La transformation digitale est un changement comme un autre et, en tant que tel, obéit à certaines règles dont on ne peut s’affranchir. Un peu comme la gravité. Aussi évident que cela puisse sembler il est toujours bon de le rappeler tant c’est un domaine dans lequel les entreprises ont tôt fait d’oublier le bon sens, croyait à tort que la technologie va tout régler et le changement dans l’entreprise s’opérer comme par magie vu qu’il s’est produit naturellement à l’extérieur. Sauf que pour l’essentiel la technologie n’est pas levier du changement ni son objectif. C’est son utilisation qui est l’objectif et les leviers du changement principalement humains.

L’ancrage du changement est le but ultime de tout dispositif de conduite du changement

Mais il est tout de même un point où la transformation digitale tend à différer de  ce qu’on connaît. Habituellement, une fois l’objectif et la direction connus, il n' »y a qu’à »  construire un plan de conduite du changement. Etude d’impact, roadmaps individuelles et collectives, sensibilisation, formation, création d’une dynamique etc. L’objectif est de « faire atterrir » le changement, l’ancrer à la la fois dans la têtes et dans les actions quotidiennes. C’est ce qu’on peut, justement, appeler l’ancrage et qui est le but ultime de tout dispositif de changement.

On démarre par de la sensibilisation, puis on communique plus franchement sur l’ambition, enfin on rentre dans le « dur » par la formation et la mise en œuvre concrète du changement au niveau des process, du management, des comportements, de la culture d’entreprise…

Sauf qu’en matière de digital cela ne fonctionne pas aussi bien. La raison, tout le monde la connait sans pour autant en tirer toutes les conséquences : quand on se lance dans sa transformation digitale on ne sait pas encore comment celle-ci va se matérialiser. Difficile d’ancrer quelque chose quand on ne sait pas de quoi il s’agit.

La transformation digitale est le processus, pas la destination

La transformation digitale est donc davantage le processus qui mène au changement que le changement lui-même. Avant d’ancrer il faut trouver sa voie, sa destination, sa cible. Là, le processus est plus classique et consiste en un enchaînement de phases relativement connues et balisées.

• Inspiration : comprendre ce qui se passe, les enjeux, identifier comment on est impacté et son terrain de jeu.

• Ambition : élaborer une ambition partant ce qui précède, faute de quoi on aura du mal de donner une ligne directrice et embarquer les gens avec soi.

• Design : phase où l’on va concevoir de manière très concrète des initiatives en partant le plus souvent du parcours client/employé, d’un point de friction. L’idée ici est de rendre les choses très rapidement concrètes pour éviter l’effet tunnel et, ce que reprochent souvent les collaborateurs, éviter de garder à la démarche un coté trop conceptuel et intellectuel. Les phases de design doivent se passer en mode « sprint », en réunissant l’ensemble des parties prenantes et expertises concernées sur un temps limité.

• Prototypage ; on part de ce qui est sorti des ateliers « design » pour « sortir » quelque chose d’opérationnel le plus rapidement possible même si produit reste incomplet. L’idée et délivrer, rapidement et de manière agile, un produit minimum viable à mettre entre les mains de l’équipe projet puis de l’utilisateur final.

• Industrialisation : c’est la mise en production finale avec tout ce que cela implique en termes de robustesse, niveau de service etc.

L’idée ici pour une entreprise qui part le plus souvent de loin et n’a guère d’idée de ce qu’elle veut faire à part se digitaliser et d’acquérir ce que j’appelle du « grip » et de la vitesse. Comprendre la manière dont son environnement change, voir ce qui se passe ailleurs, comprendre ses enjeux et parfaire le tout par la pratique et la mise en œuvre d’initiatives très concrètes.

Comment la vitesse et grip s’articule avec l’ancrage

Ce qui est intéressant n’est pas tant la description de ces deux dispositifs mais la manière dont ils s’articulent et s’enrichissent l’un l’autre.

Commencer par un ancrage profond alors qu’on a pas été capable de prendre assez de vitesse et que le « grip » digital de l’entreprise est faible ne mène nulle part. On crée de la lourdeur sans pour autant savoir où l’on va, on fige avant d’avoir mis en mouvement. Bref, impossible d’avancer ainsi.

A l’inverse les entreprises qui privilégient le grip et la vitesse arrivent à s’acculturer plus rapidement et, surtout, a expérimenter, apprendre par la pratique et matérialiser peu à peu leur progrès par des réalisations concrètes. Mais avec un risque : celui que l’entreprise en tant que structure et groupe humain ait de plus en plus de mal de suivre et, ainsi, de donne naissance à une organisation shyzophrène dont une partie va à 100 à l’heure sur le digital et le reste ne sait comment délivrer la promesse durablement.

La bonne solution est, sans aucune surprise, un couplage des deux approches. Car le besoin en ancrage, en profondeur de changement n’est pas le même en fonction du stade où l’on se situe dans la prise de vitesse. Quand on est en phase d’inspiration ou de formulation d’une ambition, seul un travail de sensibilisation et d’acculturation est nécessaire. C’est quand on passe au design et, a fortiori, à l’industrialisation qu’un travail d’alignement et de changement plus ou moins profond devient souvent nécessaire.

Il n’est donc nécessaire de démarrer sa transformation digitale avec un plan de changement profond. Il faut juste avoir en tête qu’il faudra être capable d’augmenter le dosage et la profondeur du changement avec le temps mais une fois seulement qu’on saura où l’on va, que l’on sera en mesure de porter et incarner l’ambition et – autre avantage d’un couplage bien ajusté – de montrer par l’exemple qu’on a commencé à avancé et que cela porte ses fruits. Il est en effet plus simple de convaincre et donner du sens lorsqu’on peut s’appuyer sur quelques initiatives réussies (même si elles ne sont qu’au début de leur cycle de vie et sont donc largement améliorables) plutôt que lorsqu’on a un discours.

Il ne faut pas surdoser la conduite du changement tant qu’on n’a pas le grip digital suffisant

Tout cela pour dire qu’il est inutile de vouloir trop planifier et structurer le voyage tant qu’on a ni la destination, ni le véhicule et encore moins le permis de conduire. Tout cela semblera bien évident à la plupart d’entre vous mais de récentes observations me font dire qu’il est parfois nécessaire de le rappeler.

En conclusion il est essentiel de ne pas surdoser la conduite du changement tant qu’on a pas acquis une vitesse et un grip digital suffisant.

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