Peu importe la manière dont c’est formulé, il n’y a pas une entreprise qui ne se soit assigné l’objectif de devenir digitale et collaborative. Digitale car c’est le sujet du moment, quand bien même toutes ne sont pas tellement au clair sur ce qu’elles mettent derrière le terme. Collaborative car il sera difficile voire impossible de répondre à la complexité de leur environnement sans renforcer collaboration et coopération.

Chassez le naturel, il revient au galop. Même si la tâche n’est pas aisée les entreprises arrivent à avancer, à obtenir de mini succès à plus ou moins grande échelle, par contre un rien suffit pour provoquer un retour à la case départ. Le départ d’un leader inspirant, un manager qui change de poste, une difficulté passagère qui entraine un serrage de vis, et voilà l’entreprise qui retombe dans ses travers.

Sans prétendre que cela résoudra tout, voici quelques bonnes pratiques sans lesquelles il est difficile voire impossible d’envisager un changement profond et pérenne. Surement pas suffisant mais certainement indispensable.

Cessez de recruter les clones de ceux que vous voulez changer

Le premier problème vient du recrutement. C’est certainement le problème le plus criant depuis la nuit des temps, depuis que les entreprises se sont rendu compte que la collaboration était vitale, qu’on ne managerait pas travailleurs du savoir comme ceux de l’ère industrielle et plus récemment qu’un vrai changement dans la manière de penser et opérer était vital à l’ère digital. On se plaint (et souvent à tort) que les salariés sont un frein à la transformation, on déploie un trésor d’énergie à les faire changer et au final on continue à recruter les mêmes profils que ceux qu’on veut faire changer et à écarter ceux qui incarne la norme demain mais pas celle d’aujourd’hui.

L’histoire qui a conduit à la construction du test d’agilité numérique (TANU) en est le meilleur exemple. Aujourd’hui socle de culture digitale minimum est aussi indispensable que savoir allumer un ordinateur, lire ou écrire. Les capacités collaboratives ne sont que très rarement évaluées elles non plus. Et, de toute manière, une entreprise préférera toujours recruter une diva à la culture digitale limitée et aux capacités collectives nulles. De la même manière qu’on disait il y a encore peu « personne n’a jamais été viré pour avoir choisi Microsoft ou IBM », on a jamais reproché à qui que ce soit de recruter un profil bien normé, lisse, qui ne ne fera pas de vague.

Ensuite, une fois qu’on a les bons profils, encore faut il les mettre dans le bon contexte pour qu’ils expriment leur potentiel. Mais c’est une autre histoire.

Reconnaitre et récompenser les bons comportements

Vient ensuite la question de la mesure des performance et des évaluations. Yves Morieux disait que « coopérer est un sacrifice« . Ce qui est vrai à double titre. D’abord parce coopérer ou collaborer c’est donner, c’est partager, c’est accepter de perdre ce qu’on prend pour un attribut de pouvoir ou un avantage concurrentiel individuel au bénéfice de la réussite collective. Ensuite parce que tout est fait dans l’entreprise pour rendre la coopération difficile, du management aux process en passant, et c’est la clé de voute du dispositif, par les dispositifs d’évaluation et de récompense. Il en coûte donc beaucoup d’avoir les bons comportements.

Ca n’est pas nécessairement une histoire de primes qui peut avoir parfois des effets pervers mais a minima de reconnaissance et de valorisation. Mais effectivement on ne peut demander aux gens d’aller dans une direction quand la manière dont on évalue leur réussite les incite à aller dans l’autre.

Donner pour objectif de construire le futur , pas de préserver le passé

Vient enfin la question des objectifs et plus largement du rôle qu’on donne à chacun. « On ne peut demander à quelqu’un de comprendre quelque chose quand son salaire dépend de son ignorance du sujet (Upton Sinclair). » Ou, plus prosaïquement « essayer de vendre une météorite à un dinosaure vous fait perdre votre  temps et ennuie le dinosaure  » (Hugh McLeod).

Au début des années 2000 Sony avait tout en main pour inventer avant Apple un système similaire au duo iPod/iTunes. Mais entre ceux qui voulaient préserver les revenus des disques « physiques », ceux qui voulaient préserver les revenus des baladeurs CD contre la concurrence du MP3 etc…Sony a gâché des atouts  de premier ordre. Mais rien ne sert de blâmer les responsables : ils n’ont fait que le travail qu’on leur demandait de faire. D’autres objectifs auraient entrainé d’autres comportements. « Brûler son bateau », canibaliser son propre business n’est jamais une décision facile mais si vous ne vous concurrencez pas vous même, ce sont d’autres qui le feront.

Alors bien sur tout cela est indispensable mais pas suffisant. Mais une chose est certaine: si

  • vous recrutez les clones de ceux que vous voulez changer
  • favorisez les comportements qui favorisent individualisme et ignorance individuelle dans un monde ou le client développe son intelligence collective
  • donnez pour mission aux uns et aux autres de défendre les acquis au détriment du futur

ne vous étonnez pas si absolument rien ne se passe.