Alors reprenons depuis le début. La transformation digitale est une affaire d’expérience client et cette dernière repose, entre autres sur une connaissance approfondie du client. On sait par ailleurs qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé et que logiquement cette dernière ne peut que reposer sur une connaissance approfondie de l’employé (ce à quoi s’ajoute la logique de consumérisation du travail qui veut qu’on applique à l’interne les outils, approches,pratiques et outils que l’on propose au client et utilise avec/pour lui).

D’où la question : où en est on en matière de connaissance des collaborateurs par les entreprises.

La connaissance du collaborateur : une science administrative

Oui les entreprises connaissent leurs collaborateurs. En tout cas c’est à coup sur la réponse qu’elles vous feront. Et elles ont en partie raison.

Elles connaissent leur nom, adresse, numéro de sécurité sociale. A minima.

Elles ont un minimum de données RH à commencer par leur salaire. Dans les grandes entreprises les compétences sont listées et codifiées, ainsi que les formations suivies.

Le manager de proximité est supposé, lui aussi connaitre ses équipes. Mais reste à savoir à quel point, ce qu’il en fait, avec qui c’est partagé et le but qu’il se donne au travers de ce processus. Certains subissent les entretiens comme un fardeau, d’autres en font un levier d’expérience employé et de développement personnel. Certains remplissent des cases car il faut les cocher, d’autres comprennent ce qu’ils ont à gagner à comprendre pourquoi et comment un collaborateur en est arrivé là et l’aider à se projeter dans son futur et l’y accompagner.

Les entreprises connaissent leurs salariés mais essentiellement d’un point de vue administratif. Elles collectent des informations parce qu’elles doivent les collecter sans même se demander ce qu’elles pourraient en faire. La connaissance est donc souvent le but et pas le moyen.

Après certaines vont plus loin, que ce soit parce qu’elles ont des convictions fortes et une politique en la matière soit parce, localement, il y a des managers qui ont compris l’intérêt de la chose même si, malheureusement, dans ce cas, l’entreprise ne capitalise pas dessus à grande échelle.

Il faut passer à une connaissance dynamique du collaborateur

Cet état de fait digne de la bonne vieille époque du service du personnel est obsolète dans un département des ressources humaines moderne et encore moins à l’heure de l’expérience employé.

Inspirons nous de ce qui se passe coté client. On sait (ou peut savoir)  ce qu’il a fait, comment il l’a fait, quel est son profil en terme de personnalité (et en déduire des préférences et attentes) mais surtout on essaie de comprendre pourquoi. Du pourquoi on tire des actions à mener aujourd’hui et demain pour rester en prise, l’accompagner et ne pas laisser la relation dépérir dans le status quo.

Une approche relève du développement, l’autre de la gestion du moment présent dans une approche court termiste.

L’une est centrée sur la personne en tant qu’individu, l’autre sur la personne en tant qu’objet administratif.

L’une mélange la personne et son rôle (connaitre la personne pour adresser le client), l’autre sépare les deux (la personne et le collaborateur).

L’une pense cycle de vie, l’autre non (à part peut être pour les hauts potentiels).

Le plus amusant dans l’histoire est que par rapport au client on se bat pour récupérer des données qui n’appartiennent pas toutes nativement à l’entreprise alors que coté collaborateur on a déjà une mine d’or sans rien faire. Sans compter que les points de contacts où l’on peut collecter des choses sont infiniment plus nombreux dans l’entreprise : il y a une infinité de manières d’apprendre du collaborateur.

Connaitre n’est pas comprendre

On parle beaucoup de connaissance et finalement ça n’est pas le sujet. Le marketing est juste à l’aube de s’en rendre compte, côté HR on est beaucoup plus loin. Connaitre c’est avoir l’information et s’en servir pour avoir un état des lieux à un instant « t ». Comprendre  c’est identifier le pourquoi et s’en servir pour agir proactivement au travers de programmes personnalisés.

Que fait on des données disponibles sur les collaborateurs, sans compter celles qu’on peut aisément capter.

  • Identifie-t-on de manière proactive des besoins en formation ?
  • Détecte-t-on le risque d’attrition (et mesure-t-on son coût prévisible) ?
  • Détecte-t-on les risques de burnout ?
  • Anticipe-t-on des trajectoires de carrière basées à la fois sur les compétences, les envies et attentes (même si font exploser les certitudes en matière d’adéquation formation/poste) ?
  • Forme-t-on les meilleures équipes non pas en mettant les meilleurs entre eux (ce qui n’est en aucun cas une garantie de succès) mais en identifiant les bonnes complémentarités à la fois en termes de compétences et de personnalités par rapport à un sujet donné ?
  • etc.

Et je précise : il n’est pas question de faire ça au jugé, à l’intuition. Il est question de le faire rationnellement en se basant sur des schémas et corrélations tirées de faits et données.

Le collaborateur  : marché d’une personne

Cela fait des années que les entreprises ont compris que les segmentations statiques et les parcours figés et imposés n’avaient plus de sens coté client. Le client est un marché d’une personne (« market of one ») et veut être traité non plus en fonction de ce qui le rapproche des autres mais en fonction de ce en quoi il en diffère.

Il en va de même avec le collaborateur.

Ensuite il sera temps de se poser la question du futur du SIRH et de se demander pourquoi on ne s’est jamais posé la question de l’Employee Relationship Management dans l’entreprise.

 

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