Comme je le disais ici, les attentes autour de la fonction RH évoluent : après la gestion administrative du personnel, la gestion des talents, et l’engagement, voici maintenant qu’on les attend sur le terrain de la productivité. Alors que citer RH et productivité dans une même phrase a longtemps été un non-sens, les choses vont peut-être changer

C’est en tout cas que ce constate et prédit Josh Bersin dans son rapport HR Technology Disruptions for 2018. Et on ne peut lui donner tort : si les humains sont le principal outil de productivité de l’entreprise, la fonction en charge de les recruter et les développer ne peut passer à côté du sujet. Cela correspond également à une attente de longue date de contribution des RH au business proprement dit. Après avoir été les spécialistes de « la bonne personne pour le job » ils vont devoir passer à « le bon environnement de travail pour la personne ». Par environnement comprenez : le management, les outils, les process (a minima).

Les RH fournissent des talents, le management et les process les gâchent

En effet, à quoi bon recruter et développer des talents si c’est pour qu’ensuite d’autres leurs attachent un boulet au pied et les empêche de restituer leur plein potentiel ? J’entends souvent des gens se plaindre des RH qui ne savent pas être en phase avec les besoins de l’entreprise en termes de d’adéquation besoin/talents mais il faut avoir l’honnêteté de reconnaitre que la plupart du temps quand le management se plaint que les personnes « fournies » par les RH ne sont pas assez performantes il est la cause première de ce manque de performance.

Tout cela est bien beau sur le papier et l’idée selon laquelle les RH doivent aller au bout du job et prendre en main tout ce qui fait que l’individu est performant dans son travail est séduisante à acheter. Maintenant si on veut donner une réalité opérationnelle à tout cela on se rend compte que derrière de belles phrases il y a une réalité qui n’est pas aussi simple.

La question est simple : comment les RH peuvent ils contribuer à la productivité de l’entreprise ? La réponse, elle ne l’est pas du tout.

RH et productivité : commencer par soi-même est un bon début

En étant plus efficaces sur leur cœur de métier, les RH (comme toute fonction support) peuvent faire gagner du temps à tout le monde. On préférera toujours qu’un collaborateur passe son temps à faire son travail plutôt qu’il ne le perde dans les process et les échanges avec les fonctions support.

Quelques pistes : une meilleure expérience utilisateur sur les outils RH, simplification des process, passer un maximum de choses en « self service » (mieux vaut un outil self service pour le collaborateur qu’un RH débordé qui le fait attendre et pour des tâches où l’humain a une valeur ajoutée faible cela permet aux RH d’avoir plus de temps pour se consacrer à des choses où leur valeur ajoutée est certaine).

Pour information, selon les recherches de Bersin, les RH passent 41% de leur temps sur du transactionnel, 40% sur du talent management, 19% sur l’environnement de travail et le travail. Il y a donc largement de la place pour améliorer les choses.

Un bon début mais on est à mon avis loin du compte.

Former des équipes qui fonctionnent ensemble

Si la performance d’une équipe se limitait à la somme des talents qui la composent il suffirait de mettre les meilleurs ensemble et tout irait bien. L’expérience montre que c’est totalement faux. L’art de construire des équipes projet, souvent transverses, est beaucoup plus subtil.

L’apport des RH aux métiers peut ici être significatif.

Du recrutement à l’aide aux managers en charge de constituer des équipes, l’usage des donnée a un potentiel clair en permettant d’assembler des équipes où les talents ne font pas que s’additionner mais se complètent.

Ca a toujours été une des sujets où la proposition de valeur des data a été la plus forte sur la partie « people ». Pour autant, ne nous emballons pas si vite.

J’écrivais déjà en 2013 sur le sujet et bien que d’énormes progrès aient été fait sur le sujet depuis je continue à faire preuve de réserve.

– parce qu’il faut déjà avoir les données nécessaires, données qui viennent des systèmes rh mais aussi des outils métier (gestion de projet, CRM etc) afin d’avoir tout ce qui touche à la performance passée d’une personne, à la performance collective lorsque certains travaillaient ou non ensemble (complémentarité)

– parce qu’il va falloir trouver des corrélations entre tout cela.

– parce que je crois qu’on est loin du compte sur l’intégration des « soft skills » dans un modèle prédictif de performance collective.

Bref si je crois qu’un jour on fera de belles choses en intégrant données RH et données métier, les Rh à la « Moneyball » ne sont pas pour demain et surtout pas tant  qu’on ne saura prendre en compte les soft skills.

Et si les RH changeaient de métier ?

En me replongeant dans ce qu’écrivait Bersin sur le sujet je vois beaucoup de propositions comme l’automatisation des process métier (au delà des process HR), le fait de donner aux collaborateurs des outils de travail et de collaboration dignes de ceux qu’ils ont dans leur vie personnelle.

Je dis oui, 100 fois oui. Oui…mais.

Comme je le disais ici, tout cela nécessite que les RH sortent non pas seulement de leur zone de confort mais de leur métier.

Oui les outils de travail et l’expérience utilisateur contribuent à la productivité. Est-ce aux RH de les choisir, piloter leur implémentation et leur déploiement ? Non. Simplement pour des questions de compétences et de légitimité.

Oui et 100 fois oui à la simplification et à l’automatisation des process métier ? Est-ce le rôle des RH de le faire ? Non.

Autant je suis pour que les RH prennent ces sujets en main et étendent leur impact sur l’organisation autant je ne suis pas favorable à d’un seul coup leur donner tous les sujets et, ce faisant, leur faire un cadeau empoisonné.

RH et productivité : avant tout une question de leadership des RH

Retour, donc à la case départ.

Si l’Humain est la machine productive essentielle de l’entreprise, ceux qui ont géré cette ressource jusqu’à présent ne sont pas outillés pour accompagner le capital humain sur le terrain de la productivité. Ca n’a jamais été leur rôle et qu’ils n’ont ni l’organisation ni la vision et encore moins les compétences pour le faire, sans même parler de légitimité. Simplement parce qu’on ne les jamais positionné sur le sujet.

Peuvent ils toutefois porter cette vision, cette ambition ? Oui. A condition que ceux qui vont « faire les choses » les suivent : IT et directions métier principalement. Pour cela il leur faudra développer un leadership sur le sujet qu’ils n’ont pas et qui sera indispensable pour être légitime.

Alors faut il séparer le « core HR » du reste et créer une nouvelle direction aux compétences mixtes (RH, métier, IT etc….) capable de mener ces chantiers de transformation ? Si on veut aller vite c’est surement la meilleure solution.

RH et productivité : plus facile à dire qu’à  faire

Si l’idée poussée par Bersin est séduisante on en voit très vite les limites. Dans la configuration actuelle, l’idée est belle sur le papier, séduisante sur de jolis slides mais la suivre serait suicidaire pour les RH.

Cela pose, in fine, une question beaucoup plus profonde : on a créé des services RH pour gérer du personnel d’un point de vue purement administratif, le passage à l’ère de la gestion des talents a été et reste compliqué et on leur demande aujourd’hui d’enfin avoir une approche qui aurait du être la leur depuis de début, au croisement entre les Hommes, l’organisation et les outils. Si le lien entre RH et productivité a ainsi du sens, la mise en œuvre n’est pas si évidente.

On ne peut impacter la performance d’une entreprise qu’en maitrisant ces trois piliers donc avec, jusqu’ici un seul des trois en main il ne faut pas en vouloir aux RH d’avoir faiblement impacté le business. Le monde du sport collectif a compris depuis longtemps que si le « qui joue » (le recrutement) et le ‘comment on joue » (stratégie et tactiques de jeu) sont menés en silos ça ne peut pas fonctionner. On ne peut pas dissocier l’humain du système dans lequel on veut le faire évoluer.

Mais pour y parvenir il faudra plus qu’un objectif de plus pour une fonction RH qui étouffe déjà sous le poids de ses obligations « légales » et administratives. Il faudra redistribuer les rôles, redesigner les fonctions supports pour qu’enfin on puisse traiter la composante humaine de l’entreprise comme un actif que l’on veut utiliser au meilleur de son potentiel et développer pour que sa performance soit durable.

En attendant il est amusant de voir en 2018 qu’on a traité le collaborateur comme une ressource mais jamais comme une ressource productive avec la préoccupation d’aligner talents, contenu et organisation du travail pour lui permettre de s’épanouir dans le meilleur des contextes. Qu’on ait géré indépendamment le talent et le contexte dans lequel le talent est à l’œuvre. Des Hommes, des cases, mais jamais l’adéquation entre les deux.

Une manière de voir les choses plus intéressantes que le prisme réducteur des « RH qui impactent la productivité. »

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