Le futur de l’entreprise passe par la collaboration et, de manière plus générale, de nouvelles formes d’organisation où le pouvoir est plus distribué, les compétences et savoirs plus partagés et la structure plus facilement auto-reconfigurable.
Force est toutefois de reconnaitre qu’à de rares exceptions et malgré les efforts déployés depuis des années voire des décennies les entreprises peinent à atteindre le statut d' »entreprise pleinement collaborative », peu importe la sophistication des technologies utilisées.
Une des raisons en est très simple : l’entreprise collaborative est le résultat d’un très subtil équilibre de l’organisation, des technologies et des rapports humains. Un équilibre tellement subtil qu’il en est hautement instable. Le moindre détail qui va de travers suffit à casser une dynamique collaborative. Chacun peut le constater au quotidien au niveau d’une équipe et c’est encore plus vrai au niveau d’une entreprise.
Pourquoi collaborer pour exécuter une promesse taylorienne ?
Une autre raison m’apparait comme de plus en plus évidente au fil du temps : cela peine à fonctionner parce que, paradoxalement, si elles correspondent à un idéal ces formes d’organisation ne correspondent pas encore à un besoin.
Comme on a pu le constater pendant des années on a poussé les collaborateurs vers le travail collaboratif sans pour autant travailler sur le sens et répondre à la question « pourquoi ». Collaborer ? Pourquoi ? Et bien pour mieux collaborer. Évidemment c’est un peu juste, si on comprend à peine le bénéfice pour l’entreprise et encore moins le bénéfice pour soi il y a peu de chances que quiconque bouge.
D’un point de vue plus « macro » c’est un problème de compréhension et de visibilité de l’impact du changement. L’impact du « travailler autrement » n’est pas toujours visible pour les collaborateurs qui n’arrivent pas à visualiser l’importance de leur changement donc à comprendre son intérêt. C’est d’autant plus vrai qu’on s’éloigne des fonctions directement au contact du client. A force de se complexifier et d’ajouter dans cesse de nouveaux niveaux pour répondre à chaque besoin/contrainte, les entreprises ont fait perdre à leurs collaborateurs la conscience de leur impact sur l’activité de l’entreprise. Certaines fonctions travaillent ainsi dans leur bulle, font de leur mission un objectif en soi sans avoir en vue la contribution de leur activité à la performance de l’entreprise au delà du discours.
J’ai cru qu’avec la transformation digitale on allait enfin réussir à passer un cap. Je pense toujours que c’est vrai mais seulement partiellement.
La transformation digitale remet l’interne en perspective de la promesse faite au client
De mon point de vue une des caractéristiques de la transformation digitale est de casser le mur qui existe entre les initiatives internes et externes, de remettre le changement interne en lien avec le business model et l’orientation client, là où on gérait l’évolution du marketing dans un silo et celle de l’organisation dans un autre sans jamais se dire (ou rarement) que le premier donnait du sens au second et le second permettait au premier de fonctionner.
Je vois effectivement aujourd’hui ce mouvement s’amorcer. Les entreprises ont peur pour le futur de leur modèle et donc pour leur propre survie. Même si je ne suis pas fan du terme et pense que ce qu’il recouvre peut prêter à discussion, elles ont peur de se faire « Ubériser » et cela leur permet au moins d’avoir un mot à mettre sur leurs craintes. Elles réflechissent à l’évolution de leur secteur, de leur métier, de leur modèle de création de valeur, de leur proposition de valeur au client et sur leur capacité à se réinventer dans un tel contexte. Une fois ce point de réflexion atteint une conclusion logique s’impose : mais pour faire fonctionner l’entreprise telle que nous pensons qu’elle va devenir il va falloir que travaillions autrement, que notre portefeuille de compétences se modifie. Je ne dis pas que le composante organisationnelle est la première de leur prorité mais il est certain que le sujet est vu et compris comme l’indispensable prolongement, à terme, des initiatives orientées client.
A l’inverse le sentiment d’urgence pour le présent existe moins pour ce qui est de la collaboration. La collaboration pour le modèle de demain oui, pour celui d’aujourd’hui ce serait bien mais on a d’autres chats à fouetter.
Il faudra de nouveaux business models pour donner du sens à l’entreprise collaborative
En fait les produits, services et plus largement les business models d’aujourd’hui sont encore dans leur grande majorité conçus pour fonctionner avec l’entreprise d’hier et d’aujourd’hui, enfant de la division du travail et des travaux de Taylor. Tout a été conçu pour être exécuté en fonction de l’existant. Un back office flexible et collaboratif n’a que peu de sens quand il doit servir un modèle encore largement taylorien. Il améliore les choses mais n’est pas vital car son apport est bridé par la rigidité du modèle qui ne tirerait finalement que peu de profit d’une organisation différente. Par contre une fois qu’on pense à un autre modèle on pense nécessairement à d’autres manières d’en assurer la mise en œuvre.
Ce qui tendrait à expliquer mon constat : l’entreprise de demain sera surement collaborative car conçue pour exécuter des modèles qui l’exigeront. L’entreprise d’aujourd’hui voit le sens de la collaboration bridé par son business model même et la conception de son offre.
Reste à savoir à quelle vitesse cela se passera.
Crédit photo : future collaboration by Creativa Images via shutterstock
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