Orange a annoncé son nouveau plan stratégique, nommé Essentiels 2020, en mars dernier. Sans surprise on y retrouve les fondamentaux de tout projet de transition digitale d’une grande entreprise, installée, qui doit glisser peu à peu sans pouvoir dire « on appuie sur le bout marche/arrêt,  on arrête tout et on démarre autre chose ».

Je vais retenir ici deux points de l’annonce : la relation client et un modèle d’employeur « digital et humain ».

L’ambition en termes de relation client est la suivante :

« Pour réinventer la relation client, Orange va appréhender l’ensemble de ses activités par l’expérience et les usages de ses clients, en anticipant leurs attentes et en y répondant de manière personnalisée, ciblée et efficace. »

La première réflexion que cela m’a comme d’habitude inspiré a été la suivante : cette promesse client est bien dans l’air du temps mais on ne peut la mettre en œuvre en travaillant de la même manière qu’en 1990. Elle demande un « empowerment » du collaborateur, une nouvelle manière de travailler et manager et une transition digitale des talents et du capital humain (et j’emploie volontairement transition au lieu de transformation) qui constitue à mon sens la plus grande partie d’un chantier de transformation digitale même si vu du coté grand public c’est souvent la partie immergée de l’iceberg.

Chez orange, la promesse coté employé est la suivante :

« Garantir les compétences utiles pour demain

Orange va identifier et développer les compétences dont le Groupe a besoin pour la mise en œuvre de sa stratégie, notamment en ce qui concerne les nouveaux métiers du digital. Orange s’appuiera sur des formations digitales de qualité, et se fixe l’ambition  de réaliser en 2018 50% des formations via une plateforme de formation digitale (digital learning, MOOC, serious gaming).
Développer notre agilité collective
De nouveaux modes de fonctionnement plus agiles et plus collaboratifs vont être mis en place, contribuant aussi à la qualité de vie au travail. Une attention toute particulière sera portée aux outils que le Groupe met à disposition de ses salariés en contact avec le client.
Favoriser l’engagement de chacun
Afin de développer l’engagement et la participation des salariés à la vie de l’entreprise, Orange va renforcer sa culture managériale de confiance et de responsabilité pour donner à ses salariés davantage de moyens et d’autonomie face au client. Orange promeut également l’actionnariat salarié, avec l’ambition d’atteindre à terme 10% du capital. »

J’ai eu la chance de pouvoir échanger sur le sujet avec Ludovic Guilcher, HR Group Deputy Executive Vice-President chez Orange qui a aimablement répondu mes questions sur ce qu’Orange voyait et faisait derrière le concept d’employeur digital.

Bertrand Duperrin : Toutes les entreprises parlent de transformation digitale et n’ont que l’expérience client à la bouche. Pour autant une expérience client ça se pense et ça s’exécute. C’est une manière de faire les choses qui va au delà de la technologie. Aujourd’hui que signifie pour le collaborateur d’Orange la nouvelle promesse faite au client ?

Ludovic Guilcher : D’abord la primauté de l’expérience client n’est pas nouvelle. Aujourd’hui face au client le salarié fait face à la difficulté liée à la multiplicité des applications métier et des écrans qui rend assez compliqué son travail quotidien pour répondre simplement au client.
Quand on dit qu’on veut donner la primauté à l’expérience client cela nécessite de simplifier la vie du salarié pour qu’il puisse répondre plus facilement et rapidement.
Pour cela il y a plusieurs d’axes d’évolution. D’abord un axe IT qui n’est pas forcément notre sujet ici mais qui est un sujet d’ampleur. On parle de systèmes très lourds et complexes à migrer. En plus il y a des contraintes réglementaires : si on a autant d’applications c’est qu’on y a été contraints à un moment donné alors que vu du client cela doit former un tout cohérent.
Ensuite il y a besoin d’avoir des communications internes plus proche du réseau social que du mail pour qu’il soit plus simple pour chacun d’aider son collègue. Quand on est devant un cas client et qu’on veut y répondre plus vite il n’y a pas plus efficace que de tchatter sur le réseau social interne pour voir si un collègue n’a déjà pas eu le même cas de figure. Sinon c’est le client qui le fait lui même sur internet et obtient sa réponse. C’est quand même un peu gênant quand il a l’impression que le « sachant » est ailleurs. Et ça, pour chaque salarié, c’est une évolution parce qu’il faut reconnaitre que l’utilisation d’un réseau social interne est le plus souvent quelque chose d’un peu artificiel. Ca n’est pas encore assez ancré dans le processus métier. Demain il sera inenvisageable de faire autrement mais aujourd’hui ça n’est pas encore une réalité.

BD : oui c’est encore trop largement décorrélé des outils métiers…
LG : …oui…et surtout des process métiers. Le réseau social n’est pas un réflexe ! C’est encore « un truc en plus », la cerise sur le gâteau. Le réseau social ressemble encore souvent à un « séminaire au vert » : c’est un outil de réflexion, pas d’action. Il faut désormais le mettre dans le quotidien et c’est une grande évolution.
Et puis toute la maison, pas seulement les salariés face au client, tout le monde s’engage dans une démarche qu’on appelle « listening and responding », écouter pour agir, qui consiste à ne pas être dans le push d’offres mais de bien écouter la demande du client pour répondre au mieux. Ca c’est pour le client mais on doit également faire la même chose pour le salarié.
BD : Aujourd’hui il me semble évident qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Dans ce sens l’expérience employé sur le poste de travail se doit d’être exemplaire…
LG : C’est dans ce sens que nous allons. Il ne peut pas y avoir d’expérience client réussie sans une expérience employé du même niveau.
On ne peut pas dire au salarié « il faut écouter le client et lui donner la réponse » si l’entreprise elle même n’est pas organisée pour que le salarié puisse donner cette réponse. Et aujourd’hui elle ne l’est pas assez. Par exemple parce quand on prend un logiciel en Saas il est impossible à customiser et la boucle qualité n’intervient qu’une fois le logiciel en place. Si l’enfant est mal né cela devient compliqué par la suite. Contrairement au marketing où on met la boucle qualité en amont, à l’interne elle est en aval.

J’ai donc demandé au marketing de nous « prêter » quelques forces afin qu’on fasse la même chose que eux font par rapport au client. Ils ont écouté les salariés pendant plusieurs mois pour définir les besoins, définir les promesses, et faire la feuille de route sur un certain nombre de processus génériques : la formation, la gestion des compétences, l’accès aux bâtiments, les demandes quotidiennes aux services généraux,
BD : ce que vous dites c’est qu’il faut traiter le salarié comme un client ? Et donc qu’un projet de changement interne doit venir avec une promesse, un marketing, et cesser de dire qu’il faut convaincre le client car il paie et pas le salarié car on le paie.
LG : Oui ! La raison d’être de tout cela c’est l’engagement.
BD : Le salarié achète le projet d’entreprise avec de l’engagement…
LG  : Oui, il ne suffit pas de le payer pour qu’il soit engagé. Chez nous la question de l’engagement n’est pas à son paroxysme car on a des salariés qui sont globalement fiers de leur entreprise, de la marque et qui sont engagés. Mais on voit bien avec les jeunes générations que le lien à l’entreprise et l’adhésion à une marque sont de plus en plus limités.
Donc si on ne commence pas à travailler sur les motifs de satisfaction du salariés dans son job il va commencer à se désengager, on aura ensuite un problème de productivité et à la fin il s’en ira. Et ça ne voudra pas dire qu’il n’est pas bon !  C’est justement ça le problème.
BD : On peut donc voir les RH comme le pilier de la relation client. Ou en tout cas un de ses « co-propriétaires ». C’est nouveau comme discours mais sans le travail sur le salarié et l’engagement, la relation client ne peut qu’être médiocre.
LG : Oui, on est un acteur de la relation client en raison de l’impact de l’engagement des salariés. Mais nous ne sommes bien sur pas le seul acteur.
BD : on parle partout de Chief Digital Officer, du leadership pris par le marketing et/ou l’informatique mais on ne voit pas les RH s’installer dans le paysage… Après on voit des choses intéressantes ici et là. Chez Toyota Belgique le DRH a le titre de responsable de l’expérience client.
LG : Et chez AirBnb il est Head of Employee Experience…
Donc en effet c’est en train de bouger.
Mais on ne peut pas faire un parallèle total. Le fait que le client paie et qu’on paie le salarié conduit à ce que parfois on dise non au salarié. C’est plus rare de dire non au client. L’entreprise est un collectif avec des règles qui peuvent parfois contrarier la satisfaction individuelle en faveur du bien commun, de l’intérêt général de l’entreprise. C’est la limite de la symétrie des attentions.
Mais les entreprises sont tellement loin d’avoir les basiques d’une expérience employé que je ne suis pas très inquiet par rapport aux risques d’aller dans l’excès.
BD : Si on parle d’expérience employé il y a bien sur un impact sur la dimension marque employeur…
LG : Oui même si la marque employeur était, elle, déjà soumise à concurrence. C’est la seule composante interne dans ce cas. Donc oui, ça l’impacte à divers titres.
Déjà en tant que fonction car elle est obligée d’être à l’écoute des candidats. Et puis parce que le discours de marque employeur perd de sa puissance à partir du moment où les salariés racontent sur internet ce qui se passe vraiment. Et notamment ceux qui ne sont pas là pour longtemps comme les stagiaires ou les alternants. C’est eux la marque employeur.
BD : On se retrouve avec la même logique qu’une expérience de marque : il y a la promesse, le vécu et à la fin une expérience partagée qui est la mesure de la marque..
LG : Oui ce qui est partagé est une mesure. C’est pour cela qu’on est fier d’avoir le label « Happy Trainees » par exemple. Il n’y a pas d’évaluation plus juste que celle faite par ceux qui ont vécu l’entreprise.
Mais ça change forcément le discours de marque employeur par rapport à la logique de plaquette où tous les employeurs sont parfaits.
BD : Comme en matière d’expérience client, l’expérience employé se décline et se mesure aux points de contacts. On a parlé du poste de travail mais le principal point de contact entre l’employé et l’entreprise c’est le manager. Que faites vous de ce coté ? Quelle forme cela peut-il prendre ? Un référentiel nouveau ?
LG : On a un référentiel de management, le RMO (Référentiel de Management Orange) avec quelques critères sur lesquels les managers sont évalués…mais c’est quand même l’évolution la plus profonde. Les écrans c’est long mais on y arrivera….mais l’humain c’est ce qu’il y a de plus long à faire évoluer. On va bouleverser d’une manière sans précédent la façon dont on manage des équipes ou dont on pilote une entreprise.
Les managers passent d’un point A  à un point B et il faut avouer qu’on ne sait pas trop où est le point B ni combien de temps on a pour y arriver. On a accompagné les managers mais aussi les collaborateurs : quand vous êtes dans un mode top down depuis 30 ans il est impossible de changer du jour au lendemain.
Aujourd’hui des managers se retrouvent à gérer des équipes dans lesquelles certains préfèrent le nouveau modèle et d’autres l’ancien. C’est totalement schizophrénique pour un manager qui doit gérer les deux et trouver le bon équilibre.
Donc on y travaille, on a des formations pour faire en sorte que, à la fois, les managers soient à l’aise avec les outils digitaux (car si on ne maitrise pas les basiques comme l’email, les réseaux sociaux, la messagerie instantanée…on ne peut pas être un manager car on ne pourra accompagner ses propres salariés et on se sentira en risque) et qu’ils évoluent également sur le dimension managériale et comportementale. (déléguer, faire confiance, donner de l’autonomie, de la vision, ne pas faire de micro-management, laisser circuler l’information, donner la parole..).
Là dedans les RH ont un vrai rôle.
Je prends un exemple de désintermédiation lié au digital, qui va arriver partout. Prenons l’exemple de la formation. Aujourd’hui un salarié la suit car son manager lui a recommandé. Aujourd’hui déjà les salariés vont d’eux-mêmes se former sur internet en regardant des vidéos, en suivant des MOOCs. Le rôle est désintermédié.
Un autre exemple : le système d’entretien individuel qui est très top-down. Il est contradictoire avec un discours d’autonomie, de prise d’initiative donc il va falloir sans doute le faire évoluer.
BD : Déjà le rythme annuel on peut se demander si cela correspond à la vitesse du monde d’aujourd’hui…
LG : Probablement pas… Pour le développement des compétences oui…pour d’autres choses moins.
Mais je trouve que le fait qu’un salarié puisse, de manière bienveillante, donner son avis sur le fait qu’un manager délègue, fait confiance, responsabilise etc..  ça ne me choque pas.
BD : Dernier point. Il n’y a pas de transformation digitale si a un moment il n’y a pas implication forte des dirigeants, de manière claire, exemplaire, non ambigüe. De la même manière que les salariés n’utiliseront pas le réseau social si les dirigeants ne l’utilisent pas. Quel est le rôle des dirigeants dans la transformation d’Orange et avancez vous sur ce qu’on pourrait appeler le « Leadership Digital » ?
LG :  Chez Orange on a la chance d’avoir moins ce problème que d’autres. Déjà on n’a pas de mal de convaincre les dirigeants que le digital est un sujet alors qu’ailleurs c’est encore malheureusement parfois encore le cas.
Quand on lancé notre Digital Academy on a proposé différents sujets de mentoring aux membres du Comex et ils en ont choisi 3 chacun. Ils sont tous sur twitter…on ne part pas de nulle part quand même.
Pour moi ça n’est plus une priorité, on a des cadres dirigeants qui sont exemplaires, à commencer par notre Président,  qui montrent le chemin tout en restant modestes par rapport au fait qu’on ne détient pas la vérité sur le sujet. On essaie des choses, on peut se tromper.
On passé beaucoup de temps sur la Digital Academy. Chaque salarié a passé son « passeport digital ». On explique ce qu’est un réseau social, comment y prendre la parole, les risques. On ne veut pas être non plus des « béats du digital » et y aller à 500 à l’heure pour prendre le mur comme on l’a fait avec le mail.

 

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Merci beaucoup à Ludovic Guilcher pour le temps qu’il a réussi à m’accorder dans un emploi du temps très chargé.