Au fait, qu’est ce que la transformation digitale ? Faites une recherche, il y a autant de définitions qu’il y d’experts et de praticiens. Certains avec une vision plutôt orientée technologie, d’autre organisationnelle, d’autres business model. Certains plutôt orientés client, d’autres orientés interne. Et demandez aux entreprises : il y a autant de point d’entrées et de manières de faire qu’il y a d’entreprises, de cultures d’entreprises, de secteurs d’activités, de situations particulières.

Cela englobe tellement de choses qu’une définition exhaustive sera forcément très conceptuelle et large. Et quand bien même on arriverait à une definition satisfaisante, cela ne résout en rien la question qui vient immanquablement après : « Par où commence-t-on ? », « Comment fait-on ? ».

Il y a autant de visions de la transformation digitale qu’il y a de situations particulières

Prenons ses deux composantes essentielles : l’expérience client, fondatrice de nouveaux business models et que la plupart des experts considèrent (parfois de manière trop exclusive) comme la raison d’être de la transformation digitale et l’expérience employé sans laquelle, à mon avis, il n’y aura pas d’expérience client.

Quel que soit la manière dont vous voyez l’expérience client il y a des éléments qu’on ne peut discuter.

Une bonne expérience client est une expérience qui simplifie le parcours client, utilisation/consommation du produit/service inclus.

Une bonne expérience client est une expérience qui engage le client. D’abord parce qu’elle le fidélise, ensuite parce qu’elle a vocation à le transformer en ambassadeur de la marque.

Une bonne expérience client est une expérience agréable. Cela semble évident.

Une bonne expérience client est, enfin, une expérience efficace dans la mesure où elle adresse un vrai besoin et résout un problème (on a du mal de valoriser quelque chose d’agréable mais d’inutile).

Le but d’une entreprise : créer et garder des clients

Drucker nous expliquait il y a longtemps que le but d’une entreprise était de créer et garder des clients. Voilà, on est en plein dedans. Le client est le revenu de l’entreprise et, par rapport à cela, l’entreprise lui donne deux misions : acheter et, idéalement, contribuer à diffuser son message.

Il est donc facile de comprendre pourquoi il doit être simple, agréable, efficace et engageant d’être client.

Passons coté collaborateur.

L’environnement de l’entreprise n’a cessé d’évoluer depuis un siècle. La société évolue. Les consommateurs évoluent. Leurs attentes évoluent. L’évolution technologique crée de nouvelles opportunités en termes de produits comme en termes de relation client. Et ces évolution, on le voit bien ces dernières années, ne cessent de s’accélérer.

Comment l’entreprise a-t-elle répondu ?

A chaque évolution elle a répondu :

– en ajoutant des ressources, lequelles ont nécessité de nouvelles strates de managers puis de managers pour manager les nouveaux managers. C’est mécanique.

– en ajoutant de nouvelles règles, de nouveaux process. De nouvelles contraintes pour le collaborateur, des « managers de process », puis des gens pour contrôler l’exécution des process.

– de nouveaux départements, divisions, business units.

L’entreprise a répondu à la complexité par la complication

Puis il a fallu rester agile alors que l’entreprise prenait du poids et que les strates et les silos se multipliaient. Elle a donc ajouté à cela un fonctionnement matriciel qui fait qu’un collaborateur peut dépendre de 2,3, parfois 4 ou 5 managers qui, bien entendu donnent tous des instructions contradictoires vu qu’ils ont souvent des enjeux contradictoires.

Plus de monde, plus de strates, plus de silos, plus de process, plus de reporting, plus de contrôle : l’entreprise est lentement mais surement devenue un pachyderme qui croule sous son propre poids, incapable, aujourd’hui, de suivre le rythme d’un environnement qui ne cesse d’accélérer.

Et, comme le disait Jack Welch, l’ancien CEO de General Electric : « quand la vitesse de changement hors de l’entreprise est plus rapide que le changement interne, la fin est proche ».

Mais finalement c’est encore Drucker qui décrit le mieux la situation à laquelle nous sommes arrivés.

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L’essentiel de ce qu’on appelle le management consiste à rendre le travail difficile. Le travail étant, rappelons le, de créer et garder des clients. A un environnement toujours plus complexe, l’entreprise a répondu par plus de complication interne alors, on le sait bien, que c’est la simplification qui est la réponse à la complexité.

Elle l’a fait parce qu’ajouter est plus simple qu’enlever ou changer. Elle l’a fait car elle reste dans l’illusion d’un monde prévisible où son propre fonctionnement doit rester prévisible et mécanique.

Le digital ramène toujours au Lean

Bon tout n’est pas si noir. Il y a des entreprises qui au contraire, font de la simplification un art organisationnel. Il n’est pas étonnant que des sujets comme l’entreprise 2.0 ou le social business aient souvent flirté avec le Lean et entre le Toyotisme et les nouveaux modes d’organisation proposés il n’y ait pas un fossé si grand que cela. D’ailleurs les points communs entre ce qu’on appelait le « management 2.0 » et le management de qualité venu du monde industriel son assez éloquents.

Il n’est pas non plus surprenant que le modèle « Lean Startup » inspire beaucoup les grands groupes dans leurs projets d’innovation et de transformation digitale.

Bon, je vois arriver les pourfendeurs du lean et de ses méfaits. Je ne vais pas m’étendre sur un sujet où des gens comme Cécil Dijoux excellent plus que moi mais il ne faut pas confondre une bonne idée et la mauvaise manière dont elle est appliquée en oubliant sa philosophie.

D’une manière générale il faut simplifier l’organisation et le travail et le potentiel des technologies digitales le permet largement…pour peu qu’on se s’attende pas à ce qu’elles transforment tout d’elles mêmes sans qu’on ait à s’en occuper. Elles catalysent le changement, le rendent possible, pour peu qu’on veuille initier ce changement et s’en occuper en en tirant toutes les conséquences.

L’environnement de travail digital et l’expérience employé doivent bien évidemment participer à cette simplification.

Comme pour le client une bonne expérience employé a pour vocation de rendre le travail

– simple que ce soit le sur le fonds (organisation, management) ou la forme (utilisation des outils)

– agréable (ce qui inclut les dispositifs de reconnaissance, l’experience utilisateur sur le poste de travail, l’environnmenet de travail physique, les relations interpersonnelles…)

– engageant (car l’engagement est le premier facteur de productivité)

– efficace : car tout cela doit contribuer à une meilleure efficacité individuelle et collective.

Une définition de la transformation digitale : rendre les choses simples, agréables, engageantes et efficaces pour le client et le collaborateur, à chaque point de contact

Lorsqu’on met les dimensions client et employé bout à bout on arrive a une définition de la transformation digitale qui a le mérite de s’appliquer uniformément et d’être opérationnelle.

Opérationnelle, en effet, car elle s’avère fort utile pour ceux qui recherchent une méthodologie ou ne savent par où commencer.

– Que ce soit pour le client ou le collaborateur

– Prendre en compte chaque point de contact entre l’entreprise et le client/collaborateur

– Identifier la mission du client ou du collaborateur à ce point de contact

– voir comment rendre les choses plus simples, engageantes, agréables, efficaces. Coté client on pourra même travailler en fonction de la vocation du point de contact (acquisition, transaction, fidélisation…) pour déterminer le business case et le ROI (monétisable, non monétisable, ROI soft/hard en termes de ventes, de visibilité, d’engagement etc).

– imaginer d’autres points de contact qui permettront l’innovation en termes de business model d’un coté et en termes de management de l’autre coté.

 

Crédit Photo : Simplify by Gustavo Frazao  via Shutterstock