Après un premier billet sur comment définir l’expérience employé d’une entreprise, en voici un sur la manière de mener la choses concrètement pour que cela se traduise dans les faits.

Comme en matière d’expérience client, ce qui compte c’est de rendre les choses réelles et cohérentes à tous les points de contact entre l’entreprise et ses collaborateurs. Mais avec une différence majeure : même si l’expérience client peut impliquer un grand nombre de points de contact, le terrain de jeu entre l’entreprise et le collaborateur est encore plus grand et ne connaît en fait quasiment aucune limite.

Il est donc critique que lister tous ces points de contacts. Bien sur, tous les optimiser n’est pas réaliste à moins que vous ne disposiez d’une armée dédiée à cette mission mais il faut bien avoir une liste exhaustive afin de savoir lesquels prioriser.

Voici une tentative de catégorisation des points de contacts afin de structurer les choses autant que possibles.

• Points de contact humains : aussi surprenant que cela puisse paraître dans un monde dit digital, le point de contact le plus important est le point de contact humain. Le plus important levier de l’expérience employé ce sont les gens. Une des raisons principales pour lesquelles on quitte une entreprise c’est le manager. Une des raisons du succès en entreprise c’est les collègues et le manager. Une grande partie de ce qui rend les salariés productifs heureux, les aide à réussir et à s’améliorer dans le temps ce sont les gens avec qui ils travaillent.

Qu’attendez vous de vos managers et collaborateurs pour qu’ils rendent le travail des autres plus facile, engageant et efficace ?

On peut rétorquer que tout cela est affaire de style managérial et culture d’entreprise et je suis d’accord. Mais je n’ai jamais vraiment rencontré de culture d’entreprise dans ma vie, seulement des gens et des process qui en sont la conséquence. Bien sur la culture sera un levier mais les résultats observables et mesurables se verront au niveau des gens.

• Points de contacts organisationnels :

Ici on parle de hiérarchie, process, modèles de prise de décision. L’organisation, ses règles et son fonctionnement sont ils conçus pour l’efficacité, la simplicité et l’engagement ou rendent elles plus difficile de faire son travail ? L’organisation aide-t-elle les collaborateurs à courir vite ou leur dit elle de courir vite tout en leur attachant un boulet aux pieds ?

Process, règles… sont le plus souvent conçus pour aider les mauvaises personnes. Ils ne servent pas le client interne (manager, collaborateur) mais ceux qui les mettent en œuvre et les pilotent, quitte à devenir leur propre raison d’être.

• Technologiques : l’expérience employé n’est pas une affaire de technologie mais au bout du compte la technologie a un rôle à jouer. Alors que nos environnements de travail se digitalisent, l’expérience de la « digital workplace » devient critique. Toute entreprise sait que plus le client doit faire de clics plus il abandonne son process d’achat. Par contre obliger les collaborateurs à naviguer au travers de tonnes d’écrans et faire des dizaines de clics pour soumettre un formulaire ou réaliser une tâche courrante semble ne déranger personne sauf la personne concernée.

Disons les choses comme elles sont : si les sites ecommerce étaient conçus comme le sont les intranets et outils métiers, personne n’achèterait rien en ligne.

Il y a donc un enjeu d’interface et d’expérience utilisateur (ce qui n’est pas la même chose, l’interface est souvent l’affaire d’une application alors que l’expérience est transversale à plusieurs applications car elle suit le flux de travail).

Look and feel, nombre d’écrans, de clics. L’expérience de « search » doit se rapprocher de ce qu’offre un Google chez soi, toute information, toute personne doit être à 4 clics maximum. Rien ne doit prendre plus de 4 clics. La digital workplace doit être conçue pour le mobile, l’expérience et l’engagement.

Trop souvent aussi la digitalisation s’est préoccupée de ceux qui exécutent les process, pas du client final. On ne devrait pas entendre dire dans un bureau que le bon vieux formulaire papier envoyé par le courrier interne de l’entreprise était plus simple que le nouvel outil de reporting/gestion des dépenses. Et pourtant cela arrive encore et beaucoup de temps et d’argent sont perdus par 95% des collaborateurs au bénéfice des 5% restants.

Je vous rappelle aussi ce qu’il arrive quand on dit à des collaborateurs dont l’environnement de travail n’est pas à la hauteur qu’on a pas de budget pour ça alors que des sommes pharaoniques sont dépensées pour des sites ou campagne web, parfois éphémères : cela cause du désengagement et de la frustration.

Vous pouvez également penser que vous avez beaucoup trop d’applications et de systèmes pour vous attaquer à cette partie de l’expérience employé. Malheureusement c’est là que vos équipes passent le plus clair de leur temps.

Points de contacts physiques : bâtiments, bureaux, machines… même si la dimension « intangible » de votre expérience employé cartonne cela ne sera pas d’une grande utilité si l’expérience physique est déplorable. Cela va de la localisation du lieu de travail et son apparence à des choses pratiques et fonctionnelles comme les services délivrés, la possibilité de réserver une salle de réunion par un QR code…tout ce qui permet une expérience simple et « sans couture » dans le monde physique.

L’environnement de travail physique a un impact majeur sur l’engagement, le bien être, et même sur la collaboration et la productivité. Qu’il s’agisse d’un bureau, d’une usine, d’un entrepôt.

Une fois tous ces points listés (on peut même avoir une liste générale complétée par des listes par métier/localisation/entité) il faut décider de qu’on va prioriser et quelles initiatives lancer

La meilleure manière est de faire un tableau. Les lignes sont remplies avec les points de contacts et les colonnes avec les composantes de l’expérience employé comme expliqué dans mon billet précédent. Si – comme c’est courant – vous êtes arrivée que votre expérience employé reposait sur le trio simplification, engagement et empowerment, alors chaque case du tableau pourra contenir une ou plusieurs initiatives qui renforceront la dimension concernée au niveau d’un point de contact donné.

Bien sur certaines cases resteront vides, certaines initiatives couvriront plusieurs cases, mais c’est une bonne manière d’avoir une approche structurés et cohérente. Avoir des idées est facile, mais avoir des idées qui contribuent à une vision globale est une pare de manches.

Ce framework est aussi un outil de management de l’expérience employé dans le temps. Cela permet de vérifier que tout ce qui est fait dans le futur à un point de contact est cohérent avec l’expérience employé visée. En effet les grandes entreprises ont souvent un vrai talent pour détruire d’une main ce qu’elles construisent de l’autre.

Tout cela pour dire que finalement il n’y a rien de très nouveau ni compliqué dans l’expérience employé à partir du moment où :

  • La direction prend conscience de l’importance du sujet et le dit
  • L’entreprise sait quelle type d’expérience est nécessaire pour supporter son business
  • Les points de contacts sont gérés en fonction de l’expérience employé et tout ce qui est fait doit être cohérent et aligné avec l’expérience visée

Ce billet a été initialement publié sur le blog HR Tech Europe.

Crédit Photo : Employee Experience by Alexander Supertramp via Shutterstock