Dans un contexte d’incertitude et de disruption perpétuelle les entreprises n’ont qu’une seule certitude. Elle vont devoir apprendre à s’adapter et se réinventer en permanence.

Cela implique un certain nombre de choses :

– reconfiguration des équipes en mode adhoc : c’est le besoin du moment qui détermine la structure et non la structure qui dicte la manière dont on répond au besoin.

– « talent mix » : assembler les bons talents au bon endroit, faire évoluer les talents existants et rapidement trouver des talents qu’on a pas encore, notamment sur des sujets émergents

– innovation en termes de services, de business model et d’organisation (là où trop souvent en France on croit que l’innovation n’est que technologique)

L’organisation doit passer de l’ère soviétique à l’ère du marché

Il est facile de se rendre compte que le mode de fonctionnement idéal d’une entreprise est de travailler comme un marché parce qu’il permet une allocation des ressources et des talents dynamique. Pour continuer sur une métaphore économique, l’entreprise actuelle c’est l’économie administrée et planifiée soviétique, celle de demain c’est l’économie de marché (dans sa forme non dévoyée bien sur).

C’est l’intérêt du groupe qui dicte l’organisation et l’allocation des ressources, on privilégie l’optimum global au maximum local qu’implique silos, compétition interne et allocation stricte des ressources.

Ca c’est dans un monde idéal. Malheureusement comme j’ai eu l’occasion de l’expliquer à maintes reprises, l’entreprise n’est pas un marché. On peut se dire qu’elle a tout intérêt à le devenir mais je pense également qu’il y a de nombreux freins qui font que ça n’est pas pour demain. J’ajouterai que les marchés traditionnels fonctionnent sur une logique de compétition dont je ne crois pas qu’elle soit saine en entreprise : elle peut impliquer la destruction d’un des acteurs et tout le monde accepte les règles du jeu alors qu’en entreprise il sera impossible de créer l’engagement nécessaire avec de tels présupposés.

L’entreprise peut se flexibiliser, il y a des choses à faire quant à l’allocation des ressources mais pour autant elle doit rester régulée et pilotée.

Quand on ne peut devenir un marché à l’interne on le devient à l’externe

Pour autant d’autres solutions existent. Si la notion même d’entreprise et de corps social que l’on veut conserver engagé et solidaire impose des limites, celles-ci sont moindres vers l’externe où l’on peut monter des partenariats de manière opportuniste, faire durer une collaboration tant qu’elle a du sens et changer de cap lorsqu’elle n’en a plus.

C’est d’ailleurs le principe des leaders de l’économie digitale : les ressources vitales sont internalisées et le reste est variabilisé sur une base de relation « à la demande ». Uber n’a pas de chauffeurs mais des prestataires, AirBnb ne loue pas ses propres chambres mais sert juste d’intermédiaire. C’est en externalisant leurs ressources que ces entreprises peuvent d’adapter aux besoins, se dimensionner à la hausse ou à la baisse en fonction de la demande, d’être totalement orienté client sans ressource inutilisée.

Dans ce sens elles préfigurent un avenir que l’on peut aimer ou pas : une économie du « freelancing » avec ses bons et ses mauvais cotés qui pallient aux rigidités internes par une flexibilité externe accrue.

Les marchés sont moins efficaces pour des ressources rares

Pour autant ce modèle a également ses limites. Il fonctionne pour des ressources communes, facilement trouvables, remplaçables, substituables. Des chauffeurs, des appartements mais également des personnes ayant du temps pour des tâches élémentaires comme dans le cas de l’Amazon Mechanical Turk. C’est également un modèle destructeur d’engagement ce qui fait que sa force peut devenir sa pire faiblesse à la première difficulté ou si un concurrent propose un modèle plus engageant, une meilleure expérience employé ou expérience partenaire.

Mais qui prendrait, aujourd’hui, un data-scientist en freelance ? Personne. En fonction du contexte et des urgences du moment, une entreprise qui veut bouger sur sa chaine de valeur ou prendre un avantage concurrentiel clé doit « verrouiller » des talents plus rares qu’il est hors de question de partager ou de voir partir en un claquement de doigt.

On ne laisse pas des actifs stratégiques se balader sur un marché. La logique d’externalisation totale a ses limites et si on peut s’attendre à un « downsizing » des structures elles ne vont pas non plus se réduire comme une peau de chagrin.

Une logique de marché concerne à la fois les ressources et leur organisation

Ce qui va changer par contre c’est la vitesse à laquelle une compétence donnée va passer de stratégique/internalisée à commodité/externalisée.

Penser l’enteprise marché en terme de disponibilité/coût des talents est un premier. Elle ne règle pas pour autant les problèmes d’organisation/allocation des ressources qui peuvent parfois devenir plus difficiles à gérer avec des partenaires qu’avec des collaborateurs.

Une logique « à la uber » fonctionne parce que la mission est simple. Sur des missions ou projets plus complexes il n’est pas sur que travailler avec une constellation de partenaires fasse gagner en efficacité, loin de là. Une dimension à prendre également en compte lors des arbitrages marché interne / marché externe. Car quand le partenaire est de taille importante, lorsqu’on collabore avec des entreprises plutôt qu’avec des indépendants, la contrainte de l’organisation, lorsqu’elle n’est plus chez soi, est au niveau de l’organisation du partenaire. A ce moment mieux vaut avoir des équipes propres, en interne, qu’un partenaire lourd.

Et le digital là dedans ? Il est à la fois un élément de contexte qui pousse à la logique de marché et un élément de réponse qui contribue à fluidifier les relations de marché d’un point de vue technologique voire culturel. Mais la technologie seule ne transformera pas les modes opératoires de l’entreprise ni sa structure.

Crédit Photo : Marketplace by Mathias Rosenthal via Shutterstock

 
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