A l’occasion de l’événement Vivatech qui s’est tenu du 30 juin au 2 juillet dernier à Paris et à réuni 5000 startups, des grands groupes, des investisseurs, 500 intervenants, 45 000 visiteurs j’ai pu passer un certain temps sur le stand d’AXA, une des entreprises françaises les plus volontaristes en matière de transformation digitale pu y rencontrer certaines des personnes qui portent le digital dans l’entreprise.

Les partenariats avec les startups sont aujourd’hui essentiels pour les grands groupes tels qu’AXA. Pour autant, vu de l’extérieur, il n’est pas toujours aisé de comprendre pourquoi de telles synergies se créent, comment elles se gèrent et, surtout, comment en tirer des bénéfices mutuels sans que le poids de la grande entreprise ne devienne un handicap pour la jeune pousse. C’est ce dont j’ai parlé avec Elise Bert Leduc, Brand & Partnership Director à AXA France .

Bertrand Duperrin : Bonjour Elise. Quel a été votre parcours avant de devenir directrice des partenariats chez AXA France ?

Elise Bert Leduc
Elise Bert Leduc

Elise Bert Leduc : Auparavant j’étais directrice commerciale pour le secteur de l’assurance chez Google. J’ai eu l’occasion de travailler avec AXA, des liens se sont tissés, j’ai vraiment apprécié leur approche et vu qu’ils se donnaient vraiment les moyens. Quand ils m’ont proposé de les rejoindre j’ai tout de suite accepté.

BD : Quel intérêt pour une entreprise comme AXA de se rapprocher des startups ?

EBL : Il y a deux raisons.

D’abord le besoin d’ouverture sur l’extérieur. Nous vivons dans un monde où il n’y a plus aucune certitude. Pour survivre il faut être ouvert, connecté à l’extérieur. Il faut des capteurs pour comprendre un monde qui change/

Ensuite il y a le consommateur. Il y a 20 ans il venait a 18 ans assurer son premier véhicule après avoir passé le permis. Puis son premier logement et ainsi de suite. Il était le client d’une vie. Aujourd’hui les jeunes ne passent pas le permis, achètent tard ou pas, vivent en colocation et ce qui a le plus de valeur pour eux c’est leur smartphone. Il faut aussi comprendre ces nouveaux comportements consommateurs.

Travailler avec des Blablacar etc nous permettent de comprendre ces nouveaux comportements.

Avant on assurait la propriété, aujourd’hui l’usage

Avant on assurait la propriété, maintenant l’usage et nous devons challenger en permanence nos actuaires pour apprendre à assurer ces risques nouveaux.

Et puis, dernier point, car je suis également responsable de la marque, ces partenariats aliment aussi la marque. Avec Ouicar par exemple on est en co-logo sur leur home page.

BD : On entend beaucoup que travailler avec un grand groupe présente un vrai risque pour une startup. J’entends souvent « le plancton ne pactise pas avec la baleine ». Comment faire en sorte que cela fonctionne sans que la startup n’y perde son agilité ou son âme ?

EBL : Il ne faut pas opposer ancienne et nouvelle économie, startups et grands groupes.

Une startup c’est souvent un noyau dur de 10 personnes voire moins. Nous on est plus grands, avec une structure mais aussi beaucoup de métiers, de compétences. Pour une startup on est un couteau suisse avec une structure capable de les accompagner à l’international.

On les assure également et c’est loin d’être neutre pour des business jeunes. Ils viennent pour tout cela.

Avec les startups les grands groupes doivent éviter la récupération.

Je suis très fière des témoignages de nos startups partenaires et de la relation de confiance qu’on a réussi à tisser car à la base d’une partenariat qui fonctionne il y a la confiance.

BD : Il y a certains grands groupes dont la stratégie en la matière est tout de même peu lisible. On sent mal la ligne directrice, les objectif derrière, à tel point qu’on se demande si en fait de stratégie on n’est pas simplement devant de l’opportunisme et un effet de communication.

EBL : Il est évident que les grands groupes ne doivent pas se servir des startups pour faire de la communication, de la récupération. Il faut créer quelque chose de gagnant gagnant et surtout ne pas utiliser l’autre à ses propres fins.

De notre côté on leur apporte expertise, technicité, moyens, on leur permet d’utiliser nos bureaux pour des rendez-vous à l’étranger, on mène des campagnes de marketing et de communication conjointes. Il y a par exemple une startup qu’on a poussée auprès de nos clients PME car elles sont son cœur de cible et que ses services sont très pertinents pour elles.

De leur coté elles nous aident à être plus agiles.

BD : On parle de partenariat, d’apports mutuels. De la part d’AXA cela va jusqu’à de l’investissement, de la prise de participation ?

EBL : Nous investissons en effet dans des startups mais cela n’a rien à voir avec le partenariat. Nous avons un fonds dédié, Axa Strategic Ventures qui s’occupe de cette dimension mais c’est une activité en tant que telle. Il y a les partenariats d’un côté, les investissements de l’autre, parfois une startup est concernée par les deux mais ça n’est pas lié.

Partenariat ne veut pas dire prise de participation

Notre métier c’est la protection et dans le cadre du partenariat nous intervenons sur cette dimension. On assure les dirigeants, l’entreprise, les usages. Les dirigeants ont beaucoup trop de choses à penser, ils tiennent plusieurs rôles et peuvent négliger certains fondamentaux par manque de temps.

Un exemple parlant. Les startupers circulent pour la plupart en scooter et l’expérience montre comment un accident concernant une personne clé peut mettre en danger la pérennité de telles structures. C’est un risque que nous les aidons à couvrir.

BD : Le partenariat peut il aller jusqu’au rachat ?

EBL : Non ça n’est pas la vocation du système. Cela peut être envisageable si une startup est vraiment dans notre core business mais ça n’est pas la volonté de départ.

En plus en étant rachetée la startup risque de perdre sa capacité à innover qui est justement la raison pour laquelle nous collaborons avec elle.

Racheter une startup peut être mauvais pour la startup et donc pour le grand groupe

Au lieu d’acheter des startups au risque de leur faire perdre leur ADN nous préférons développer les nôtres en interne. Nous avons un programme nommé KAMET dont c’est la vocation. Nous avons des talents, des « assets », des capabilities, des experts… nous essayons donc de les réunir et les mobiliser pour développer en interne des startups avec un focus davantage « assurance ».

BD : Aujourd’hui nombre de startups évoluent dans une zone grise par rapport à la légalité. Elles explorent des modèles et usages nouveaux, à la frontière de la loi, et intègrent le financement du risque juridique dans leur business model. Au même titre que le marketing, les frais de justice et les amendes font partie du modèle. En tant qu’assureur couvrez vous ce risque pour vos startups partenaires ?

EBL : Non. Nous n’allons que sur des business dont la légalité ne fait pas de doute et ne jouons pas dans la « zone grise ».

Le risque que l’on prend par contre c’est d’assurer des usages nouveaux pour lesquels il n’existe pas d’historique. Nous avons une équipe d’actuaires « spéciaux » dédiés à ces usages nouveaux, nous leur demandons de trouver comment assurer des choses nouvelles que personne n’a assuré avant. Ensuite nous opérons un pilotage « technique » au plus près de la startup partenaire.

BD : Merci Elise.

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