Ceci est le premier billet d’une série sur la dernière édition londonienne de HR Tech World dont je vous avais parlé en avance de phase ici.

J’avais diverses attentes et sujets de curiosité en m’y rendant : la question de l’expérience employé, de la créativité dans le design et les process internes, et plus globalement du futur du travail. Je vais essayer ici de livrer une synthèse globale et conjointe de ces trois problèmes.

On ne fait plus de RH pour les RH mais pour les collaborateurs

Pour prendre le ton d’un salon, avant toute chose, il suffit de se promener dans le hall d’exposition et regarder le message des exposants. Sans même avoir parlé à qui que ce soit ou écouter une quelconque intervention, cela suffit à prendre la température et jauger les grandes tendances, la maturité ou le retard d’un secteur.

Dans la lignée de ce que j’avais pu déjà écrire sur l’orientation « employé » du SIRH qui suit la même évolution que le CRM, le message est on ne peut plus clair : le SIRH prend la route de l’Employee Relation Management (ERM). Devant une audience de professionnels des RH et du SIRH les messages affichés sur les stands étaient clairs. Fini le « pour des rh plus performantes » et autres « on améliore vos process », bienvenue au « vos salariés vont adorer », « Rendez les choses simples ».

Un ancrage qui commence à sembler durable de l’idée selon lesquels on ne fait plus des RH pour les RH mais pour les collaborateurs. Et, ironiquement ou logiquement, cela se voit clairement dans les solutions proposées :

  • les startups, les « pure players » arrivent avec des offres totalement inspirées du monde de la relation client.
  • les éditeurs « installées » enrichissent leur offre SIRH avec des briques fonctionnelles et des produits prises dans leur offre CRM.

Data, parcours employé, connaissance de l’employé, personalisation, management de la relation, personnalisation de l’expérience, tout y est. En tout cas dans les offres, reste à ce que le métier évolue pour en tirer parti.

L’avenir du DRH c’est le directeur marketing. Ou l’inverse.

Quand j’échange avec des DRH qui me questionnent sur ces nombreux sujets en me disant « j’ai bien compris qu’il se passe quelque chose mais je n’ai ni la culture ni les compétence » je leur dit souvent « allez voir votre directeur marketing – CMO pour les intimes -, lui il était dans la même situation que vous il y a 5 ans et il peut surement vous expliquer beaucoup de choses, voire vous aider dans la mise en œuvre ».

A coté je vois des CMOs qui me disent « j’aurais pleins d’idée de chose à mettre en place pour notre expérience employé ».

Dit autrement par un duo DRH-CMO que je voyais intervenir il y a peu : « le DRH c’est le CMO des employés, le CMO c’est le DRH des clients ».

Les deux ont en effet aujourd’hui des missions similaires :

  • « vendre » quelque chose ou en tout cas le faire atterrir sur un marché. Une marque (produit ou employeur), une offre (produit ou emploi).
  • une population cible  à segmenter et adresser de manière pertinente.
  • une population aux attentes sans cesse changeantes mais de plus en plus exigeante, qui se considère comme un « marché d’une personne ».
  • la nécessité d’absorber de nouvelles méthodes : agilité, design thinking, créativité s’appliquent aussi bien à l’interne qu’à destination du client.
  • le pilotage du delivery : est là c’est l’impact de l’expérience sur les métiers. Pour l’un comme pour l’autre le message ne vaut rien s’il n’est pas raccord avec l’expérience client/employé. Le non-alignement n’est plus seulement improductif, il est dangereux.

Bref si on exclut la partie legal/compliance/personnel des RH qui de plus en plus sort du scope de la profession dans les pays anglo-saxons pour partir à la finance, on a deux responsables de la « people experience ».

Une entreprise vit de ses clients et y arrive grâce à ses employés. Le reste c’est de la tuyauterie.

Les quatre points d’articulation entre les fonctions RH et marketing

Je vois donc au moins quatre points d’articulation essentiels que je constate et observe au quotidien (ou dont j’observe le plus souvent l’impact de la non existence).

• La transformation de l’expérience client ne peut se faire sans l’interne. Pas d’expérience client sans expérience employé. On parle de sens, d’alignement, de culture, mais aussi d’outillage technologique, organisationnel et managérial. Face à la promesse faite au client le collaborateur est de plus en plus désemparé et sous outillé.

Résultat : je vois de plus en plus de CMOs se rapprocher des RH car l’élastique entre la promesse et le delivery ne pouvant se tendre à l’infini, ils ont besoin que l’interne suive pour que leurs (lourds) investissements se traduisent dans les faits. Aujourd’hui ils ont accouché de dispositifs (outputs), il manque le résultat (outcomes).

• Le sujet de la data, de la connaissance client/employé, de la vue à 360° qui en termes d’approche et de culture gagnerait à être mutualisé.

• Le sujet du marketing RH où les RH manquent de culture et de compétences. Voire d’outillage.

• Au final le sujet global de l’expérience en tant que moteur business dans une économie digitale qui pose les mêmes enjeux aux deux et gagnerait à avoir une réponse cohérente, mutualisée, unifiée entre l’interne et l’externe. A la fois sur le sujet de l’acquisition des compétences et des changements d’approches que de l’articulation qui fait que l’un sert effectivement l’autre.

Quel avenir pour le couple DRH-CMO ? La « People Experience »

Vous allez me dire que théoriquement tout ceci est bien beau, mais qu’est ce que cela peut signifier dans les faits en termes de challenges et d’opportunités pour les deux ?

1°) Continuer à royalement s’ignorer.

Pour toutes les raisons qui précèdent je ne pense pas que les deux vont pouvoir continuer à s’ignorer ou alors le prix pour l’entreprise sera élevé en termes d’absence de synergies, d’initiatives dupliquées, de courbe d’apprentissage et, au final, en termes d’expérience client.

2°) Collaborer

Vu le nombre de sujets en commun il y a beaucoup à mutualiser sur la montée en compétences et le changement culturel notamment dans le domaine de la donnée, de l’expérience, du design etc. Ils ont beaucoup à apprendre ensemble et souvent l’un de l’autre.

Il y a même des sujets où la co-opération aurait du sens, notamment sur le marketing RH.

3°) Fusionner

Hypothèse totalement improbable à court terme mais on peut rêver pour dans 10 ou 15 ans. Créer une direction unique de la « People Experience » avec une stratégie, un framework de méthodologies et de pratiques communes à décliner de chaque coté, facteur indéniable de cohérence et d’efficacité interne. En terme de rationalité ce serait l’idéal de systématiquement penser conjointement ce qu’on promet dehors et ce qu’on fait dedans pour le rendre possible.

A minima avoir un pool d’expertises transverses au deux fonctions serait loin d’être incohérent.

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  • Marie Le Hégaret

    Voici un argument en or pour enfin faire accepter et développer l’intelligence collective et la collaboration en entreprise : l’esprit marketing généralisé voire mieux, l’attitude UX internalisée 🙂 (parler « UX » fait vendre…)