Le constat est le même à peu près partout : on ne peut pas dire qu’on soit arrivé à un niveau satisfaisant de collaboration et de travail en réseau malgré l’outillage et les plans d’accompagnement mis en place. Bien sur il y a eu du progrès mais tout juste peut on dire que c’est « un peu mieux » qu’avant, voire « moins pire » mais on reste loin de l’optimal ou de l’idéal.

Collaborer demande trois choses : vouloir, pouvoir et savoir collaborer. J’en ajouterai volontiers une quatrième : devoir collaborer.

Le vouloir n’est pas mon sujet aujourd’hui. Le « pouvoir » est en partie adressé par la technologie et je ne m’étendrai pas dessus davantage. Aujourd’hui le problème qui m’intéresse est le « savoir collaborer ».

Les gens savent collaborer mais pas tous de la même manière

Savoir collaborer nécessite trois choses :

– maitriser les pratiques, les comportements collaboratifs.

– maitriser les outils qui permettent de collaborer

– maitriser les deux points précédents de manière collective.

Ce que j’ai remarqué depuis près de 10 ans que j’observe le domaine de la collaboration sociale et des réseaux sociaux d’entreprise est qu’on agit sur les deux premiers points au niveau de l’utilisateur individuel. Un par un on leur explique que ce serait bien de « faire comme ça » et que, pour y parvenir, ils peuvent utiliser « tel outil de cette manière ».

L’approche par l’individu est quelque part logique. Dans ce domaine on a peur de pousser à un changement trop fort et radical donc on séduit mais on n’impose pas. Donc on approche chacun individuellement et chacun décide de jouer le jeu ou pas sachant que cela ne lui sera jamais imposé. C’est là, à mon sens, que manque le « devoir collaborer » qui passerait inévitablement par le management. Mais vu qu’il semble encore plus sensible de faire bouger le manager que le collaborateur on se concentre sur ces derniers. L’adoption des usages collaboratifs par le manager en tant que manager reste donc le goulot d’étranglement du collaboratif.

Quoi qu’il en soit imaginez que 100% des collaborateurs souscrivent à ce qui leur est proposé (ne rêvez pas, 30% est un déjà un score élevé quand il s’agit de passer du discours à la pratique), vous n’obtiendrez pas de résultats remarquables pour autant.

La somme des usages individuels n’est pas un usage collectif

En effet il y a autant de manière de collaborer qu’il y a de personnes, autant de compréhensions de ce que ça signifie, qui vont du partage des tâches à la coopération pleine en passant par le seul partage de fichiers.

Mais cela devient pire quand on parle des outils. On peut adhérer au principe sans adhérer à la technologie mise en place. On peut adhérer à la technologie mais en préférer une qui n’est pas celle mise en place. Et on peut tous adhérer à la même technologie – surtout lorsqu’elle est souple et protéiforme – pour l’utiliser de manière radicalement différente.

Conclusion : même en cas d’adoption individuelle du collaboratif par tous il n’y a pas d’adoption collective, chacun jouant selon ses propres règles. Or la collaboration est un jeu collectif qui demande que tout le monde joue avec les mêmes règles et maitrise la même technologie.

Ce qu’on observe sur le terrain c’est souvent un accord sur l’usage mais pas sur la technologie. « Je vais partager mais par email », « j’ai une solution gratuite plus simple ». Et quand il y accord sur la technologie on est ensuite freinés par des niveaux de maitrise différents.

Bref vous pouvez avoir 10 personnes qui sont d’accord pour jouer à collaborer, si chacun joue avec ses propres règles et son propre ballon vous restez avec 10 solistes. Des solistes qui veulent collaborer, peut être, mais des solistes qui continuent à la jouer solo.

Le problème dans le collaboratif n’est pas le niveau des meilleurs mais le niveau des plus faibles et des récalcitrants. Ce sont eux le plus petit dénominateur qui feront qu’un groupe adoptera leurs pratiques car il a besoin d’avancer ensemble, uniformément.

Moins on est de personnes plus collaborer est facile

Constat évident : moins on est, plus il est facile de trouver un plus petit dénominateur commun sur les usages et les outils et trouver un modus operandi qui convienne à tous et permette au collectif d’avancer.

C’est pour cela que les programmes à grande échelle ne fonctionnent finalement qu’à petite échelle. On déploie pour toute l’entreprise et, selon les entités, les équipes, il sera plus simple d’apprendre à jouer ensemble. Et les cas de vraie transversalité peinent à se mettre en place pour les mêmes raisons.

La collaboration qui fonctionne c’est la collaboration adhoc

Ce qui nous ramène à un intéressant débat qui a ressurgi les mois derniers : faut il continuer à investir dans des programmes orientés « collaboration autour des tâches à grande échelle » ou au contraire, se concentrer sur des outils au potentiel social plus important mais fonctionnent à plus petite échelle. Je vous laisse lire un des billets de Stowe Boyd sur le sujet. Même si son propos n’a pas fait l’unanimité je pense qu’il y a quelque chose à creuser de ce coté.

Mais on fait face à un problème de gouvernance : ce qui fonctionne est hyper local avec des technologies (l’histoire se repète) poussées par les collaborateurs alors que l’entreprise met en place une plateforme unique et cohérente à grande échelle. Vers quoi s’orienter ?

A mon avis les deux doivent fonctionner de concert. Il y a besoin d’avoir des outils à potentiel social élevé à petite échelle et de choses plus structurantes à grande échelle où c’est davantage le potentiel organisationnel qu’on recherchera. L’entreprise n’a pas besoin de l’un ou de l’autre mais des deux qui couvrent ainsi l’ensemble du spectre à adresser. La question est de savoir si les deux types de fonctionnalités vont continuer à exister dans des outils différents ou si les seconds vont, comme d’habitude, intégrer les premiers avec un temps de retard.

Le groupe adopte toujours les pratiques collaboratives des moins avancés de ses membres

Quoi qu’il en soit on n’avancera pas au niveau de la collaboration sans des pratiques partagées et un niveau cohérent de maitrise des outils au niveau d’un groupe ayant à collaborer. Sinon il suffit que 10% soient hors jeu pour mettre toute l’équipe hors jeu, le besoin d’un fonctionnement cohérent amenant le groupe à revenir au plus petit dénominateur commun.

Lorsque vous menez un tel programme ne travaillez pas seulement au niveau des individus mais des équipes ayant à travailler ensemble pour faire émerger des schémas collectifs. Sinon vous n’aurez jamais que des solistes brillants.

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