La dernière étude menée par PWC auprès les dirigeants d’entreprises montrait une tendance importante : pour rester compétitifs, la grande majorité pensait devoir attaquer de nouveaux secteurs d’activité voire l’avaient déjà fait pour beaucoup.

On peut l’expliquer de différentes manières. La première est la « servicisation » de notre économie. Le client n’achète plus un produit mais un service intégrant le produit, ce qui implique de compléter celui-ci par des services complémentaires qui ne relèvent pas nécessairement du même secteur d’activité.

Le digital change la perception de la valeur d’un produit

La seconde est que le digital a modifié la perception de la valeur qu’a le client. Il veut une expérience globale, continue, sans rupture. De ce point de vue ne s’agit que du passage à la puissance digitale de l’économie des services que nous connaissions avant. Une expérience continue signifie d’intégrer dans un parcours unique des activités qui étaient auparavant séparées voire, d’ailleurs, réalisées par des entreprises/marques différentes. Le client pense expérience et non plus produit ou activité ce qui impose aux entreprises soit de monter des partenariats soit d’étendre leur chaine de valeur à des secteurs complémentaires et voisins afin de suivre le client tout au long de son expérience et aligner la chaine de valeur avec l’expérience en question. Ce qui tend à une horizontalisation des entreprises.

A minima elles se dotent de compétences IT qu’elles avaient l’habitude d’externaliser car l’informatique n’est plus une question d’outillage du business mais devient le centre du business. Donc on en fait un actif stratégique et différenciant. Regardez le nombre de grandes entreprises qui ont totalement internalisé le développement de leurs applications mobiles ou leur big data. Et on le voit bien avec le succès de pure players de l’économie digitale : devenir une plateforme ou viennent s’articuler services et expériences complémentaires est un réel avantage compétitif. Aux entreprises plus anciennes, donc, de devenir des plateformes également.

Mais lancer de nouveaux produits et services dans un secteur qui n’est pas le sien est loin d’être toujours couronné de succès. On peut être le numéro un adulé d’un domaine et être accueilli avec scepticisme lorsqu’on essaie d’en sortir. Que ce soit pour se décliner différemment sur ce même domaine ou pour explorer un domaine voisin. La crédibilité n’est attachée à la marque que tant qu’elle reste dans un domaine connu et maitrisé, sinon il faut tout reconstruire.

Les clients qui achètent une expérience le font peu importe le produit

Bien sur il y a des exceptions. Virgin. Apple. Amazon. Prenons l’exemple d’Apple. Faire d’un constructeur d’ordinateurs un leaders du marché de la musique en ligne puis de la téléphonie n’avait rien d’évident. D’ailleurs nombre des concurrents nouveaux auxquels Apple s’est successivement attaqué ont pris l’arrivé de la firme à la pomme sur leur marché avec le sourire. Et on sait ce qu’il en est advenu. Aujourd’hui même si de nombreuses questions restent sans réponse par rapport à l’Apple Watch on peut s’attendre à ce que le miracle se reproduise un fois de plus sur un autre marché. Pourquoi ?

Parce que peu importe qu’Apple n’ait aucune expérience en termes de montres, comme elle n’en avait pas davantage en termes de téléphone. Apple n’est pas une « product company’ mais une ‘experience company ». Peu importe le produit on sait ce qu’on aura en termes d’expérience, une expérience que l’on connait et qui, en plus, complètera un certain nombre d’autres expériences vécues au travers d’autres produits. La crédibilité est attachée au produit mais suit l’expérience.

Si vous êtes une « product company », attaquer un nouveau secteur vous oblige à reconstruire votre crédibilité depuis zéro, faire vos preuves avant de conquérir un marché. Si vous êtes une « experience company » vous avez une présomption de crédibilité peu importe le secteur car vos client n’achètent pas un produit mais une expérience peu importe le produit.

Une « experience company » peut plus facilement attaquer de nouveaux secteurs

Certains se sont amusés à imaginer ce que pourrait être un Apple Hotel ou un Apple Airlines. Pur délire créatif mais finalement on trouverait presque ça crédible et ça ne choque pas. A qui viendrait il l’idée d’imaginer ce que pourrait être Air Dell ou Lenovo Hotels ?

De la même manière un Uber pourra se positionner sur le transport de n’importe quoi voire sur n’importe quelle activité d’intermédiation entre prestataire et client car au delà du produit ou du service il existe une présomption d’expérience.

L’expérience base des business models de demain ?

Crédit Photo : Break Walls by Sergey Nivens via Shutterstock