Parmi les choses qui coincent dans la transformation digitale il y a le fossé qui existe entre ce qui est fait pour le client et ce qui est fait pour l’interne. Je ne parle pas ici d’une quelconque jalousie (quoiqu’elle serait justifiée) mais on ne peut pas nier que quand le collaborateur sait ce qui est fait d’un coté et ce qui n’est pas fait du sien, ce qui est dépensé d’un côté alors qu’il n’y a pas de budget de l’autre, on peut rapidement arriver à une situation de frustration voire de désengagement.

La transformation digitale commence toujours par l’expérience client

Que l’on trouve que c’est une bonne chose ou pas, qu’on connaisse le limites d’une telle approche ou pas, peu importe : la transformation digitale démarre toujours par le client. Ce sont les faits et ils sont têtus.

Ensuite on s’intéresse au collaborateur de manière aléatoire :

• pas du tout car il est un coût et va comme d’habitude se débrouiller avec ce qu’on lui donne.

• le plus tard possible mais on sait qu’on devra y passer.

• tout de suite après car on sait que c’est important mais on ne peut pas tout faire en même temps.

• en même temps quand on est clairvoyant et qu’on en a les moyens.

• quand le dispositif monté pour le client commence à craquer de toute part, ce qui arrive inéluctablement quand on a choisi l’option « pas du tout » ou « le plus tard possible ».

Le collaborateur est un client qui passe la porte du bureau (ou du magasin)

Le client est fortement « digitalisé », en tout cas à ce qu’en disent les entreprises. Il utilise intensivement la technologie, en tout cas celle qui lui est utile, mais ça n’est pas le plus important. Ce qui est important c’est que la technologie a l’a amené à changer ses habitudes, usages, comportements et avoir de nouvelles attentes au fur et à mesure qu’elle lui permettait de « vivre » des choses. C’est ce qu’on appelle l’expérience client.

Cette expérience est faite de disponibilité de l’information et des services, de mobilité, de fluidité, du fait d’être devenu partie prenante (notation/revues de produits), de simplicité, d’efficacité et d’engagement.

Le gros problème, vu de l’entreprise, c’est que face à un client digital elle a des collaborateurs qui, eux ne le sont pas.

Ce qui signifierait, si on acceptait cette conclusion, qu’il y a des gens qui sont des clients professionnels et ne travaillent pas et d’un autre des gens qui ne font que travailler mais ne sont jamais clients de personne.

Il y a forcément quelque chose qui coince dans le raisonnement.

La réponse tient en un mot : le contexte humain, technologique, organisationnel, culturel, managérial dans lequel on travaille.

J’insiste toujours pour dire que la technologie ne change rien, n’a rien changé. C’est la manière dont on se l’est appropriée qui a tout changé, entrainant des comportements et des attentes nouvelles. Et, sur les points que je viens de mentionner, le contexte du client n’est pas celui du collaborateur. Dit autrement il n’y a aucune cohérence entre l’expérience client et l’expérience employé. La question n’est pas le niveau de digitalisation du collaborateur mais le fait qu’il ne puisse retranscrire au travail les comportements qui sont les siens en dehors, ce qui non seulement le frustre mais pèse sur sa performance.

Vous me direz « on n’est pas là pour lui faire plaisir mais lui est là pour travailler avec ce qu’on lui donne ». C’est vrai, ou le serait en partie, si c’était juste une lubie personnelle ou une question de confort Mais c’est tout sauf ça.

Pourquoi le collaborateur doit se retrouver dans un contexte de consommateur

Quand :

• le client a plus d’information que le collaborateur

• le client va plus vite que le collaborateur

• on a fait une promesse au client que le collaborateur n’est pas outillé pour tenir ou pas à la vitesse promise

• on demande au collaborateur, qu’il soit au siège ou en face du client, de penser et exécuter des expériences client, de faire vivre quelque chose à ce dernier et qu’il ne vit pas ce quelque chose dans son travail et ne peut se représenter lui-même ce que cela veut bien dire et peut prendre forme.

• les outils mis a disposition du client pour faire une opération sont plus simples et efficaces que ceux dont vos collaborateurs disposent pour faire la même opération.

…. l’entreprise a un triple problème.

Un problème d’efficacité pour ne pas dire de productivité. Quand on demande aux gens de courir toujours plus vite et que organisation, outils, process… leur accrochent chaque jour un boulet plus lourd au pied, cela ne fonctionne pas. Ils ont déjà assez à faire avec des clients pas facile, des concurrents, des éléments extérieurs pour ne pas avoir en plus à se battre contre leur propre organisation. L’ironie du sort est que tout ce temps perdu l’est sur du temps payé…

Un problème de sens. Comment concevoir, comprendre quelque chose quand on a aucun exemple concret, vécu, auquel se référer.

Un problème d’engagement. Quand on est gêné pour faire des choses et qu’en plus on a du mal de percevoir leur sens, cela se termine par de la frustration et le désengagement.

Vous pouvez ajouter des questions de qualité de vie, de well-being et je ne sais quoi encore mais rien qu’avec ce qui précède on a une justification très opérationnelle avec un impact clair sur le business.

La digitalisation est la consumérisation

Tout ce qui est fait pour le client sera tôt ou tard fait pour le collaborateur. Et le plus tôt sera le mieux. Nombre des idées, produits et concepts soit-disant nouveaux qu’on voit fleurir à destination du collaborateur ne sont d’ailleurs que des choses qu’on a vu depuis 5 ans ou plus coté marketing/client et que l’interne découvre d’un seul coup emballé d’un discours nouveau et savamment rebrandé. Mais a y regarder de plus près ce sont de simples copier/collé de choses qui ont connu le succès coté client. C’est très bien ainsi mais autant en avoir conscience, en tirer les conséquences et avancer plus vite.

Alors que faire pour vos collaborateurs ? Tout ce que vous avez fait pour le client. Lui rendre les choses simples, répondre à ses besoins (ceux qu’il a dans le cadre de son métier), et pourquoi pas même faire en sorte que ce soit agréable. Et montrer l’exemple en le traitant comme on aimerait qu’il traite le client, qu’il pense au client comme il voit qu’on pense à lui. Vous verrez qu’il ira plus vite, fera mieux car comprendra pourquoi, voire aura même des idées pour aller plus loin.

Adopter une approche client-fournisseur avec ses collaborateurs

Le point de bascule vers une organisation aussi digitale que son environnement extérieur est un changement d’état d’esprit : traiter le collaborateur comme s’il était un client.

• quels sont ses problèmes dans l’exécution de son travail ?

• quelle proposition de  valeur les diverses initiatives, programmes, process, outils mis en place ont pour lui ? Quelque chose qui ne bénéficie qu’à l’organisation sans bénéficier au collaborateur sera au mieux ignoré, au pire rejeté, et le plus souvent contourné et évité.

Le collaborateur consomme l’organisation, ses outils, ses règles pour faire son travail. Et qui consomme quelque chose qui ne correspond pas à son besoin voire va à l’encontre de son besoin.

Alors par quoi commencer ?

Tout commence (et si vous ne deviez faire qu’une chose c’est celle là) la simplification des process métier et le traitement des irritants du quotidien. Je le répète : on ne parle pas de faire plaisir mais simplement d’efficacité (bizarrement l’un entrainera l’autre).  Les entreprises ont réagi à un monde complexe par de la complication et cela commence à se voir de manière criante.

Vous ne payez pas vos collaborateurs pour qu’ils perdent leur temps ni pour qu’ils le passent dans d’interminables tâches administratives. Le problème est que pour se simplifier la vie, beaucoup de fonctions support ont déporté une partie de leurs tâches sur les collaborateurs et on se retrouve dans la situation ubuesque où ceux qui doivent « supporter », aider, deviennent le poids de ceux qu’ils sont supposés aider.

Au cœur du dispositif : la notion de service. Est ce que le collaborateur vit l’organisation, ses outils, ses process, comme des services qu’il active pour l’aider ou des contraintes qu’il subit ? De la réponse à la question vous déduirez le chemin qu’il reste à parcourir.

Vous pouvez décider de continuer à compliquer la vie de ceux à qui vous demandez d’être sans cesse plus performants. Tant que vous en assumez les conséquences.