• « Technology already enables startups to make money with far fewer workers than a quarter of a century ago. Making money with a smart app requires less capital as sellers and buyers directly create the services together. As the number of users increases, virtually no extra cost is incurred. The marginal costs per unit of output tend towards zero and the returns to scale are high. Corporates are trying to follow suit. »

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    • Last July, Changying Precision Technology Company in Dongguan city, China set up the world’s first unmanned factory run almost entirely by robots.
    • In August 2015, Burger King launched a new flagship in La Defense, Paris. It offers a completely new style of counter experience – one with zero human interaction.
    • From lawyers to judges, nurses to doctors, driving to construction, limited AGI (deep learning in particular) has the ability to replace nearly any job currently being done by human beings at potentially a grandmaster’s level of capability
  • « notre droit du travail doit aussi intégrer l’impact des nouvelles technologies et des changements de mentalités. Ces évolutions débouchent en effet sur des relations de travail de plus en plus basées sur la “confiance” et non plus sur “l’autorité”. Un vrai défi d’adaptation que le projet de loi aborde “trop vite” au goût de Jean-Emmanuel Ray. »

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    • Prenant acte de cette relation inégalitaire, le droit du travail veut alors protéger la partie faible, le salarié. Dès l’instant que le contrat est signé, tout le Code du travail encadre donc cette relation.
    • : il est depuis toujours ambivalent, visant la protection des travailleurs mais aussi l’efficacité économique, car il n’y a pas d’employé sans employeur.
    • “Provocation : en termes de sécurité, mieux vaut aujourd’hui signer un CDD de douze mois qu’un CDI ”
    • D’où l’intérêt de rechercher une solution alternative aux licenciements en jouant par exemple sur les salaires ou la durée du travail, plutôt que sur les effectifs, ce qu’on ne pratique pas assez en France
    • Mais l’autorité n’est plus ce qu’elle était. Pour faire travailler en particulier un travailleur du savoir, il faut désormais son adhésion et non plus la simple obéissance
    • L’autorité aujourd’hui, c’est de moins en moins “je suis ton N+1 et tu vas exécuter mes ordres”, mais “je suis ton collaborateur et suis prêt à te suivre si tu m’as démontré ton expertise et ton exemplarité”.
    • Autre changement notable : c’est la première génération prête à renoncer à un salaire plus élevé pour un meilleur équilibre de vie, à réclamer ses RTT tout en pouvant bosser sans problème soixante-dix heures certaines semaines. Il va falloir composer avec cette réalité.
    • elle n’a pas voulu créer des usines à gaz juridique décomptant en minutes ou en heures la durée du travail des “cadres autonomes” (experts, consultants), mais en jour : de travail, mais aussi de RTT. Idée géniale : c’est d’ailleurs la seule catégorie aujourd’hui satisfaite des 35 heures alors qu’elle travaille plus de 44 heures.
    • Et pour se reposer, il faut d’abord être déconnecté techniquement, puis intellectuellement. Or nombre de ces cadres ne se déconnectent techniquement que le samedi midi, et se reconnectent souvent le dimanche soir.
    • la caissière d’un supermarché vous diront que si en 1960, “Singer libérait la ménagère”, les nouvelles technologies ne les libèrent guère… A fortiori le magasinier de l’entrepôt de logistique qui reçoit ses instructions grâce au “voice speaking”, c’est-à-dire la voix automatique dans son casque
    • Car comme nombre de cadres, au bureau, je ne travaille plus, je ne fais que réagir : aux courriels, aux collègues ou au téléphone. C’est seulement à la maison, au calme, que je peux vraiment travailler.
  • Platforms have existed for years. Malls link consumers and merchants; newspapers connect subscribers and advertisers. What’s changed in this century is that information technology has profoundly reduced the need to own physical infrastructure and assets. IT makes building and scaling up platforms vastly simpler and cheaper, allows nearly frictionless participation that strengthens network effects, and enhances the ability to capture, analyze, and exchange huge amounts of data that increase the platform’s value to all. You don’t need to look far to see examples of platform businesses, from Uber to Alibaba to Airbnb, whose spectacular growth abruptly upended their industries.

    tags: platforms platformeconomy networkeffect monopoly ecosystem

    • Platforms have existed for years. Malls link consumers and merchants; newspapers connect subscribers and advertisers. What’s changed in this century is that information technology has profoundly reduced the need to own physical infrastructure and assets. IT makes building and scaling up platforms vastly simpler and cheaper, allows nearly frictionless participation that strengthens network effects, and enhances the ability to capture, analyze, and exchange huge amounts of data that increase the platform’s value to all. You don’t need to look far to see examples of platform businesses, from Uber to Alibaba to Airbnb, whose spectacular growth abruptly upended their industries.
    • Pipeline businesses create value by controlling a linear series of activities—the classic value-chain model. Inputs at one end of the chain (say, materials from suppliers) undergo a series of steps that transform them into an output that’s worth more: the finished product.
    • As Apple demonstrates, firms needn’t be only a pipeline or a platform; they can be both.
    • 1. From resource control to resource orchestration.
    • 2. From internal optimization to external interaction.
    • 3. From a focus on customer value to a focus on ecosystem value.
    • The driving force behind the internet economy, conversely, is demand-side economies of scale, also known as network effects.
    • Network effects gave us Alibaba, which accounts for over 75% of Chinese e-commerce transactions; Google, which accounts for 82% of mobile operating systems and 94% of mobile search; and Facebook, the world’s dominant social platform.
    • Forces within the ecosystem.

       

      Platform participants—consumers, producers, and providers—typically create value for a business. But they may defect if they believe their needs can be met better elsewhere. More worrisome, they may turn on the platform and compete directly with it.

    • Forces exerted by ecosystems.

       

      Managers of pipeline businesses can fail to anticipate platform competition from seemingly unrelated industries. Yet successful platform businesses tend to move aggressively into new terrain and into what were once considered separate industries with little warning.

    • Focus.

       

      Managers of pipeline businesses focus on growing sales. For them, goods and services delivered (and the revenues and profits from them) are the units of analysis. For platforms, the focus shifts to interactions—exchanges of value between producers and consumers on the platform.

    • Access and governance.

       

      In a pipeline world, strategy revolves around erecting barriers. With platforms, while guarding against threats remains critical, the focus of strategy shifts to eliminating barriers to production and consumption in order to maximize value creation.

    • Metrics
    • As pipelines launch platforms, however, the numbers to watch change. Monitoring and boosting the performance of core interactions becomes critical. Here are new metrics managers need to track:
    • Interaction failure. If a traveler opens the Lyft app and sees “no cars available,” the platform has failed to match an intent to consume with supply. Failures like these directly diminish network effects
    • Engagement. Healthy platforms track the participation of ecosystem members that enhances network effects—activities such as content sharing and repeat visits
    • Match quality. Poor matches between the needs of users and producers weaken network effects.
    • Negative network effects. Badly managed platforms often suffer from other kinds of problems that create negative feedback loops and reduce value.
    • Because platforms require new approaches to strategy, they also demand new leadership styles
    • While pure platforms naturally launch with an external orientation, traditional pipeline firms must develop new core competencies—and a new mindset—to design, govern, and nimbly expand platforms on top of their existing businesses. The inability to make this leap explains why some traditional business leaders with impressive track records falter in platforms.
  • « Le cognitif transforme en profondeur les modèles économiques des entreprises. Même si certains secteurs sont plus avancés que d’autres, tous sont concernés, comme l’explique Jean-Philippe Desbiolles, vice-président Cognitive Solutions chez IBM France. « 

    tags: cognitivecomputing augmentedintelligence artificialintelligence

    • quand on évoque le cognitif aux Etats-Unis, on parle de plus en plus souvent d’intelligence « augmentée » plutôt que d’intelligence « artificielle »
    • Ses réponses se basent sur des évidences et il apporte les faits qui sous-tendent ces éléments.
    • La créativité étant notre seule limite, les systèmes cognitifs sont donc sans limite !
    • Dès qu’une entreprise sait ce qu’elle veut faire, il est possible de combiner à l’infini une trentaine de services cognitifs pour délivrer des solutions adaptées à son activité.
    • Le cognitif se rapproche de plus en plus du fonctionnement de l’humain et ne fonctionne d’ailleurs que parce que l’humain est face à la machine. Si leurs interactions s’arrêtent, le système cesse de s’enrichir et stagne.
    • Dans certains secteurs comme les banques, qui ont un problème de défiance de la part des consommateurs, Watson redonne du pouvoir et de la confiance aux agents car ils ont davantage d’arguments pour expliquer à un client pourquoi telle solution est préférable à une autre.
  • « technology will increase “rapidly” or “at an unprecedented rate” in the next three years, Accenture reports. One-third of the top 20 companies in key industries will be disrupted by new competitors in the next five years, IDC predicts. »

    tags: industry digitization digitaltransformation

    • 1. End consumers are more empowered
    • 2. Transparency is rewriting how OEMs work with suppliers
    • 3. Business models are growing more flexible
    • 4. Business processes are becoming more customer-centric

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