PWC vient de publier l’édition 2016 de son « Gobal CEO Survey ». On y apprend sans surprise que la plus grande préoccupation des dirigeants d’entreprises est l’extrême volatilité de leur environnement fait de changements rapides et de grandes zones d’incertitudes. C’est une tendance lourde depuis des années mais elle atteint aujourd’hui un niveau tel qu’elle questionne profondément un certain nombre de fondamentaux : alors que la question est habituellement de savoir comment réussir, une des conclusions et principales leçons de cette étude est qu’il faut commencer par redéfinir ce qu’est le succès.

PWC retient trois axes de travail pour les entreprises.

1°) Etre capable d’adresser des attentes de plus en plus grandes

Non seulement les entreprises ont de plus en plus de parties prenantes mais ces dernières ont  non seulement des exigences de plus en plus élevées et davantage de moyens de peser. Alors que satisfaire à la fois le client et l’actionnaire était parfois un exercice difficile, de nouveaux acteurs entrent en scène et ajoutent à la complexité du sujet : clients, employés, gouvernements, investisseurs, activistes.

Attentes des parties prenantes
Source : PWC 19th CEO Survey

Le débat n’est plus seulement économique mais touche à l’éthique, à la confiance, aux valeurs.

Cela a deux conséquences majeures : non seulement l’entreprise doit réévaluer sa mission et la manière dont elle la formule au regard de ces attentes mais en plus elle doit repenser la notion même de succès. Une chose est sure, le succès ne se mesurera plus uniquement à l’aune d’éléments financiers. Plus facile à dire qu’à faire cependant : faire cohabiter ces attentes nouvelles avec un besoin de rentabilité qui ne disparaît pas pour autant est l’un des challenges face auxquels les dirigeants ont le plus de mal.

Au final on en revient aux basiques, au « start with why » : pour beaucoup d’entreprises il va falloir commencer par réévaluer leur mission, leur promesse, leur raison d’être.

une mission elargie
Source : PWC 19th CEO Survey

2°) Mobiliser technologie et talents pour faire face à ces attentes

Les entreprises sont ainsi convaincues que la technologie peut les aider à adresser ces attentes nouvelles de leurs parties prenantes et résoudre l’éternel dilemme qui consiste à construire le futur tout en faisant fonctionner le présent sans ajouter de coûts.

difficulte a repondre aux attentes
Source : PWC 19th CEO Study

Si on peut s’étonner qu’en 2016 des dirigeants de grandes entreprises pensent encore que la technologie seule peut les aider à faire face à un monde qui change, notamment si on prend en considération le poids des valeurs dans les attentes des parties prenantes, l’explication est finalement logique : on compte sur la technologie pour aider à comprendre et déchiffrer l’environnement. Data et analytics sont donc au cœur du sujet et dominent le classement des technologies qui auront un retour positif sur les parties prenantes.

retour de la technologie pour parties prenantes
Source : PWC 19th CEO Study

C’est d’ailleurs l’angle sous lequel les dirigeants disent prendre la digitalisation : l’utilisation des données dans les process pour favoriser l’innovation et diminuer les coûts.

Mais là encore les entreprises sont à la peine face à l’équation suivante : innover pour satisfaire le client, renforcer la valeur sociétale qu’elles délivrent et maintenir la rentabilité tout à la fois.

Pour faire face à ce challenge les entreprises reconnaissent que la situation se trouve dans les gens, des talents avec une approche plus intrapreneuriale que leurs prédécesseurs. La priorité va au recrutement de personnes qualifiées et adaptables et ce à tous les niveaux, même en face du client final. Au final la technologie amène ce qu’elle amène mais ce sont toujours des gens qui font tourner l’entreprise et parlent au client.

Quoi qu’il en soit cela entraîne de nouvelles priorités en termes de gestion des talents.

Dernier enjeu humain : la capacité des dirigeants à communiquer la vision et aligner.

strategie pour les talents
Source : PWC 19th CEO Study

3°) Des méthodes pour mesurer et communiquer le succès

Là aussi les dirigeants font face à des attentes nouvelles. Alors qu’ils aiment communiquer sur le quantifiable et reconnaissent leurs lacunes quant aux sujets « soft », on leur demande aujourd’hui de s’adresser autant au rationnel qu’à l’émotionnel de leurs parties prenantes.

mesurer et communiquer
source : PWC 19th CEO Study

Le challenge réside aujourd’hui dans la capacité à mesurer des choses qui ne l’étaient pas jusqu’à présent : de l’innovation à l’impact environnemental en passant par les risques, les pratiques des employés, les indicateurs non financiers. Et là bien sur on compte sur la data pour résoudre le problème. Les dirigeants sont relativement confiants sur le fait qu’un jour pratiquement tout pourra être mesuré avec un niveau suffisant de confiance.

In fine se pose la question de la manière dont on communique sur ces indicateurs, sachant que la tendance est à la transparence, seule capable de générer de la confiance et de l’engagement.

 

Quelques impressions en passant…..

La question de la redéfinition du succès est essentielle aujourd’hui. Tout le monde convient que non seulement la performance c’est pas que financière mais doit mesurer l’empreinte globale de l’entreprise sur son environnement voire au delà. Si ce qui compte change on doit construire un nouveau référentiel de mesure. Pour autant, si des initiatives existent comme celle de Danone avec la neutralité carbone par exemples, cela reste complexe à mettre en place à un niveau global. La technologie aidera sûrement mais la route est longue. J’ajouterai aussi l’importance de la mesure du capital immatériel qui reste encore trop une arlésienne.

Autre point significatif, surtout par rapport au digital, l’évolution de la posture au fil du temps. Le digital n’est plus vu comme uniquement comme un facteur de complexité mais comme une partie de la réponse. On passe d’un questionnement sur le quoi à un questionnement sur le comment et c’est une bonne chose même si je mettrai un bémol : je suis loin d’être convaincu que le sujet soit globalement compris et approprié dans toutes les entreprises. La vision ne vaut pas sans exécution, j’en conviens, mais exécuter sans avoir compris n’est pas la panacée non plus.

L’étude montre très bien les injonctions paradoxales qui frappent les dirigeants. Ironiquement, je serais tenté de dire qu’ils vivent le même enfer que celui qu’ils ont contribué à construire pour leurs collaborateurs sans que cela les ait beaucoup préoccupé. Prendre en compte les attentes d’une multitude de parties prenantes est indispensable et est une bonne chose. La question qui se pose est : jusqu’où. Ou, dit autrement, où mettre le curseur sur chaque dimension pour rendrel’évolution possible, quitte à en laisser une « en retrait » pour un temps. Un équilibre parfait et une égale attention portée à toutes risque de fort de créer une situation d’immobilisme alors que pour bouger il me semble qu’un déséquilibre, même provisoire, peut être bénéfique.

Ginni Rometti, la CEO d’IBM, a pour devise « ne pas protéger le passé ». Je dirai également « ne pas hésiter à faire mal au présent ». Avancer sur la performance hard et soft, construire l’avenir tout en diminuant les coûts et maintenant le niveau de rentabilité présent tout au long du parcours relève du rêve. Si progrès dans la bonne direction il y a, il ne se fera qu’au détriment, même provisoire, d’un de ces aspects. A vous de voir lequel.

Les dirigeants semblent avoir également bien compris le potentiel de la technologie en général et de la data même si de mon point de vue ils la voient un peu trop comme une baguette magique qui va régler tous les problèmes en plan. Une approche solutionniste. La data aide à comprendre, peut permettre d’automatiser des décisions au niveau business mais ne prend pas de décisions stratégiques : à un moment ce sera à eux d’oser et de se lancer. L’information ne dispense pas du courage.

Un bon point pour terminer sur la place de l’humain dans le dispositif. « A la fin ce sont des gens qui font tourner la maison et sont en face du client ». Ce qui justifie qu’on recherche des profils nouveaux à tous les niveaux et pas seulement pour les cols blancs du siège social. Pour autant le discours sur le renouvellement et la diversité n’a rien de neuf mais les entreprises ont depuis tellement longtemps à la fois dit qu’il fallait changer et continué à recruter les clones de ceux qui était causes du status quo que je demande à voir.

Bref une étude loin d’être inintéressante même si je la trouve moins riche en enseignements que celle de l’an dernier.