sont retrouvés largués alors que pour le RH qui a raté le train son petit monde n’a presque pas changé depuis.

Le rôle du Chief Digital Officer est donc aussi de faire en sorte que ces gens s’ouvrent plus, soient plus à l’écoute de ce qui se passe à l’extérieur et se challengent par rapport aux meilleurs pratiques d’autres entreprises.

BD : Pour rester sur le changement tu dis aussi que le rôle des community managers, des « change agents » de terrain compte au moins autant que celle des grands responsables…

AR : L’un ne peut fonctionner sans l’autre. C’est bien d’avoir une vision, de définir le schéma cible mais il faut aussi le concrétiser. Les entreprises ont compris qu’il fallait cultiver le leadership au plus proche du terrain. La transformation interne dépend de ces personnes capables d’entrainer les autres.

BD : Au fil des années le community manager qui était au début un producteur de contenus est devenu un « program manager… »

AR : Oui, moi je les appelle des leaders de pratiques. J’insiste sur le terme car je leur dit que s’ils se voient davantage comme un gestionnaire de projet qu’un leader les gens ne les suivront pas alors qu’il faut les emmener vers de nouveaux horizons.

BD : Pour finir sur la dimension organisationnelle, as-tu mis en avant une évolution des pratiques en termes de mesure et d’indicateurs ?

AR : Il y a toujours des indicateurs métier ou d’usage pour mesurer la réussite d’un point de vue quantitatif ou qualitatif. Après, quand tu t’intéresses à la masse pour voir si des comportements nouveaux se mettent en place car c’est eux qui vont générer de la valeur demain il faut avoir recours aux analytics.

[quote_right]Consommer de l’information n’est pas une attitude passive[/quote_right]

En la matière nous avons aujourd’hui un benchmark d’une vingtaine de grandes entreprises, 5 ans d’historique sur 100 000 utilisateurs actifs. Je vais te donner un exemple concret : sur un réseau social celui qui consomme de l’information n’est ni anonyme ni passif. Il tag pour rapprocher des continus, relaie ou like pour attirer l’attention des autres et promouvoir un contenu, voire commente pour enrichir et mettre en perspective… Consommer c’est un acte actif. Et ça on le mesure avec l’analytics. On a ainsi constaté que plus tu as d’acteurs en réseau et de gens engagés plus tu as des gens qui osent poser des questions, auront une réponse rapidement, ce qui déclenche un succès commercial ou autre.

BD : Et penses tu qu’à terme on arrivera, justement grâce aux analytics, à faire le lien entre ces comportements en ligne et des indicateurs opérationnels, business ?

AR : On est pas loin d’y arriver. Mais pour moi le point faible est plutôt dans l’ancien monde, dans la manière dont on valorise tout un tas d’activités. Comment tu valorises le fait qu’une information obtenue et partagée par l’un contribue à ce qu’un autre gagne une affaire ?

BD : Je pensais plutôt à la correlation entre une activité « sociale » dans le réseau avec un indicateur mesuré comme le chiffre d’affaires ou la longueur du cycle de vente….

AR : Tout est en place pour ça. Mais je pense qu’il ne faut pas attendre d’être convaincu et d’avoir une preuve du ROI pour se lancer sur le sujet.

[quote_left]L’analytics n’est pas une calculette à ROI mais permet de tracer[/quote_left]

Aujourd’hui on a besoin d’analytics et d’indicateurs pour permettre aux équipes de se benchmarker dans le cadre d’un déploiement à grande échelle. Deux personnes qui ont monté des communautés aux objectifs similaires peuvent ainsi comparer leurs résultats et ce qui conditionne ces résultats. Et là ils commencent à se parler, partager leurs pratiques et progresser.

L’analytics n’est pas une calculette à ROI mais quand tu es dans un épais brouillard cela t’aide à comprendre ce qui se passe et pourquoi.

BD : Pour moi c’est un outil de traçabilité de la valeur. Le ROI ça a une dimension mécanique, l’analytics t’aide à tracer les flux et leur impact.

AR : Sans aller jusque là, ce qui compte aujourd’hui c’est la capacité des uns à mobiliser les autres donc mesurer la mise en réseau c’est essentiel.

Ce qu’a montré notre benchmark sur notre panel d’entreprises :

1°) Une intensification des usages : 17% d’engagement en plus du coté des utilisateurs en un an.

2°) Peuplement : on a des entreprises qui arrivent à 10.000 utilisateurs vraiment actifs, pas simplement inscrits avec une moyenne de 2.500.

Ce sont des plateformes accessibles à tous les salariés mais ça n’est pas d’un seul coup que tout le monde les adopte. Certains s’imaginent que ça va aller très très vite alors que ça met des années. Il faut bien 4 ou 5 ans pour arriver à une masse critique.

BD : Terminons par les solutions. J’ai remarqué deux choses dans ton analyse. La première est la percée d’Office 365. En tant que tel ou à cause de Yammer ?

AR : Clairement c’est l’articulation avec Yammer, d’ailleurs on l’a bien précisé. Si on les évalue l’un sans l’autre ils sont beaucoup moins bien positionnés. Un Yammer seul n’a pas du tout le même potentiel.

BD : A coté tu as également demandé à IBM de venir présenter IBM Verse lors de la présentation de ton étude. Entre Office et le fuur de l’email, c’est le retour gagnant de l’ancienne bureautique ?

AR : Je n’ai pas du tout l’impression qu’IBM Verse me fasse penser à mon vieil Outlook. C’est le social qui s’immisce un peu partout, y compris dans la messagerie. Je n’ai jamais d’ailleurs fait partie de ceux qui pensaient que l’email allait disparaitre. Par contre l’email évolue.

[quote_right]Le social prend le pouvoir dans les logiciels traditionnels[/quote_right]

Ca n’est plus une gestion en stock mais en flux. Et puis il y a la notion de cercles, de priorités : on accorde davantage d’attention à ceux avec qui on travaille au quotidien. Donc la mise en scène de la messagerie évolue et c’est pour moi ce qu’apporte IBM et la messagerie a un atout incroyable : elle est universelle.

BD : La plupart des réseaux sociaux d’entreprises sont principalement internes et tout le monde a une adresse mail, clients compris, ce qui n’est pas le cas du RSE. On n’a pas réussi à déplacer le centre de gravité du poste de travail jusqu’à présent et les gens restent dans leur email. Pour autant ça n’est pas la revanche de l’email mais presque une victoire du social qui prend de pouvoir au sein du client mail, des outils traditionnels et in fine revient là où est toujours resté l’utilisateur.

Ce qui m’amène à la question suivante : j’ai toujours considéré que pour bien fonctionner un réseau social devait être très intégré avec le reste des outils. Un réseau social qui réussit est un réseau social qu’on ne voit plus alors qu’on l’utilise intensivement. Ca me ramène à une notion que tu as largement développé par le passé : le SI social….

AR : On en parle toujours et c’est un sujet qu’on va traiter dans quelques mois. Nos clients se rendent bien compte qu’il y a souvent un certain nombre de plateformes sociales chez eux, et qu’ils doivent donner de la cohérence à tout cela.

BD : Le social n’est plus un réseau mais une plateforme. Ensuite il y a les APIs pour rendre les choses intéropérables…

AR : Sauf que tu as des éditeurs qui sont toujours dans la logique de dire « il n’en restera qu’un ». Et chacun pense que c’est lui !

En plus des passerelles il faut un standard autour du graphe social, peu importe les outils. Il faut pouvoir prendre en compte toutes les activités peu importe là où elles se passent, c’est ça qui a de la valeur. Ca permet d’amener de l’intelligence dans les solutions pour présenter la bonne information, au bon endroit, au bon moment.

On avait anticipé ce sujet il y a deux ans dans une étude et on était peut être trop en avance de phase.

[quote_left]Le ticket d’entrée dans le social est faible, le ticket de sortie sera très cher[/quote_left]

Aujourd’hui les entreprises sont encore très captives des éditeurs et tout le capital social stocké dans ces plateformes est très peu exploitable par les autres. Il va être très compliqué de changer de plateformes à l’avenir à cause de ça. Dans une certaine mesure les entreprises se voilent la face : le ticket d’entrée dans le social n’est pas cher sur un marché très concurrentiel mais par contre c’est le ticket de sortie qui va être très élevé. Ajoutes a cela des modèles de revenus basés sur la récurrence et tu as une vraie captivité des clients.

Les entreprises devraient imposer un minimum de règles pour pouvoir sortir, changer de solution, sans perdre pour autant un capital social qui a une valeur énorme. Un simple export avec un modèle de donnée propriétaire et incompréhensible ne sert pas à grand chose.

BD : Pour finir quel est l’enseignement majeur de ton étude ? La chose la plus importante ou même surprenante ?

AR : C’est quelque chose qui ne va surement pas te surprendre mais on a benchmarqué les pratiques des community managers des entreprises membres du panel. On a vu que la même pratique pouvait fonctionner dans un cas et pas dans un autre. La réussite devait donc tenir à autre chose et on a cherché quoi.

Ce qui sortait du lot est « accompagner les utilisateurs ». Mais vu les écarts de résultats soit l’accompagnement ne sert à rien soit il est encore mal maitrisé et défini. Pour certains c’est faire une présentation en réunion, pour d’autres c’est du coaching, quelque chose de beaucoup plus engageant.

[quote_right]Les community managers n’ont pas la bonne boite à outils[/quote_right]

Le constat c’est que ces community managers, ces leaders de pratiques, n’ont pas la boite à outils nécessaire. Ca n’est pas nouveau pour moi mais ça ressort tellement de l’enquête que j’y vois le point crucial pour mettre en mouvement les organisations. On a besoin de leaders de pratiques opérationnels qui savent comment faire pour entrainer les autres.

BD : Une dernière question avant de se quitter. On a beaucoup parlé de Facebook at Work ces derniers jours. Tu en penses quoi ?

AR : Je suis très content qu’ils aient sorti ça comme ça tout le monde a recommencé à parler des réseaux sociaux d’entreprise. Si Facebook y va ça doit être un marché à fort potentiel !

Maintenant est-ce que Facebook a les moyens de percer sur ce marché là….je n’ai pas touché à l’outil mais sachant ce qu’on en sait ils ne vont pas révolutionner le marché.

L’argument de la simplicité et le fait que les utilisateurs sont déjà sur Facebook est limité. Déjà il y a d’autres outils très simples et ensuite je ne suis pas sur de vouloir utiliser le même outil pour gérer ma vie privée et mes relations professionnelles.

La force d’un Yammer ça n’est pas sa simplicité mais son intégration dans le monde Microsoft. Est-ce que Facebook va être capable de s’interfacer avec tous les outils de l’entreprise….

BD : Tu vois une entreprise connecter son CRM et son LDAP à Facebook ? Serieusement ?

AR : Non c’est sur, d’un autre coté ils sont de moins en moins décideurs, ça n’est plus eux qui achètent et c’est un vrai problème.

Mais ils ne vont rien révolutionner. Ca n’est pas parce que tu t’appelles Facebook que ce marché va te tomber dans les bras. Regardes Google