Il y a deux dimensions dans l’expérience employé. L’une concerne sa transcription dans la multitude des points de contact existant entre l’entreprise et le collaborateur, la seconde est la cohérence tout au long du parcours employé. Et c’est ce second sujet dont nous allons parler aujourd’hui.

Le parcours employé est fait de différentes étapes : découverte, candidature, recrutement, onboarding, évolution professionnelle dans l’entreprise, formation, départ, alumni.

Le collaborateur souffre du saucissonnage du parcours employé

Deux constats.

D’abord chacune de ces phases est la responsabilité d’une personne, d’un département différent et, mais-est-ce une surprise, le niveau de collaboration entre chaque est loin d’être optimal.

Ensuite il n’y a pas un vrai leadership d’une personne sur l’ensemble du parcours, ce qui cause un manque de cohérence évident au niveau de l’expérience employé.

Ce qui se manifeste au travers des symptômes suivants :

• le collaborateur attend des heures le jour de son arrivée qu’un manager débordé vienne l’accueillir (quand le manager est informé de l’arrivée d’une personne dans ses équipes).

• son poste de travail n’est pas prêt et on lui demande de venir travailler avec son matériel personnel pendant quelques jours.

• ses accès ne sont pas configurés.

• on lui demande, pour signer son contrat, de reproduire des documents qu’il a déjà fourni plus tôt dans la phase de recrutement.

• on lui jette le règlement intérieur et le livre des procédures à la figure charge à lui de l’ingurgiter seul dans son coin sans même qu’une intégration plus ou moins formelle n’ait été mise en place.

On est loin, on le voit, de l’expérience cohérente et sans coutures.

On ne voit, même si ça n’est pas le seul moment où cette incohérence se manifeste, c’est l’onboarding qui est le moment pivot de l’expérience employé, celui ou l’on mesure l’écart entre la promesse faite au candidat et la réalité de la vie du collaborateur. Ce qui dans certains cas signifie de passer du palace au camping. Une négligence coupable alors qu’il s’agit d’un des moments de vérité clé dans la vie du collaborateur.

Les éléments d’un bon onboarding

Un bon onboarding demande, d’abord, de la cohérence. De la promesse formulée au candidat à ce qu’il va vivre au travail en passant par l’onboarding on ne peut pas avoir l’impression de rencontrer 3 entreprises différentes.

Cette cohérence demande donc un pilotage cohérent du parcours employé au lieu de le gérer commune une multitude de points de contacts sans rapports l’un avec l’autre. Le onboarding ressemble encore trop souvent à une gare de triage mal organisée alors qu’il ne me semble pas que cela soit la promesse faire ni ce qu’aucune entreprise ne veut faire vivre à ses collaborateurs.

Cette cohérence demande également de la collaboration. A minima entre les maillons amont et aval. Savoir qu’un collaborateur arrive, faire en sorte que tout soit prêt et le projeter dans les trois dimensions de son intégration : l’intégration dans l’entreprise (culture, règlement) l’intégration dans son poste (manager, équipes, process) et l’intégration dans la communauté humaine qu’est l’entreprise. Car l’onboarding n’est qu’un moment éphémère, il initie quelque chose mais ce quelque chose doit se poursuivre par la suite.

Le onboarding : un moment expérientiel essentiel à la marque employeur

Et puis j’ajouterai, idéalement, un moment expérientiel. Un petit quelque chose qui fera que le collaborateur se souviendra toute sa vie de ce moment, qu’il aura presque envie de dire merci et qui, au final, contribuera à la marque employeur de l’entreprise.

Rappelons en effet qu’à l’heure des réseaux sociaux et des sites comme Glassdoor, la marque employeur est de moins en moins ce que l’entreprise dit qu’elle est mais ce que le collaborateur raconte qu’il a vécu. Et savoir ce que le collaborateur va dire n’est pas compliqué à déterminer  : c’est la différence entre la promesse et le vécu. Raison qui permet d’expliquer sans problème pourquoi la grande majorité des programmes de marque employeur échouent dans des proportions plus ou moins vastes et qui pose comme une évidence que ne donner aux responsables de la marque employeur que des moyens de communiquer sans pouvoir faire en sorte que la réalité corresponde au message c’est tout simplement les envoyer à l’abattoir.

Quand les nouvelles recrues de Renault rencontrent Carlos Ghosn

Cette dimension expérentielle de l’onboarding m’amène à rebondir sur une expérience récemment vécue.

Après des années de vaches maigres et de remise sur les rails d’un groupe qui a énormément souffert de la crise, Renault a réouverture les vannes du recrutement en 2016. Un enjeu fort car il s’agit de ne pas rater l’arrivée d’une génération qui va devoir porter l’ambition nouvelle de Renault (voiture électrique, positionnement face aux GAFAs, évolution des modes de consommation du déplacement individuel) et, tant qu’à faire, faire savoir à l’extérieur que chez Renault la machine était de nouveau en marche et qu’on pensait en termes de croissance.

Sur les plus de 1000 CDI recrutés cette année, 250 soit près d’un quart, représentant tous les types de métiers et de géographie ont été invités à un double événement.

Le premier était une visite au salon de l’automobile de Paris, charge à eux de filmer eux-même leur expérience et leur rapport d’étonnement avec des caméras qu’on leur avait remises pour l’occasion.

Le second était en fin d’après midi une rencontre avec leur PDG, Carlos Ghosn où ils ont pu lui poser des questions (dont je peux affirmer de manière certaine qu’elles n’étaient pas prévues à l’avance). Maintient de l’emploi sur certains sites, avenir du diesel et de l’électrique, performance industrielle d’une usine…Ghosn a répondu de manière très spontanée et directe sur des sujets pas toujours faciles ou consensuels.

Je ne pense pas que Carlos Ghosn accueillera à l’avenir toutes les nouvelles recrues (même si un tel événement annuel avec une population représentative est de mon point de vue à la fois possible et souhaitable), d’autant plus que des « insiders » m’ont confirmé que lorsqu’il était en visite sur un site il était accessible et échangeait le plus possible avec ses collaborateurs, donc que ce dialogue existe sous une certaine forme.

Pour autant c’est un très bon exemple d’onboarding expérientel avec un des meilleures capitaines d’industrie du CAC40. Nul doute que l’effet sur les collaborateurs a été atteint.

Maintenant un tel événement met la barre haut pour la suite et c’est à la suite du process d’intégration et au management quotidien d’être à la hauteur du discours et de la promesse implicite faite par Carlos Ghosn, à savoir « vous rentrez dans une entreprise qui se donne les moyens de jouer un rôle majeur dans un monde qui change ».

Mais c’est une autre histoire…

Je reviendrai peut être prochainement sur un ou deux éléments du discours de Carlos Ghosn mais en attendant je vous laisse partager vos bonnes et mauvaises expériences de onboarding dans les commentaires.

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