La notion d’expérience revient sur le devant de la scène à l’occasion de la transformation digitale des entreprises. Dans ce contexte, croire qu’il s’agit simplement de donner un coup de jeune à son marketing et d’améliorer l’accueil en magasin serait une grossière erreur. Mais on a vite fait de se jeter sur ces sujets en méconnaissant toute la partie essentielle du dispositif, celle qui fait que l’expérience n’est pas qu’une politique de façade et que chacun, à son niveau, dans son métier, ne plaque pas une surcouche nouvelle sur l’existant mais pense « expérience by design ».

Devenir une « experience company » a des impacts à différents niveaux et il importe d’en avoir conscience avant de se lancer dans ce qui peut sembler, au début, n’être qu’une tactique marketing de plus.

1°) Stratégie

« Le marketing est mort, la loyauté l’a tué » pouvait on lire récemment dans la Harvard Business Review. Réaction de Manuel Diaz : ça n’est pas la loyauté qui a tué le marketing c’est l’expérience, dont la loyauté est une conséquence. Oui mais comme le disent certains l’expérience est une dimension du marketing.

Mon avis est qu’il y a une grande différence entre utiliser l’expérience comme une tactique marketing et se positionner dans l’économie de l’expérience qui demande de faire de l’expérience un axe stratégique, un modèle d’organisation qui mène, rappelons le, à une entreprise qui pense « experience by design » et non « expérience à la fin du process ».

C’est tout l’enjeu de la transformation digitale dans la mesure où elle est intiment liée à la notion d’expérience : faire passer une discipline du rang de tactique marketing en stratégie qui impacte toute l’organisation.

2°) Gestion de la relation client

On ne gère que ce qu’on comprend et les entreprises doivent comprendre qu’avant de gérer le client il faut avant tout le connaitre. Le connaitre beaucoup mieux, en tout cas, qu’elles ne le font aujourd’hui.  Nous disposons aujourd’hui de technologies qui nous permettent de ne plus se baser sur ce qu’on pense que veut le client mais sur ce qu’il veut vraiment. N’oublions pas que le point de départ d’une expérience réussie n’est pas de convaincre le client que ce qu’on lui proposer est bien mais, tout simplement, de résoudre un problème réel pour lui. On ne gère pas une relation avec quelqu’un qu’on ne comprend pas.

3°) Ressources humaines

Il n’y pas d’expérience client sans expérience employé cohérente. Celle-ci doit inspirer et donner du sens, faire vivre au collaborateur ce qu’on veut qu’il fasse  vivre au client, l’amener à penser de manière à penser « experience first » ou « experience by design ». Ici j’entends expérience employé au sens large, incluant toutes les dimensions du travail, l’ensemble des points de contact entre le collaborateur et l’entreprise.

4°) Process

Je ne reviendrai pas sur l' »experience design » que j’ai déjà survolé ici. Mais de manière globale une « experience company » applique ce genre de dispositif à tout ce qu’elle conçoit, de ses produits à ses process RH, en se basant sur une plateforme d’expérience bien définie qui vise à aligner et mettre en cohérence l’ensemble des initiatives internes et externes.

5°) Indicateurs

Tout laisse à penser que la manière dont vous mesurez les choses aujourd’hui ne sera plus pertinente ou, tout au moins, sera incomplète. On le voit en interne où, sur un sujet pas si éloigné, les entreprises commencent à comprendre que leur bon vieux baromètre RH de satisfaction ne convient plus et qu’il s’agit de trouver des solutions de mesure d’engagement permettant de comprendre les leviers d’engagements individuels pour directement impacter la performance opérationnelle.

Coté client il va également falloir compléter la palette d’indicateurs actuels ou trouver comment articuler des indicateurs existants. La performance commerciale à un instant t reste un indicateur majeur mais la mettre en perspective avec un NPS ou un Brand Experience Score permet a minima de mesurer sa fragilité dans le temps. Faudra-t-il reconquérir le client en partant de zéro ou va-t-il revenir de lui même (impact sur le budget marketing). A quel point la manière dont l’expérience est valorisée permet-il d’influer la politique de prix toutes choses restant égales par ailleurs sur le produit.

En plus des indicateurs intermédiaires et finaux il y aura de nombreuses corrélations à établir avec les élément constitutifs d’une expérience de marque / employé.

6°) Gouvernance

L’expérience client/employé n’est pas quelque chose de figé mais, au contraire, évolue dans le temps. Elle doit en permanence rester en prise avec les attentes et les problèmes des collaborateurs et des clients. Elle se gère donc au travers d’un processus similaire à un processus de gestion de la qualité de type PDCA.

Ce qui signifie qu’elle doit être pilotée par une équipe dédiée et ça n’est pas pour rien qu’on voit fleurir aujourd’hui des Chief Customer Officers voire des Chief Experience Officer (a coté ou intégré au Chief Digital Officer d’ailleurs). Charge à cette personne (et cette équipe) de

– définir des standards d’expérience, une plateforme d’expérience

– établir les méthodologies de design et les diffuser

– établir les normes qualité, les différents dispositifs d’expérience et les faire respecter

– mettre en place un dispositif d’amélioration continue.

Et avant tout travailler à l’évolution de la culture d’entreprise vers un double focus vers le client et le collaborateur.

Voilà. C’est avec tout cela que l’expérience ne sera plus une tactique d’entreprise mais une stratégie d’entreprise dont on connait toute la valeur.

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