• Joseph Lubin (@ethereumjoseph) est aujourd’hui l’un des grands artisans de la Blockchain. Cofondateur d’Ethereum, la principale plateforme d’application de la chaîne de bloc après le célèbre Bitcoin, il est revenu, dans une présentation plutôt technique et assez assommante sur le potentiel de la blockchain. Pas facile de dépasser la complexité technique pour comprendre les valeurs embarquées dans cette technologie…

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    • Joseph Lubin (@ethereumjoseph) est aujourd’hui l’un des grands artisans de la Blockchain. Cofondateur d’Ethereum, la principale plateforme d’application de la chaîne de bloc après le célèbre Bitcoin, il est revenu, dans une présentation plutôt technique et assez assommante sur le potentiel de la blockchain. Pas facile de dépasser la complexité technique pour comprendre les valeurs embarquées dans cette technologie
    • Dans la chaine de bloc, un bloc est un ensemble de transactions qui ont été validées par les pairs sur le réseau.
    • La chaîne, elle, est constituée des blocs, liés les uns aux autres, constituant une base de données partagée, horodatée et non répudiable, contenant l’historique de l’ensemble des transactions.
    • Chaque transaction sur le système contient sa propre copie de la base de données et un algorithme de formation de consensus permet à chacune de rester synchrone avec le reste du système.
    • Dans ce monde où aucune manipulation ne devient possible, pour Lubin, Ethereum devient la base de toutes les relations, pour échanger non seulement de l’argent, mais également les modalités contractuelles qui lui sont associées.
    • demain, chaque entreprise aura sa propre blockchain privée, sur laquelle elle construira ses processus métiers.
    • Les organisations interagiront avec d’autres via ces systèmes et via la chaine de blocs publique d’Ethereum et donneront des accès à leurs employés, à leurs utilisateurs ou vendeurs via des titres de compétences qui s’inscriront dans ces chaînes.
    • Les contrats intelligents promettent aux objets à la fois l’immutabilité, la preuve de leur corruption, la résistance à la collusion, la sécurité chiffrée, l’absence d’indisponibilité et l’absence de système d’inscription pour les utiliser…
  • « The economy we’re operating in today may have been built to serve corporations, but not many corporations are doing well in the digital environment. Even the apparent winners are actually operating on borrowed time and, perhaps more to the point, borrowed money. Neither digital technology nor the corporation itself is necessarily to blame for the current predicament. What is to blame, rather, is the way the rules of corporatism, written hundreds of years ago, mesh with the rules of digital platforms we’re writing today. »

    tags: digital digitaleconomy corporations platformeconomy platform

    • While per capita labor productivity is steadily improving, the core performance of the corporations themselves has been deteriorating for decades.
    • Incapable of raising the top line through organic growth, corporations turn to managerial and financial tricks to please shareholders
    • Technology may be involved with all this, but pointing to digital things as somehow causative is a mistake. Digital processes, applied to the same old tactics, simply exacerbate the same old problems.
    • The digital landscape does make the bankruptcy of the corporate model all the more apparent. The speed and scale on which this is occurring helps us recognize that we are not in a cyclical downturn as corporations attempt to compensate for the disruptive impact of digital technology. Rather, we are in a structural breakdown, as corporatism — enhanced by digital industrial mechanisms — runs out of places from which to extract value for growth.
    • Simply stated, it’s harder to make money by working or creating value when the scales tip too far in favor of investors and shareholders
    • Digital technology, though, might finally give corporations the autonomy they need to make decisions without us, and even without the bodies they need to execute their choices in the real world. They can be software running software.
    • they’re still operating as if they were twentieth-century industrial corporations, only the original corporate code is now being executed by entirely more powerful and rapidly acting digital business plans
    • digital corporation is optimized to convert cash into share price, money and value into pure capital. Most of the people enabling this have no reason to believe it is harmful to the business landscape, much less to human beings.
    • This rationale has been enough to keep most thoughtful Silicon Valley entrepreneurs from worrying too hard about the repercussions of their actions
    • Uber, as we’ve seen, means to be the creative destroyer of the current taxi industry. It bills itself as a way of connecting drivers and passengers. According to this way of thinking, it is primarily a platform and payment system, not a taxi or limousine service. 
    • On the surface, it’s the creative destruction of centralized taxi commissions and bureaucracy. The result, however, is the elimination of independently operating businesses, replacing them with a single platform.
    • he new businesses of the digital era aren’t stand-alone companies like stores or manufacturers, but, like they say, entire platforms — which makes them capable of reconfiguring their whole sectors almost overnight. They aren’t just the operators; they are the environment.
    • To become an entire environment, however, a platform must win a complete monopoly of its sector.
    • . Digitizing the corporation simply affords it ever more efficient and compelling ways to extract what remaining value people and places have to offer. It’s simply running the original and unchallenged corporate program as efficiently as possible, carrying out a thirteenth-century template for converting value into capital
  • « Companies have long obsessed about customer experience. Rightly so too as the leading companies in their respective fields, tend to also be the ones that enjoy the highest customer satisfaction ratings.

    A similar focus is now belatedly being applied to employee experience. This is in part due to increasing recognition of the impact it has on engagement and productivity, but also because of a number of other factors. »

    tags: humanresources employeeexperience

      • Attracting and retaining talent: The need for organisations to differentiate in order to attract and retain the best talent as competition and scarcity intensify,
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      • Changing Employee mindset – Employees (not just millennials as is so often lazily opined) adopting the consumer mindset of rating, sharing opinions and providing feedback, and;
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      • Link between employee and customer experience – An increasing awareness that positive employee experience is a significant driver of great customer experience.
      • Personalisation – creating a fit between the needs of the employee and the needs of the organisation.
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      • Transparency – improving visibility across the organisation for both employee and employer.
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      • Simplicity – the removal of non-value-added activities and information to streamline experiences.
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      • Authenticity – aligning employee experience to organisational culture and values.
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      • Responsiveness – enabling both employee and employer to share information and feedback, and to modify actions accordingly.
    • Leverage analytics
    • Understand the key differentiation touchpoints
    • Build a crossfunctional experience coalition
    • Apply rapid, iterative design principles
  • « Ford n’est plus seulement un constructeur automobile. Au MWC 2016, son CEO Mark Fields a annoncé que le groupe avait désormais deux marchés : la construction automobile et les services de mobilité. Une stratégie ambitieuse par laquelle le vieil industriel entend montrer qu’il peut encore, comme du temps d’Henry Ford, réinventer la façon dont la société se déplace. « 

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    • Mais la véritable annonce de l’évènement était le lancement de Ford Pass, un programme dédié à la mobilité multimodale qui s’accompagne d’une application, Ford Hub. Ford ne souhaite plus se limiter à son rôle de constructeur et entend devenir une entreprise de services.
    • Nous plaçons le marché de la construction automobile à 2 400 milliards de dollars , et nous en prenons 6%. Mais le marché de la mobilité dans son ensemble est de 5 400 milliards de dollars. C’est une opportunité pour nous, pas un danger. »
    • Lors de la révolution industrielle, Henry Ford a changé la façon dont le monde bouge. Nous voulons en faire de même aujourd’hui. »
    • Lorsqu’on interroge sur les partenaires déjà signés pour Ford Pass, les réponses deviennent évasives. BP, McDonald’s, Starbucks et d’autres entreprises américaines comme 7-Eleven et Mobile City sont déjà annoncées. Des discussions sont apparemment en cours avec Blablacar, mais pour le reste, il faudra attendr

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