La complexité de leur environnement n’est pas, contrairement à ce qu’on entend à longueur de journée, la source de tous les maux de l’entreprise. Leur vrai problème est leur complication interne, complication qui les rend incapable de faire face à cette complexité. C’est le propos que tient Yves Morieux, Senior Partner & Fellow, Boston Consulting Group dans Smart Simplicity: Six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué.

J’ai eu la chance de voir Yves Morieux deux fois en un an, à HRTech Europe en 2014  à Amsterdam et HRTech Word Congress 2015 à Paris et à chaque fois le discours empreint de bon sens fait mouche auprès du public.

Rapide résumé d’un ouvrage que je vous recommande fortement.

Qui.

Yves Morieux, Senior Partner au BCG.

Quoi.

Smart Simplicity: Six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué.

L’idée principale.

Au fur et  mesure que le monde à l’extérieur de l’entreprise se complexifie, les entreprises ont répondu par de la complication interne (nouveaux managers, process, systèmes, scorecards). Aujourd’hui c’est cette complication  qui empêche les entreprises de répondre aux enjeux du marché et les instruments organisationnels et managériaux cause de cette complication devraient utilement être remplacés par davantage de coopération.

Un peu plus en détail.

Morieux propose 6 axes pour simplifier l’entreprise :

1°) Comprendre ce que font vraiment les équipes

Les gens ne se lèvent pas le matin en se disant je ne vais pas coopérer, je ne ne vais pas aller dans l’intérêt du client, je ne vais pas contribuer à la réussite de l’entreprise. Il se lèvent pour faire quelque chose et il est important de savoir quoi pour comprendre pourquoi.

Aussi irrationnels que puissent paraitre les comportements au travail ils correspondent à une réelle rationalité de la part des collaborateurs. Ils font ce qui est le mieux pour eux pour atteindre un objectif en fonction de leurs contraintes. Reste à savoir quels sont ces objectifs qu’ils essaient d’atteindre (pas nécessairement ceux qu’on leur a assigné), les contraintes afin de comprendre le pourquoi. Le plus souvent le premier problème de l’entreprise vient la multiplicité des objectifs antagonistes.

2°) Renforcer les intégrateurs

L’intégrateur n’est pas une fonction mais un rôle que chacun peut remplir dans son travail. L’idée est d’identifier et renforcer ceux qui sont, de par leur position, ont intérêt et ont le pouvoir de favoriser la coopération.

L’intégrateur n’est pas forcément un manager mais on peut se demander si un « bon » manager peut être autre chose qu’un intégrateur.

3°) Augmenter la quantité totale de pouvoir

Le pouvoir c’est la capacité d’avoir un impact, de changer les choses. A ne pas confondre avec l’autorité ou la légitimité. Une entreprise peut distribuer le pouvoir existant, autrement la capacité de faire en sorte que les choses arrivent, changent, mais au final ça ne se traduit pas par une augmentation de sa capacité à avancer. En augmentant la quantité pouvoir disponible on augmente la capacité à s’adapter et s’améliorer.

4°) Accroitre la réciprocité

Chacun doit comprendre et reconnaitre l’intérêt qu’il y a à coopérer. Cela passe par un mécanisme de fixation d’objectifs adapté (individuels, collectifs et mixtes) et le renforcement de l’autonomie qui contrairement à l’autosuffisance renforce la capacité à agir et coopérer.

5°) Etendre l’ombre du futur

Il faut que chacun comprenne les conséquences futures de ses actions pour mieux prendre en compte l’impact sur les autres dans ses décisions. Cela vaut pour les actions individuelles comme pour la mise en place de systèmes ou procédures dont on doit comprendre les possibles effets pervers et contre productifs à terme.

6°) Récompenser ceux qui coopèrent

La coopération ne se mesure pas, ses impacts oui. Il convient donc de recourir à l’observation et au jugement pour reconnaitre et récompenser ceux qui coopèrent. De la même manière le coût de la non coopération doivent être supportés par ceux qui ne coopèrent pas plutôt que par ceux qui sont impactés par la non-coopération des autres. Ce qui suppose une organisation transparente.

A retenir.

• En 1955 les entreprises avaient entre 4 et 7 impératifs de performance contre entre 25 et 50 aujourd’hui.

• 15 à 50% de ces indicateurs sont contradictoires, ce qui n’était pas le cas en 1955.

• Les managers du quintile supérieur des organisations les plus compliquées passent plus de 40% de leur temps à rédiger des rapports et de 30 à 60% en réunions de coordination.

• Dans les organisations les plus compliquées, les équipes passent entre 40% et 80% de leur temps à le perdre, non qu’elles ne fassent rien mais parce qu’elles font des choses improductives.

• Au cours des 15 dernières années le nombre de structures d’interface, de coordination, de process de contrôle a augmenté entre 50 et 350%.

• Il n’y a aucun lien entre la taille d’une entreprise et sa complication. On peut être gros et simple, petit et compliqué.

Mon avis.

Un livre empreint de bon sens et qui ne peut que parler à n’importe quel manager ou dirigeant. Un livre qui va également à l’encontre de beaucoup d’idées reçues sur le management, les procédures, la responsabilisation et la mesure mais de manière argumentée, logique et imparable.

Achat plus que recommandé.

En passant j’y vois une fois de plus la confirmation d’une tendance profonde : derrière la vitrine technologique de la digitalisation de nos organisations et de la difficulté des entreprises à lui donner du sens, on est tout bonnement devant un besoin de simplification.

A voir également.

Des interventions de Yves Morieux à TED (sous titré en français), à l’Université du SI et son interview par la Harvard Business Review. Avec une citation à afficher dans les bureaux :

« Quand les managers n’ajoutent pas de valeur ils retranchent de la valeur. Dans ce cas il faut retrancher des managers ».