Auteurs Billets parBertrand DUPERRIN

Bertrand DUPERRIN

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Le constat est le même à peu près partout : on ne peut pas dire qu’on soit arrivé à un niveau satisfaisant de collaboration et de travail en réseau malgré l’outillage et les plans d’accompagnement mis en place. Bien sur il y a eu du progrès mais tout juste peut on dire que c’est « un peu mieux » qu’avant, voire « moins pire » mais on reste loin de l’optimal ou de l’idéal.

Collaborer demande trois choses : vouloir, pouvoir et savoir collaborer. J’en ajouterai volontiers une quatrième : devoir collaborer.

Le vouloir n’est pas mon sujet aujourd’hui. Le « pouvoir » est en partie adressé par la technologie et je ne m’étendrai pas dessus davantage. Aujourd’hui le problème qui m’intéresse est le « savoir collaborer ».

Les gens savent collaborer mais pas tous de la même manière

Savoir collaborer nécessite trois choses :

– maitriser les pratiques, les comportements collaboratifs.

– maitriser les outils qui permettent de collaborer

– maitriser les deux points précédents de manière collective.

Ce que j’ai remarqué depuis près de 10 ans que j’observe le domaine de la collaboration sociale et des réseaux sociaux d’entreprise est qu’on agit sur les deux premiers points au niveau de l’utilisateur individuel. Un par un on leur explique que ce serait bien de « faire comme ça » et que, pour y parvenir, ils peuvent utiliser « tel outil de cette manière ».

L’approche par l’individu est quelque part logique. Dans ce domaine on a peur de pousser à un changement trop fort et radical donc on séduit mais on n’impose pas. Donc on approche chacun individuellement et chacun décide de jouer le jeu ou pas sachant que cela ne lui sera jamais imposé. C’est là, à mon sens, que manque le « devoir collaborer » qui passerait inévitablement par le management. Mais vu qu’il semble encore plus sensible de faire bouger le manager que le collaborateur on se concentre sur ces derniers. L’adoption des usages collaboratifs par le manager en tant que manager reste donc le goulot d’étranglement du collaboratif.

Quoi qu’il en soit imaginez que 100% des collaborateurs souscrivent à ce qui leur est proposé (ne rêvez pas, 30% est un déjà un score élevé quand il s’agit de passer du discours à la pratique), vous n’obtiendrez pas de résultats remarquables pour autant.

La somme des usages individuels n’est pas un usage collectif

En effet il y a autant de manière de collaborer qu’il y a de personnes, autant de compréhensions de ce que ça signifie, qui vont du partage des tâches à la coopération pleine en passant par le seul partage de fichiers.

Mais cela devient pire quand on parle des outils. On peut adhérer au principe sans adhérer à la technologie mise en place. On peut adhérer à la technologie mais en préférer une qui n’est pas celle mise en place. Et on peut tous adhérer à la même technologie – surtout lorsqu’elle est souple et protéiforme – pour l’utiliser de manière radicalement différente.

Conclusion : même en cas d’adoption individuelle du collaboratif par tous il n’y a pas d’adoption collective, chacun jouant selon ses propres règles. Or la collaboration est un jeu collectif qui demande que tout le monde joue avec les mêmes règles et maitrise la même technologie.

Ce qu’on observe sur le terrain c’est souvent un accord sur l’usage mais pas sur la technologie. « Je vais partager mais par email », « j’ai une solution gratuite plus simple ». Et quand il y accord sur la technologie on est ensuite freinés par des niveaux de maitrise différents.

Bref vous pouvez avoir 10 personnes qui sont d’accord pour jouer à collaborer, si chacun joue avec ses propres règles et son propre ballon vous restez avec 10 solistes. Des solistes qui veulent collaborer, peut être, mais des solistes qui continuent à la jouer solo.

Le problème dans le collaboratif n’est pas le niveau des meilleurs mais le niveau des plus faibles et des récalcitrants. Ce sont eux le plus petit dénominateur qui feront qu’un groupe adoptera leurs pratiques car il a besoin d’avancer ensemble, uniformément.

Moins on est de personnes plus collaborer est facile

Constat évident : moins on est, plus il est facile de trouver un plus petit dénominateur commun sur les usages et les outils et trouver un modus operandi qui convienne à tous et permette au collectif d’avancer.

C’est pour cela que les programmes à grande échelle ne fonctionnent finalement qu’à petite échelle. On déploie pour toute l’entreprise et, selon les entités, les équipes, il sera plus simple d’apprendre à jouer ensemble. Et les cas de vraie transversalité peinent à se mettre en place pour les mêmes raisons.

La collaboration qui fonctionne c’est la collaboration adhoc

Ce qui nous ramène à un intéressant débat qui a ressurgi les mois derniers : faut il continuer à investir dans des programmes orientés « collaboration autour des tâches à grande échelle » ou au contraire, se concentrer sur des outils au potentiel social plus important mais fonctionnent à plus petite échelle. Je vous laisse lire un des billets de Stowe Boyd sur le sujet. Même si son propos n’a pas fait l’unanimité je pense qu’il y a quelque chose à creuser de ce coté.

Mais on fait face à un problème de gouvernance : ce qui fonctionne est hyper local avec des technologies (l’histoire se repète) poussées par les collaborateurs alors que l’entreprise met en place une plateforme unique et cohérente à grande échelle. Vers quoi s’orienter ?

A mon avis les deux doivent fonctionner de concert. Il y a besoin d’avoir des outils à potentiel social élevé à petite échelle et de choses plus structurantes à grande échelle où c’est davantage le potentiel organisationnel qu’on recherchera. L’entreprise n’a pas besoin de l’un ou de l’autre mais des deux qui couvrent ainsi l’ensemble du spectre à adresser. La question est de savoir si les deux types de fonctionnalités vont continuer à exister dans des outils différents ou si les seconds vont, comme d’habitude, intégrer les premiers avec un temps de retard.

Le groupe adopte toujours les pratiques collaboratives des moins avancés de ses membres

Quoi qu’il en soit on n’avancera pas au niveau de la collaboration sans des pratiques partagées et un niveau cohérent de maitrise des outils au niveau d’un groupe ayant à collaborer. Sinon il suffit que 10% soient hors jeu pour mettre toute l’équipe hors jeu, le besoin d’un fonctionnement cohérent amenant le groupe à revenir au plus petit dénominateur commun.

Lorsque vous menez un tel programme ne travaillez pas seulement au niveau des individus mais des équipes ayant à travailler ensemble pour faire émerger des schémas collectifs. Sinon vous n’aurez jamais que des solistes brillants.

Crédit photo : collaboration by  Rawpixel via shutterstock

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Deux choses conditionnent à mon sens la réussite d’un projet de transformation digitale : le sentiment d’urgence et l’implication claire et non ambigüe des dirigeants. Sans ces deux éléments rien ne réussira. Le budget ne vient qu’ensuite. Vous pouvez avoir des centaines de millions à dépenser, si personne ne comprend l’urgence et/ou que les dirigeants ne montrent pas la voie de manière explicite et exemplaire rien ne se passera.

J’avais fait une analyse similaire par rapport aux réseaux sociaux d’entreprise et elle reste donc d’actualité, à une petite différence près. Ici le périmètre est plus large puisqu’incluant en plus les dimensions business model et relation client et l’urgence face à la concurrence est plus facilement perceptible que l’urgence interne. C’est d’ailleurs le plus souvent l’urgence par rapport à l’environnement qui amène l’urgence interne.

Il est plus simple de percevoir l’urgence qui vient l’extérieur

Si on ne se regarde que soi-même on a moins facilement conscience qu’il faut changer les choses que si on se benchmarke par rapport aux concurrents et qu’on en tire les conséquences sur la manière de produire. On aura moins de mal à travailler autrement lorsque des business nouveaux demanderont des produits, services et experiences nouveaux qui nécessiteront des processus de production différents qui demanderont d’autres manières de travailler.

On peut bien sur imaginer que le sentiment d’urgence interne soit stimulé par une compétition entre départements ou business units mais il faut reconnaitre que c’est beaucoup plus rare.

Récemment une personne plutôt brillante m’a dit « mais il n’y a pas d’urgence dans notre secteur donc c’est compliqué de mettre l’entreprise en mouvement ». En fait il voulait plutôt dire que le sentiment était mal perçu et encore moins partagé. Il a en effet poursuivi : « quand le PDG donne un horizon de plus de 10 ans pour la transformation digitale et qu’on voit les bénéfices qu’on fait, comment voulez vous que les gens se mobilisent. Vu notre taille et notre leadership sur le marché les collaborateurs s’attendent à ce qu’on passe les obstacles naturellement ». Pourtant de nouveaux entrants « disruptent » son marché tous les jours et même si les barrières à l’entrée sont fortes et le secteur très réglementé ce n’est qu’une question de temps avant que la tornade n’emporte tout sur son passage si on ne se prépare pas. Il en avait conscience mais ce sentiment était beaucoup plus diffus au sein de son entreprise.

L’urgence est un outil de conduite du changement

Ce qui m’a amené à réfléchir aux caractéristiques d’une urgence propre à entrainer un collectif dans un processus de transformation. Car ne nous trompons pas : en plus d’être un facteur perturbateur externe, l’urgence est ici un outil de conduite du changement.

En effet elle rend le changement nécessaire, constitue un cause de mobilisation commune et donne du fonds et de la légitimité à la communication de l’entreprise et au message des dirigeants.

L’urgence doit être réelle, perçue et partagée

Avant tout l’urgence doit avant tout être réelle. L’est elle pour tous les secteurs ? Je pense que oui. Parlez en à la presse, aux taxis, à la grande distribution, aux constructeurs automobiles et aux chaines d’hôtels pour ne citer qu’eux. Ici la disruption vient principalement du marché et l’émergence de nouveaux concurrents soit frontaux soit qui adressent le besoin du client différemment.

Qu’en est il de l’industrie lourde ? La disruption y est- à mon avis – plutôt technologique. Elle va toucher l’amélioration de l’outil de production et du produit. Là où dans le premier cas on pensera d’abord offre et marché, là on pensera surtout data et « intelligence embarquée ». Par exemple, que ce soit pour leur propre outil de production ou pour leurs clients il est évident que les objets connectés et les données sont un facteur de disruption majeure (services additionnels, maintenance prédictive).

Disons que la différence entre une disruption par le marché et par la technologie est que dans le premier cas c’est que l’une touche le métier, l’autre le produit. Dans un cas le risque est la disparition pure et simple, dans l’autre la perte progressive d’avantage concurrentiel. Elle mène à la disparition mais à plus long terme. C’est bien sur une vision simplifiée d’un sujet infiniment plus complexe : en fait toute entreprise est concernée par les deux mais relève davantage d’une logique que de l’autre.

L’urgence est plus facilement perçue dans le premier cas que dans le second car elle est visible de tous, même de l’extérieur. Ce qui m’amène à mon second point.

L’urgence existe pour tous mais elle n’est pas toujours perçue

Pour que l’urgence puisse être utilisée comme outil de changement encore faut-il qu’elle soit perçue. Et là la situation diffère selon les cas.

Lorsqu’elle vient du marché ou concerne les services elle est, nous l’avons vu, perceptible de tous. Dirigeants, clients, grand public. Les médias en parlent, les salariés commencent à craindre pour l’obsolescence de leur entreprise, leur propre obsolescence et le futur même du métier de leur employeur.

Lorsqu’elle est surtout technologique, lourde, elle est souvent visible des experts. Il faut beaucoup de temps à ce que les collaborateurs en aient conscience et encore plus pour le grand public. Elle concerne d’ailleurs le plus souvent des entreprises où l’innovation technologique est stratégique et où le sujet est la propriété d’experts. C’est leur travail et les autres se reposent sur eux. Ce sont des secteurs où l’urgence est également perçue comme étant à plus long terme…donc moins urgente.

Bien sur il y a des cas intermédiaires. Sur des activités réglementées notamment ou lorsqu’une entreprise pense que sa taille et son leadership actuel la protègent autant que la détention de brevets ou d’innovations majeures. Je pense notamment au secteur de la banque et de l’assurance où pendant longtemps on a eu des comportements dignes de l’industrie lourde alors qu’on est sur des activités de services assez facilement disruptibles.

Or lorsque seule la direction et les experts ont une vision de l’urgence ça n’est pas assez pour mobiliser toute une entreprise. Il faut qu’elle soit partagée.

Une urgence perçue n’est pas toujours partagée

On voit donc l’intérêt de savoir communiquer et partager le sentiment d’urgence. Dans les cas où elle est perceptible par tous la question ne se pose pas. Le rôle des dirigeants est plutôt de valider ce sentiment commun officiellement et passer tout de suite à la phase suivante : montrer qu’ils ont une vision et savent où ils vont emmener l’entreprise. Ca n’est pas une mince affaire mais c’est un autre sujet.

Dans les cas où l’urgence n’est perçue qu’à haut niveau il faut provoquer une prise de conscience chez les collaborateurs et faire preuve de pédagogie avant toute chose et surtoutt avant de parler de changement et de transformation. Le changement sans urgence partagée crée des oppositions et des blocages. Avec une urgence partagée il crée des peurs légitimes mais apparait aussi comme la seule manière de s’en sortir. Aux communicants et aux dirigeants de gérer les peurs pour créer un consensus positif. Mais ça n’est pas en disant « tout va bien, on gagne de l’argent, on a 15 ans pour se transformer » qu’on arrivera à quoi que ce soit.

Bien sur cela génère une crainte chez les dirigeants : personne n’aime communiquer sur des éléments négatifs qui quoique prévisibles et inévitables ne sont pas encore perçus par les collaborateurs. Ils se disent que la solution peut arriver d’elle même, qu’ils ne seront plus à ce poste quand le pire arrivera et en tout cas ne veulent surtout pas faire peur. Mais c’est refusant le sujet et en évitant de faire de la pédagogie douce alors qu’ils ont le temps qu’ils sont contraints de faire de la communication de crise au dernier moment.

Dernier cas : lorsque l’urgence est perçue des collaborateurs mais pas de la direction. Oui, cela arrive. Je ne le traiterai pas ici mais je vous laisse en deviner l’issue.

Quoi qu’il en soit il n’y a pas de mise en mouvement collective sans l’existence d’une urgence collectivement partagée.

Crédit Image : Urgency by Photobank gallery via Shutterstock

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Il n’y aura pas de transformation digitale sans implication forte des dirigeants. On pouvait déjà difficilement se passer d’eux alors qu’on en était qu’au stade de l’adoption du digital (autrement dit ajouter une surcouche digitale sur l’existant et isoler les initiatives vraiment nouvelles dans un silo étanche à coté de l’existant) mais ce besoin est devenu encore plus impératif alors que c’est l’intégralité de l’entreprise qui doit se réinventer, du business model aux opérations internes en passant par la relation client et les technologies à utiliser.

Maintenant qu’est ce qu’on entend par implication des dirigeants ? Pendant longtemps, et dès lors que la dimension technologique était prédominante, il leur suffisait de dire « c’est important, nous devons le faire », voire « je suis le sponsor du projet » puis de se désintéresser de la chose, être simplement informé des grandes étapes et, in fine, féliciter les responsables ou punir les coupables selon l’issu du projet.

La transformation digitale c’est le saut en parachute des dirigeants

Pour les dirigeants la transformation digitale c’est un peu comme le saut en parachute.

Avant il suffisait de savoir qu’on montait dans un avions, qu’on sautait, et qu’on ouvrait une voile qui permettait de redescendre.

Aux première heures de la digitalisation de l’entreprise il en fallait plus. Savoir comment fonctionne un parachute, avoir des notions sur les vents et les courants ascendants et descendants. Et on s’en contentait.

Aujourd’hui c’est « maintenant que tu as compris les principes tu vas monter dans l’avion et faire ton premier saut accompagné. Puis le 2e, puis le 3e. Ensuite tu vas être capable de sauter seul. Et après quelques saut ce sera à toi d’expliquer le parachutisme à tes salariés et leur dire d’où on va sauter, pourquoi, et où on va se poser. Et tu seras celui qui va les accompagner pour leur premier saut. Mais ils n’auront jamais confiance si tu n’as jamais sauté seul, devant eux ».

Skydive Fear

Vous feriez votre premier saut avec un accompagnateur qui n’a jamais sauté, vous ?

Et c’est là que le be bât blesse.

Pour en arriver là il faut d’abord comprendre tout ce qui rentre en compte dans un saut. Pour se rassurer et se doter de quelques bonnes pratiques qui aident à prendre les bonnes décisions au bon moment. Puis observer les autres pour voir comment ils font, ce qui fonctionnent ou pas. Et ensuite se lancer.

Certains ont besoin de beaucoup temps de pour comprendre. D’autres pour observer. D’autres pour sauter. Certains ont besoin de beaucoup de temps pour tout. Oui mais voilà, ce temps ils le n’ont pas.

Les dirigeants doivent gérer à la fois le futur et le présent

La différence entre les dirigeants et ceux à qui on demande de piloter opérationnellement des projets innovants est que les uns avancent sur un terrain vierge (ce qui ne veut pas dire qu’il soit dépourvu d’embûches) et les que les autres doivent à la fois gérer le présent et préparer l’avenir. Ils ne peuvent pas dire « on cesse de gérer le présent, on se consacre à demain ». Et déjà que le temps leur manque pour s’occuper d’un présent même partiellement en fin de cycle, le temps nécessaire à bien s’approprier le futur manque. Le temps ils le prendront mais sur une longue durée.

Mais cette durée ils ne l’ont plus non plus. Parfois leurs concurrents ont un coup d’avance, parfois de nouveaux entrants ont déjà commencé à faire chuter leurs parts de marché, parfois le client n’a simplement plus la patience d’attendre avant d’aller voir ailleurs. Sans parler des actionnaires qui s’inquiètent pour le futur de leur investissement (ces mêmes actionnaires qui sont tout aussi préoccupés par sa rentabilité présente, ce qui n’arrange rien à l’affaire).

On pourrait penser que le présent étant le fruit des décisions d’hier ils n’ont qu’à penser à demain mais la réalité quotidienne est – malheureusement – toute autre.

Et puis le digital c’est rapide. Il faut commencer tout de suite. Montrer des choses rapidement. Si on peut rapidement sortir deux trois choses sur la partie émergée de l’iceberg, les impacts sur la partie immergée sont tels pour qui regarde les choses en profondeur qu’il est logique qu’on y regarde à deux fois afin de bien prendre en compte l’ensemble des impacts et s’y préparer.

L’acculturation digitale et la courbure de l’espace temps

Le problème de l’acculturation digitale des dirigeants les pousse à essayer de transformer un temps pour eux en temps court pour l’entreprise, à essayer de courber l’espace temps. Malheureusement si les évolution technologiques actuelles transforment en réalité aujourd’hui ce qui relevait de la série science-fiction il y a 10 ou 30 ans, personne n’a encore trouvé le moyen de s’affranchir de la théorie de la relativité.

L’homme est le facteur lent de la transformation digitale, l’acculturation des collaborateurs est essentielle et elle n’aura pas lieu sans acculturation des dirigeants. Je dis dirigeants au pluriel car même si un PDG inspiré est plus qu’utile c’est tout son comité de direction qu’il doit emmener avec lui.

Idéalement il devrait même être capable d’emmener son board mais comme le montre ce document McKinsey sur lequel Dion Hinchcliffe a attiré notre attention, la partie est loin d’être gagnée de ce coté

 

Alors comment procéder ?

Le premier – et pire – réflexe est de bruler les étapes. Se lancer alors qu’on est pas prêt, qu’on n’a pas compris ce que signifiait la transformation digitale non pas en général mais d’une entreprise donnée, d’avoir priorisé les chantiers, pris la mesure des impacts collatéraux et avoir créé un consensus le plus large possible. Ce qui fonctionne pour des initiatives marginales ne fonctionne plus pour une transformation globale.

Le second est de prendre tout son temps. De comité en études puis en groupe de réflexion il y a mille-et-une manières d’ouvrir le chantier sans ne jamais rien commencer de concret. Pendant ce temps là les autres avancent. Le mieux est certainement ici l’ennemi du bien.

Dans le digital on apprend en avançant à condition de ne pas sacrifier l’acculturation des dirigeants

L’idéal, pour ceux qui estiment devoir accélérer le mouvement est de trouver le bon compris. Mener de front la nécessaire et longue acculturation du board et des projets expérimentaux, voire en « logeant » ces derniers hors de l’entreprise s’ils estiment que les conditions de succès ne sont pas réunies aujourd’hui. S’acculturer, découvrir, formuler sa propre vision de la transformation digitale de son entreprise et, à coté, identifier des projets qui peuvent exister sous le radar, des intrapreneurs, des gisements d’idées (si si…il y en a absolument dans toutes les entreprises). Il est possible de trouver les bon équilibre et mener les deux de fronts mais à une et seule condition : se donner le droit à l’erreur et être agile pour améliorer voire « pivoter » lorsque c’est nécessaire.

Apprendre en avançant est possible et c’est peut être la meilleure des solution à condition d’avoir quelques prédispositions ou savoir se faire violence.

On a jamais vu une entreprise se transformer sans ses dirigeants et encore moins contre eux.

Il n’y a pas de méthode magique mais une chose est certaine : on n’arrive nulle part en matière de transformation digitale si les dirigeants ne prennent pas, ensemble, le temps de comprendre, de s’approprier les concepts, de regarder ce qui se fait ailleurs et se projeter en décrivant ce que signifie la transformation digitale dans le cadre très précis de leur entreprise. C’est long, pas facile, ça ajoute à une charge de travaille déjà lourde mais il n’y a pas d’autre solution. Par expérience je pense que quiconque a déjà travaillé sur de tels projets vous dira que l’implication visible et exemplaire des dirigeants est la pierre angulaire du processus. On a jamais vu une entreprise se transformer sans ses dirigeants et encore moins sans eux.

80% des échecs en transformation digitale vient de la non décision des dirigeants

80% des échecs de projets de transformation digitale sont dus à la non décision des dirigeants nous dit cette étude, quand bien même leur diagnostic de la situation est bonne. Moins on comprend, moins on a pris le temps de s’acculturer, moins on vit et est capable d’incarner le futur que l’on envisage pour son entreprise plus il est difficile de prendre et assumer des décisions difficiles.

Crédit Image : Space Time curvature by agsandrew, Skydive Fear by  Pressmaster via Shutterstock

Dans un billet précédent j’avais évoqué les mythes et réalités de l’uberisation. Une de mes conclusions était qu’il n’y avait dans le phénomène ni fatalité ni la chasse gardée des startups technologiques.

En voici une excellente illustration avec la dernière grande annonce d’Accorhotels (ex-Accor) dont votre serviteur et un panel de professionnels du digital ont eu l’occasion de discuter avec Sébastien Bazin « Himself » et Vivek Badrinath le patron du marketing et du digital de l’hôtelier.

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Sébastien Bazin et Vinek Badrinath échangent à propos des dernières annonces

Je passerai rapidement sur un changement qui quoique majeur n’est pas le sujet ici. Quoique. Accor devient Accorhotels ce qui permet de donner davantage d’ancrage et de consistence à une marque « ombrelle » qui n’était pour l’instant perçue que comme une entité boursière et pas un opérateur hôtelier. On remarquera toutefois que c’est en fait la marque digitale du groupe, déjà connue et existante, qui avale la marque « legacy ». Pas innocent et surement porteur de sens.

Non, le point majeur était l’ouverture du site de réservation Accorhotels.com aux hôteliers indépendants. Pour comprendre l’enjeu et l’ampleur de l’annonce il faut connaitre un peu le secteur en question.

L’ubérisation de l’hôtelerie a commencé en 2006

Disons que le marché se compose de quelques grands groupes (Accorhotels, Starwood, IHG, Hilton…) et d’une foule d’indépendants, notamment hors USA où les indépendants représentent la grande majorité de l’offre. Historiquement, chaque acteur proposait ses chambres via son site internet. Puis sont arrivés les OTA (Online Travel Agencies) et les comparateurs de prix qui ont capté une part croissante des réservations en imposant des commissions aux hôtels.

Si les « gros » ont pu encaisser le choc car ils font l’essentiel de leur business en B2B et ont les moyens de s’acheter de la visibilité, cela a été dramatique pour les indépendants qui ne généraient quasiment plus de visites sur leurs sites et à qui les marges imposées par les OTA ont réduit la marge à quasiment zéro. Mais petit ou gros, la situation n’était pas idéale.

Remarquons en passant que l’ubérisation de l’industrie hôtelière n’a pas commencé avec Airbnb mais avec les OTA il y a près de 10 ans ! Les OTA se sont mis entre les hôteliers et les clients avec un double impact

– baisse de la marge des hôteliers

– confiscation des données par les OTA

On ajoutera un risque économique majeur : avec le nombre d’emplois que pèse l’hôtellerie dans nos économies et ce qu’elle représente en PIB, les difficultés rencontrées par les indépendants ont un impact majeur au niveau macro-économique.

2015 sera-t-elle l’année du début de la désubérisation ?

Vient donc Accorhotels qui va proposer aux indépendants (sous reserves de remplir certaines conditions) de vendre leurs chambres sur Accorhotels.com avec deux éléments nouveaux :

– des commissions que Accorhotels promet comme les plus basses du marché

– le partage de la data avec l’hôtelier.

Le bénéfice pour Accorhotels est assez simple à comprendre : proposer davantage d’hôtels (10 000 vs un peu moins de 4 000 aujourd’hui) donc accroitre le trafic sur le site, donc les revenus directement (vente de nuitées Accorhotels) ou indirectement (commissions sur les indépendants). Le discours de Sébastien Bazin est également qu’en aidant ainsi les indépendants à tenir le coup ils contribuent à faire croitre le « gateau global » ce qui au final bénéficie à tous.

Pour les indépendants vous l’avez compris c’est récupérer de la visibilité, de la marge et pouvoir utiliser les data collectées. (NB : Accorhotels a récemment acheté Fastbooking.com, une société de e-commerce hôtelière qui a justement pour but d’aider les hoteliers à gérer leur présence digitale et gérer la partie digitale de leur business).

Accorhotels remonte ainsi dans la chaine de valeur et son site cesse d’être un canal de distribution et d’alimentation des OTA avec sa seule offre pour se remettre au niveau des OTA et distribuant les produits d’hôteliers indépendants au travers de ce qui apparait comme la première expérience de marketplace dans le secteur du tourisme, faite par un hôtelier, pour les hôteliers et leurs clients.

Accorhotels et les lois de l’ubérisation

On voit bien :

– qu’une entreprise « traditionnelle » peut ubériser un marché et se désuberiser

– que cela passe par un mouvement dans la chaine de valeur

– que cela passe par une logique d’écosystème voire de co-opétition. Non seulement à cause du partenariat avec les indépendants mais surtout parce que cela ne veut pas dire que la porte est fermée pour les OTA. Les indépendants pourront proposer leurs nuits à qui ils veulent voire aux deux et Accorhotels continuera également de vendre via les OTA. L’enjeu est davantage de contester le caractère monopolistique de ces dernières.

La fidélité et la data : la prochaine bataille

On a bien compris l’importance des données dans cette équation. La donnée permet la connaissance du client et par là des expériences personnalisées, du marketing optimisé, du pilotage business informé.

Nicolas Bazin a également mis en évidence l’importance des programmes de fidélité. Un client détenteur de carte passe par les sites e-commerce des hôteliers et pas par les OTA s’il veut profiter des bénéfices du programme. En passant, un programme de fidélité ne rend pas le client fidèle (beaucoup ont des cartes de plusieurs programmes) mais l’incite à ne pas fréquenter les OTA.

Ce qui m’amène logiquement à mon dernier point : je ne vois pas comment une telle initiative pourrait ne pas mener à une extension du programme de fidélité Accorhotels avec les indépendants pour bénéficier d’un effet de levier considérable sur la partie fidélité/data/expérience. J’ai posé la question à Sébastien Bazin qui m’a dit que rien n’était exclu de ce coté.

Mais c’est d’une logique économique et business implacable.

Crédit Image : Boxe by Peshkova via Shutterstock

Dans une longue série de billets je me suis attardé sur la notion d’experience qui revient sur le devant de la scène à l’heure de la transformation digitale. Nous avons vu :

– les liens entre expérience et transformation digitale

– comment, par étapes, la notion d’expérience a pris un rôle central dans le digital

– une ébauche de définition de ce qu’est une expérience

–  des indicateurs de pilotage pour une stratégie d’expérience

– que derrière son coté à priori soft il y a un vrai lien entre expérience et valeur

– une explication et un modèle de mise en œuvre d’expérience client

– la même chose pour l’expérience employé (que l’on oublie trop souvent)

– encore la même chose pour les partenaires (que l’on oublie encore plus souvent)

– ce que devenir une « experience company » veut dire pour votre organisation

les étapes pour devenir une « experience company »

–  l’expérience comme un outil permettant de conquérir de nouveaux marchés, de nouveaux secteurs

Que dire en conclusion ?

Tout d’abord qu’à l’heure de la transformation digitale l’expérience peut être un concept pivot permettant de donner de la cohérence à une multitude d’initiatives éparses. Et ça n’est pas déjà pas peu.

L’expérience donne de la cohérence à une stratégie de transformation digitale

Ensuite, mais c’est en ligne avec mon premier point, que cela permet de réconcilier les initiatives orientées client et les initiatives orientées collaborateur, à les aligner, à donner du sens aux secondes et de la capacité d’exécution aux premières.

C’est un point qui me semble capital. Depuis le milieu des années 2000 où, sous un nom ou un autre, tout le monde parle d’une manière ou d’une autre de transformation digitale il y a une chose qui m’a au départ surpris puis souvent agacé. Les uns parlaient clients, les autres employés. Les uns parlaient CRM, marketing et communication, les autres management, RH, process, collaboration, organisation. Les uns parlaient campagnes, les autres projets. Et surtout, les uns parlaient de marques et les autres d’entreprises comme s’il s’agissait de choses totalement différentes, d’entités qui n’avaient rien à voir, de concepts différents.

Une stratégie d’expérience réconcilie l’entreprise et la marque

Une marque et une entreprise sont la même chose, l’une est la projection vers le client, l’autre la réalité dont elle opère mais ce ne sont que deux facettes d’une seule et même réalité. Si l’expérience permet dans les têtes et dans les actions de réconcilier l’entreprise et la marque on aura fait un grand pas en avant.

En fait, à l’interne comme à l’externe, il n’y avait que deux points qui étaient identifié comme stratégiques de manière unanime : la culture et les services. La culture comme vecteur de changement et de resistances, les services car c’est ce qu’on propose aux uns que les autres doivent délivrer. Accolons les deux ensemble et nous obtenons « culture de services ». Une des meilleures définition de l’expérience serait « la culture de service à la puissance digitale ». Une idée à garder sous le coude pour le glisser dans un projet d’entreprise.

L’expérience : un outil de changement

L’expérience est également un outil de changement. « Il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé » ai-je écrit à maintes reprises. Je persiste et je signe. Créer une expérience employé cohérente avec l’expérience client, la culture d’une entreprise et l’identité d’une marque est, à mon sens, un moyen très efficace de provoquer le changement en jouant sur l’environnement de travail (humain et technologique) du collaborateur pour générer de nouveaux comportements, de nouvelles postures de nouvelles manières de voir les choses, de penser, de nouveaux réflexes. Et comme on sait qu’on ne restitue que ce qu’on reçoit de son environnement…

A l’heure ou beaucoup d’entreprises rentrent dans la transformation digitale par l’expérience client et cherchent ensuite à aligner l’interne derrière, l’expérience me semble être un véhicule intéressant pour donner une vision, du corps et de la cohérence à tout cela.

L’expérience company me semble être un concept pivot et porteur de sens intéressant.

 

Crédit photo : Experience by Singkham via shutterstock

L’heure est à l’individualisation du marketing et de la relation client. Avec l’explosion du web social les marques ont eu plus de moyens et d’occasions que jamais pour construire une relation personnelle avec leurs clients. Les canaux se multiplient, les points de contacts et d’interaction également, les communautés fleurissent (enfin quoique…) et les marques savent enfin comment les adresser sans faire trop de casse. Et pourtant…

Il y a de cela 4 ans, c’est à dire une vraie éternité, une étude IBM nommée « from social media to social CRM » montrait à quel point les marques se méprenaient quant aux attentes des clients quant à l’utilisation des médias sociaux.

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Il y a quatre ans c’est à dire une éternité. Peut être les choses se sont elles améliorés avec le temps, il serait intéressant de reposer la même question aujourd’hui. Mais on ne parlait là que l’utilisation d’un canal de communication entre le client et la marque. Qu’en est il, aujourd’hui, de la compréhension des marques qu’ont de ce que les clients attendent d’elles tout court. On parle là de produit, de service, de leur cœur de métier, de la relation un sujet autrement plus critique.

C’est l’objet d’une étude récente il y a quelques mois par Econsultancy et IBM elle aussi nommée « The Consumer Conversation »

Le ROI de la compréhension client : garder ses clients !!

Avant d’aller plus loin sur le sujet encore faut il savoir si comprendre le client a une quelconque valeur. S’il est prêt à prendre ce qu’on lui donne sans chercher plus loin pourquoi se fatiguer ! Bien sur on sait intuitivement que cela a de la valeur, mais mieux vaut le démontrer par les chiffres.

Selon l’étude 49% des répondants ont changé au moins un de leur fournisseurs de service dans l’année. Je vous laisse juge quant à savoir si c’est finalement beaucoup ou peu alors qu’on nous présente le client comme de plus en plus volatile. Plus intéressant est la raison de ce changement. Dans 30% des cas c’était parce que le fournisseur n’a pas tenu sa promesse, dans  59% des cas parce qu’on leur proposait mieux ailleurs.

Même les clients satisfaits peuvent s’en aller

Première leçon : si vous pensiez qu’il suffisait de tenir sa promesse et délivrer un produit/service de qualité vous vous trompiez. C’est la moindre des politesses, indispensable pour exister, pas suffisant pour gagner. Un client satisfait qui a tout ce qu’on lui a promis peut partir simplement parce qu’on lui propose mieux ailleurs. Ca n’est pas l’exécution de la promesse qui renforce ou fragilise la fidélité du client mais la nature même de cette promesse.

Pour être plus précis regardons l’élement déclencheur. Les clients déçus par l’exécution sont partis à cause d’une mauvaise expérience client en priorité et un peu à cause du produit. Ceux qui sont partis parce qu’on leur proposait mieux l’ont fait en raison d’une promesse produit en premier lieu, ensuite seulement pour une promesse d’expérience.

Le client vient pour le produit, il reste pour l’expérience

Les deux variables de l’acquisition et de la rétention client sont donc le produit et l’expérience. Oubliez le prix : il ne compte que pour 20%. Si vous pensez que votre pricing va vous aider à bâtir un avantage concurrentiel et qu’il joue un rôle majeur dans votre marketing mix vous risquez d’aller au devant de graves déconvenues.

Si l’on considère ceux qui sont partis pour un meilleur produit on peut penser logiquement que la nouvelle offre correspondait mieux à leurs besoins que l’ancienne. Logique. Donc qu’elle résulte d’une meilleure compréhension de leur besoin.

Quand les marques ne les comprennent pas les clients choisissent la moins pire des offres

Ce qui est tout sauf évident quand on regarde la suite de l’étude. Selon qu’on préfère les bouteilles à moitié vides ou à moitié pleines on se dira que la situation n’est guère reluisante ou, au contraire, qu’il y a vraiment des choses à faire pour qui progressera dans le domaine de la compréhension du client.

Comme pour l’étude que je mentionnais plus haut, les écarts sont saisissants : 81% des marques disent avoir une vue holistique de leurs clients. Quant aux clients…37% seulement disent que leur marque préférée les comprends et 22% que les marques en général les comprennent.

Ce qui amène à se poser quand même la question de savoir ce que les marques entendent par avoir une vue holistique du client.

holistic_view_customerJe vous laisse constater par vous même quelques points intéressants. Notamment le fait que moins de la moitié des marques connaissent les précédents achats qu’un client a réalisé en ligne.

Les interactions hors ligne sont également aux abonnées absents, ce qui montre que la cohérence des expériences en et hors ligne et la continuité du parcours client sont encore des vœux pieux pour la majorité des marques.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la géo-localisation n’est pas davantage prise en compte.

Bref en dehors de l’historique du recours au service client et du profile démographique les marques ne savent pas grand chose de leurs clients.

Quant on sait ce qu’il en coûte de vraiment créer une vue à 360° du client on ne s’étonne pas que les marques soient encore si peu avancées. Mais la perception du client, elle, est toute différente et il surestime visiblement ce que la marque sait sur lui ou, plutôt, sa capacité à le traiter et le valoriser.

L’état de la vue client à 360° : un grand pas pour l’entreprise, un petit pas pour le client

L’étude le confirme : les entreprises diposent d’une foule de données et sont dotées de nombreux outils pour gérer finement leur relation client donc la question est de savoir ce qu’elles en font. Et la conclusion est que l’approche des marketeurs est aujourd’hui obsolète et incomplète.

Une des vocations, toujours selon l’étude, de l’expérience client est de rendre la valeur de la relation évidente. C’est là qu’apparait le fossé entre marques et clients : ce que les premières trouvent pertinent comme action de communication n’a pas pour autant (et rarement) de valeur pour le client. Ce qui est le prélude à un intéressant comparatif entre ce que l’entreprise trouve pertinent et ce que le client trouve pertinent. En général pas les mêmes choses.

La confiance, élément clé de la fidélité client

Finalement quand on regarde de plus près ce qui détermine la loyauté d’un client, l’argument numéro un est est la confiance, la confiance qu’on a dans la manière dont elle utilise le données et information du client. Viennent ensuite le fait de traiter le client comme un client fidèle, de lui donner le meilleur service quand il a un problème et de rendre son parcours d’achat le plus simple possible.

Je n’ai survolé qu’une partie de l’étude mais tout concoure à prouver que l’écart entre ce que le client attend des marques et ce qu’elles pensent qu’il en attend est loin de s’être résorbé. D’autant plus que le client n’est pas un concept uniforme : chaque profil de client attend quelque chose de spécifique et il est essentiel d’identifier ces profils afin de ne l’irriter par des initiatives inappropriées. De même, du point de vue du client, les phases clé du parcours client sont loin d’être suffisamment identifiées, sous contrôle et satisfaisantes en termes d’expérience…contrairement à ce qu’en pensent les marques. Mais à force on s’en doutait…

Bref, en quatre ans rien n’a vraiment changé. Sauf qu’à mesure que la maturité du client grandit le risque pour les marques qui ratent la marche est d’autant plus élevé. La bonne nouvelle étant que la marge de progrès est immense.

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J’ai déjà longuement longuement traité des liens entre expérience et transformation digitale. Ca n’est pas que le digital ait « inventé » la notion d’existence mais il en est un catalyseur en permettant pour un coût marginal moindre de proposer des expériences individualisées à grande échelle. Ce qui était auparavant une faculté mise en œuvre par ceux qui en faisaient le choix stratégique devient désormais une norme. Si tout le monde peut le faire, ceux qui ne le font pas n’ont plus d’excuse. L’expérience client n’est plus un luxe mais la première des politesses.

Ceci dit je regrette souvent que le sujet soit encore pris trop souvent de manière trop étriquée.

Parfois on considère l’expérience client comme la cerise sur le gâteau, on l’ajoute en fin de cycle pour faire passer la pilule alors que c’est au contraire un processus de design qui doit présider à tout ce que qu’on pense, comment on le pense, comment on le met en œuvre.

On méconnait parfois également la variété des points d’expérience qu’offre le digital. A mon avis on n’est pas au début d’imaginer tout ce qu’on peut faire, par exemple, avec les objets connectés.

On confond également souvent l’interface et l’expérience, l’une étant une affaire de sensation, l’autre une affaire de parcours. Réussir l’un ne veut pas dire penser à l’autre.

La traditionnelle pensée en silo amène également à traiter de manière totalement dissociée l’expérience en ligne et l’expérience physique alors que le manque de cohérence entre les deux est souvent plus pénalisant que le manque d’expérience.

142x196_CustomerExperienceEt, cerise sur le gâteau, on pense beaucoup à l’expérience client en méconnaissant quasi systématiquement le fait qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé.

Tout cela pour vous dire qu’une conférence sur l’expérience client est organisée à Paris le 23 juin par CCM Benchmark et pour une fois le (dense) programme me semble couvrir de manière exhaustive l’ensemble des enjeux sans a priori et sans rien laisser de côté.

Au plaisir de vous y croiser ?

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C’est le grand terme à la mode grâce à Maurice Levy : se faire uberiser. Depuis que le PDG de Publicis a utilisé ce terme devant des journalistes il ne se passe pas une semaine sans  que le terme ne soit repris dans une publication.

Mais qu’est-ce que « se faire ubériser » signifie vraiment ? Quelques mythes et réalités de l’ubérisation passés en revue.

1°) Un nouvel entrant arrive sur votre marché : vrai

Jusqu’à présent tous les cas d’ubérisation sont le fait d’un nouvel entrant. Mais est-ce une condition sine qua non ? Je ne le pense pas. La nature a horreur du vide et face à l’inertie des acteurs du marché ce vide est nécessairement rempli par un acteur nouveau. Mais on peut également imaginer qu’un jour un dirigeant visionnaire décide de s’ubériser lui-même. Peut, être existe-t-il d’ailleurs des cas d’ubérisation qui ne sont pas remarqués car étant le fait d’un acteur existant. Peut être certains marchés ne s’ubériseront ils pas car la barrière à l’entrée est élevée et qu’entre temps les acteurs existants auront le temps de comprendre comment évoluer, coupant l’herbe sous le pied des nouveaux entrants.

Bref, on ne se fait ubériser que parce qu’on ne s’est pas ubérisé soi-même.

 

2°) Le nouvel entrant est un pure player techno : vrai

N’oublions pas que les entreprises dont nous parlons ne sont que des plateformes d’intermédiation. Uber n’est pas une entreprise de VTC et AirBnb n’est pas une chaîne d’hôtels. Ils ont simplement appliqué un modèle à deux cibles différentes.
D’ailleurs le rapport annuel PWC sur les priorités des dirigeants le montre bien : ces derniers s’attendent à ce que leurs nouveaux concurrents viennent d’autres secteurs et, dans la plupart des cas, ils s’attendent à ce qu’il vienne du secteur des technologies.
3°) Le nouvel entrant pense transverse et se positionne comme intégrateur de services : vrai
C’est l’intégration de services différents qui crée de l’expérience et il est plus simple pour ceux qui ont une culture de l’expérience de passer d’un secteur d’activité à un autre.
4°) Le nouvel entrant mise tout sur la multitude et les effets d’échelle : vrai
Le digital apporte deux choses au monde que nous connaissions avant : la vitesse et l’échelle. Tout va plus vite – voire devient instantané – et le nombre de personnes que l’on touche (ou qui nous touchent ou qui sont capables de se coaliser) est potentiellement illimité. Nous parlons ici d' »Hyperscale Businesses » qui ont un effet de levier opérationnel (operating leverage) immense.
A l’inverse, un des enjeux des  « anciennes entreprises » est justement de se doter de cette capacité d’opérer à grande vitesse et à grande échelle. Un sujet que John Chambers martelait déjà en 2009 quand il parlait de la transformation interne de CISCO.
5°) Le nouvel entrant désintermédie le marché : faux
Contrairement aux idées reçues les marchés ne sont pas désintermédiés. Les nouveaux entrants remplacent le plus souvent des intermédiaires existants grâce à leur capacité à opérer globalement et donc atteindre une taille critique. Ce qui n’empêche pas qu’ils se positionnent parfois ailleurs dans la chaine de valeur, soit plus haut, soit plus bas.
6°) Le nouvel entrant fait tomber les monopoles : faux
Il remplace des monopoles existants par un monopole nouveau. Il crée d’ailleurs, grâce à sa capacité à opérer globalement, des monopoles plus globaux et…monopolistiques. Jusqu’à présent les taxis étaient des monopoles locaux, demain uber peut devenir un monopole global.
Une dimension très bien expliquée par Olivier Ezratty : à la différence des startups des années 90-2000, celles de 2015 sont saturées en cash. La raison : la volonté de créer un monopole dès le début de l’activité de l’entreprise. Si le marché est viable à terme alors elle y sera quasiment seule, et seule globale dominante.
7°) Le nouvel entrant « commoditise » le travail : vrai
Nous avons affaire à des plateformes d’intermédiation à gros effet de levier donc à coût marginal quasi nul. Le seul moyen d’y parvenir est de variabiliser le travail pour le sortir des coûts fixes. Le travail devient donc « contingent », « à la demande » : le lien salarial disparait bien évidemment et on n’est payé à la tâche que lorsqu’on a quelque chose à faire. Enfin, lorsque c’est nécessaire. Le modèle économique de ces entreprises, poussé à son paroxysme amène à supprimer autant que faire se peut la variable travail de l’équation économique.
8°) Le nouvel entrant n’a pas d’actif tangible : vrai
Uber ne possède pas de voitures, AirBnb pas de chambres, maisons ou hôtel. Leurs actifs sont leurs algorithmes, leurs données, leurs clients, leur plateforme et leur expérience.
Alors on peut légitimement se demander à quoi ressemblera l’étape suivante. La vraie désintermédiation au travers des plateformes coopératives ?

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Dans un contexte d’incertitude et de disruption perpétuelle les entreprises n’ont qu’une seule certitude. Elle vont devoir apprendre à s’adapter et se réinventer en permanence.

Cela implique un certain nombre de choses :

– reconfiguration des équipes en mode adhoc : c’est le besoin du moment qui détermine la structure et non la structure qui dicte la manière dont on répond au besoin.

– « talent mix » : assembler les bons talents au bon endroit, faire évoluer les talents existants et rapidement trouver des talents qu’on a pas encore, notamment sur des sujets émergents

– innovation en termes de services, de business model et d’organisation (là où trop souvent en France on croit que l’innovation n’est que technologique)

L’organisation doit passer de l’ère soviétique à l’ère du marché

Il est facile de se rendre compte que le mode de fonctionnement idéal d’une entreprise est de travailler comme un marché parce qu’il permet une allocation des ressources et des talents dynamique. Pour continuer sur une métaphore économique, l’entreprise actuelle c’est l’économie administrée et planifiée soviétique, celle de demain c’est l’économie de marché (dans sa forme non dévoyée bien sur).

C’est l’intérêt du groupe qui dicte l’organisation et l’allocation des ressources, on privilégie l’optimum global au maximum local qu’implique silos, compétition interne et allocation stricte des ressources.

Ca c’est dans un monde idéal. Malheureusement comme j’ai eu l’occasion de l’expliquer à maintes reprises, l’entreprise n’est pas un marché. On peut se dire qu’elle a tout intérêt à le devenir mais je pense également qu’il y a de nombreux freins qui font que ça n’est pas pour demain. J’ajouterai que les marchés traditionnels fonctionnent sur une logique de compétition dont je ne crois pas qu’elle soit saine en entreprise : elle peut impliquer la destruction d’un des acteurs et tout le monde accepte les règles du jeu alors qu’en entreprise il sera impossible de créer l’engagement nécessaire avec de tels présupposés.

L’entreprise peut se flexibiliser, il y a des choses à faire quant à l’allocation des ressources mais pour autant elle doit rester régulée et pilotée.

Quand on ne peut devenir un marché à l’interne on le devient à l’externe

Pour autant d’autres solutions existent. Si la notion même d’entreprise et de corps social que l’on veut conserver engagé et solidaire impose des limites, celles-ci sont moindres vers l’externe où l’on peut monter des partenariats de manière opportuniste, faire durer une collaboration tant qu’elle a du sens et changer de cap lorsqu’elle n’en a plus.

C’est d’ailleurs le principe des leaders de l’économie digitale : les ressources vitales sont internalisées et le reste est variabilisé sur une base de relation « à la demande ». Uber n’a pas de chauffeurs mais des prestataires, AirBnb ne loue pas ses propres chambres mais sert juste d’intermédiaire. C’est en externalisant leurs ressources que ces entreprises peuvent d’adapter aux besoins, se dimensionner à la hausse ou à la baisse en fonction de la demande, d’être totalement orienté client sans ressource inutilisée.

Dans ce sens elles préfigurent un avenir que l’on peut aimer ou pas : une économie du « freelancing » avec ses bons et ses mauvais cotés qui pallient aux rigidités internes par une flexibilité externe accrue.

Les marchés sont moins efficaces pour des ressources rares

Pour autant ce modèle a également ses limites. Il fonctionne pour des ressources communes, facilement trouvables, remplaçables, substituables. Des chauffeurs, des appartements mais également des personnes ayant du temps pour des tâches élémentaires comme dans le cas de l’Amazon Mechanical Turk. C’est également un modèle destructeur d’engagement ce qui fait que sa force peut devenir sa pire faiblesse à la première difficulté ou si un concurrent propose un modèle plus engageant, une meilleure expérience employé ou expérience partenaire.

Mais qui prendrait, aujourd’hui, un data-scientist en freelance ? Personne. En fonction du contexte et des urgences du moment, une entreprise qui veut bouger sur sa chaine de valeur ou prendre un avantage concurrentiel clé doit « verrouiller » des talents plus rares qu’il est hors de question de partager ou de voir partir en un claquement de doigt.

On ne laisse pas des actifs stratégiques se balader sur un marché. La logique d’externalisation totale a ses limites et si on peut s’attendre à un « downsizing » des structures elles ne vont pas non plus se réduire comme une peau de chagrin.

Une logique de marché concerne à la fois les ressources et leur organisation

Ce qui va changer par contre c’est la vitesse à laquelle une compétence donnée va passer de stratégique/internalisée à commodité/externalisée.

Penser l’enteprise marché en terme de disponibilité/coût des talents est un premier. Elle ne règle pas pour autant les problèmes d’organisation/allocation des ressources qui peuvent parfois devenir plus difficiles à gérer avec des partenaires qu’avec des collaborateurs.

Une logique « à la uber » fonctionne parce que la mission est simple. Sur des missions ou projets plus complexes il n’est pas sur que travailler avec une constellation de partenaires fasse gagner en efficacité, loin de là. Une dimension à prendre également en compte lors des arbitrages marché interne / marché externe. Car quand le partenaire est de taille importante, lorsqu’on collabore avec des entreprises plutôt qu’avec des indépendants, la contrainte de l’organisation, lorsqu’elle n’est plus chez soi, est au niveau de l’organisation du partenaire. A ce moment mieux vaut avoir des équipes propres, en interne, qu’un partenaire lourd.

Et le digital là dedans ? Il est à la fois un élément de contexte qui pousse à la logique de marché et un élément de réponse qui contribue à fluidifier les relations de marché d’un point de vue technologique voire culturel. Mais la technologie seule ne transformera pas les modes opératoires de l’entreprise ni sa structure.

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La dernière étude menée par PWC auprès les dirigeants d’entreprises montrait une tendance importante : pour rester compétitifs, la grande majorité pensait devoir attaquer de nouveaux secteurs d’activité voire l’avaient déjà fait pour beaucoup.

On peut l’expliquer de différentes manières. La première est la « servicisation » de notre économie. Le client n’achète plus un produit mais un service intégrant le produit, ce qui implique de compléter celui-ci par des services complémentaires qui ne relèvent pas nécessairement du même secteur d’activité.

Le digital change la perception de la valeur d’un produit

La seconde est que le digital a modifié la perception de la valeur qu’a le client. Il veut une expérience globale, continue, sans rupture. De ce point de vue ne s’agit que du passage à la puissance digitale de l’économie des services que nous connaissions avant. Une expérience continue signifie d’intégrer dans un parcours unique des activités qui étaient auparavant séparées voire, d’ailleurs, réalisées par des entreprises/marques différentes. Le client pense expérience et non plus produit ou activité ce qui impose aux entreprises soit de monter des partenariats soit d’étendre leur chaine de valeur à des secteurs complémentaires et voisins afin de suivre le client tout au long de son expérience et aligner la chaine de valeur avec l’expérience en question. Ce qui tend à une horizontalisation des entreprises.

A minima elles se dotent de compétences IT qu’elles avaient l’habitude d’externaliser car l’informatique n’est plus une question d’outillage du business mais devient le centre du business. Donc on en fait un actif stratégique et différenciant. Regardez le nombre de grandes entreprises qui ont totalement internalisé le développement de leurs applications mobiles ou leur big data. Et on le voit bien avec le succès de pure players de l’économie digitale : devenir une plateforme ou viennent s’articuler services et expériences complémentaires est un réel avantage compétitif. Aux entreprises plus anciennes, donc, de devenir des plateformes également.

Mais lancer de nouveaux produits et services dans un secteur qui n’est pas le sien est loin d’être toujours couronné de succès. On peut être le numéro un adulé d’un domaine et être accueilli avec scepticisme lorsqu’on essaie d’en sortir. Que ce soit pour se décliner différemment sur ce même domaine ou pour explorer un domaine voisin. La crédibilité n’est attachée à la marque que tant qu’elle reste dans un domaine connu et maitrisé, sinon il faut tout reconstruire.

Les clients qui achètent une expérience le font peu importe le produit

Bien sur il y a des exceptions. Virgin. Apple. Amazon. Prenons l’exemple d’Apple. Faire d’un constructeur d’ordinateurs un leaders du marché de la musique en ligne puis de la téléphonie n’avait rien d’évident. D’ailleurs nombre des concurrents nouveaux auxquels Apple s’est successivement attaqué ont pris l’arrivé de la firme à la pomme sur leur marché avec le sourire. Et on sait ce qu’il en est advenu. Aujourd’hui même si de nombreuses questions restent sans réponse par rapport à l’Apple Watch on peut s’attendre à ce que le miracle se reproduise un fois de plus sur un autre marché. Pourquoi ?

Parce que peu importe qu’Apple n’ait aucune expérience en termes de montres, comme elle n’en avait pas davantage en termes de téléphone. Apple n’est pas une « product company’ mais une ‘experience company ». Peu importe le produit on sait ce qu’on aura en termes d’expérience, une expérience que l’on connait et qui, en plus, complètera un certain nombre d’autres expériences vécues au travers d’autres produits. La crédibilité est attachée au produit mais suit l’expérience.

Si vous êtes une « product company », attaquer un nouveau secteur vous oblige à reconstruire votre crédibilité depuis zéro, faire vos preuves avant de conquérir un marché. Si vous êtes une « experience company » vous avez une présomption de crédibilité peu importe le secteur car vos client n’achètent pas un produit mais une expérience peu importe le produit.

Une « experience company » peut plus facilement attaquer de nouveaux secteurs

Certains se sont amusés à imaginer ce que pourrait être un Apple Hotel ou un Apple Airlines. Pur délire créatif mais finalement on trouverait presque ça crédible et ça ne choque pas. A qui viendrait il l’idée d’imaginer ce que pourrait être Air Dell ou Lenovo Hotels ?

De la même manière un Uber pourra se positionner sur le transport de n’importe quoi voire sur n’importe quelle activité d’intermédiation entre prestataire et client car au delà du produit ou du service il existe une présomption d’expérience.

L’expérience base des business models de demain ?

Crédit Photo : Break Walls by Sergey Nivens via Shutterstock

L’expérience employé va de pair avec l’expérience client qui, elle, est le fondement de la transformation digitale. Sans symétrie entre l’interne et l’externe la transformation digitale manque de cohérence, les capacités internes ne sont pas à même de supporter l’orientation et la promesse client qui elles-mêmes ne sont pas à même de donner du sens au changement interne.

Une bonne expérience employé doit

– simplifier le travail (efficacité)

– rendre les tâches plus faciles, agréable et engageantes (engagement et efficacité)

– être cohérente avec l’expérience promise au client (sens et alignement). C’est, admettons le, le domaine qui laisse le plus libre court à l’interprétation et à la créativité.

L’expérience employé ne peut pas être que digitale

Comme en matière d’expérience client, l’expérience employé s’exprime et se juge aux points de contact entre l’entreprise et le collaborateur, donc elle ne peut pas être que digitale. Cela englobe le manager, les collègues, les process et l’environnement de travail pour ne citer que les plus évidents.

C’est de l’environnement de travail que nous allons parler aujourd’hui.

A l’heure ou les entreprises repensent leurs outils de communication, de collaboration et leurs intranets au travers de la Digital Workplace il n’est pas envisageable de ne pas positionner cette dernière au cœur d’une stratégie d’expérience employé. Car si je mets la digital workplace dans l’environnement de travail nous allons voir, en plus, qu’elle impacte de nombreux autres points.

Digital Workplace Experience = Interface utilisateur + Parcours Utilisateur

Quand on parle d’expérience utilisateur beaucoup trop ramènent d’emblée à la question à celle de l’interface. Je le redit une énième fois : l’interface participe à l’expérience mais n’est pas suffisante.

On va demander trois choses à l’interface. Etre « belle » (très subjectif je le reconnais), cohérente avec l’identité de l’entreprise et ce qu’on propose au client (ça aide déjà à cadrer) et participer à la simplification du travail. Ce dernier point relève du parcours utilisateur et sans lui la plus belle des interface n’est qu’un bel écrin pour abriter du vide car personne ne s’en servira faute de bénéfice individuel.

Pour simplifier les choses : l’entreprise sait qu’au bout de trois clics elle perd un client et déploie des trésors de créativité (et les ressources qui vont avec) pour rendre le parcours client le plus fluide, simple et court possible. A l’inverse tout le monde trouve normal qu’un collaborateur doive jongler avec 3 applications, 5 fenêtres et faire 10 clics pour accomplir une tâche élémentaire et récurrente de son travail.

L’expérience utilisateur n’est, donc, pas propre à une application mais transverse aux diverses applications qui composent le parcours utilisateur.

Demander aux clients d’utiliser un site pour consulter un catalogue, un pour commander, un pour payer et un pour se faire livrer, le tout en devant se réauthentifier à chaque fois est impensable. La perte de chiffre serait astronomique et personne n’achèterait. Et si on faisait le même calcul économique coté collaborateur et qu’à la dimension productivité on ajoutait en engagement en berne car il a l’impression qu’on ne cesse d’améliorer le parcours client alors que lui voit son poste de travail changer tous les 5 ans mais sans vraiment s’améliorer ?

Sans vouloir rentrer dans la question des outils j’en profite pour partager une réflexion : si vous ne deviez commencer que par une chose pensez à un moteur de recherche unifié… En termes d’expérience, quand on voit le temps perdu à chercher de l’information et la difficulté de la tâche c’est un sujet trop souvent négligé sur lequel les bénéfices peuvent être rapides.

La digital workplace améliore les points de contact interpersonnels

Dans l’expérience employé je mets aussi la relation avec le manager et avec ses collègues pour des raisons qui, me semble-t-il, sont évidentes. Le premier est garant de l’engagement du collaborateur (en général on ne quitte pas une entreprise mais un manager), on travaille avec les seconds et les deux sont indispensables dans une logique d’un travail plus simple, engageant et efficace.

Loin de moi l’idée de dire que la technologie va améliorer seule le fonctionnement de l’entreprise, les rapports humains, la collaboration etc. Pour autant elle est un catalyseur pour les entreprises qui se penchent vraiment sur le sujet, le prenne par le bon bout et on besoin d’un levier pour faire à une autre échelle ce qu’elles font, « IRL », au quotidien.

La digital workplace en tant que plateforme de communication, de collaboration, et de réseautage est donc un levier de l’expérience employé.

Une meilleure expérience via des process dématérialisés

Les process sont souvent des tueurs d’expérience, notamment lorsqu’ils sont paperassiers et lents. La dématérialisation des process et leur accessibilité via l’environnement de travail quotidien participent d’une meilleur expérience.

Mais là la technologie a aussi ses limites : un process compliqué, inutile et mal conçu reste compliqué, inutile et mal conçu une fois dématérialisé s’il n’a pas été remis en cause et simplifié avant toute chose.

Mais quand c’est bien fait et qu’on entend « c’est plus simple, pratique et rapide qu’avant » dans l’open space c’est bon signe.

L’internet des objets, prochaine frontière de la digital workplace

On n’y coupera pas : le poste de travail et l’intranet vont s’étendre au delà des écrans traditionnels pour aller se nicher dans les objets connectés et, principalement, les « wearable ». Ils contribuent en effet à délivrer des services aux collaborateurs (oui…de manière général tout outil dont l’usage n’est pas ressenti comme un service n’est pas utilisé mais en entreprise l’idée de proposer des services vs. contraindre à utiliser ne fait que lentement son chemin).

La montre connectée peut devenir un intéressant outil de collaboration et de service aux collaborateurs.  Tour à tour instrument de travail, de collaboration, badge d’identification, clé pour ouvrir une salle qu’on a réservé…le champ d’application est large. Et loin des bureaux et des cols blancs je pense qu’il y a vraiment une valeur ajoutée à ses fonctions et capteurs « santé » pour des métiers à risque, pénibles, physiquement difficiles dans une logique de prévention ou de réaction aux accidents. Je ne serai pas surpris, comme je l’ai écrit auparavant, que ses cas d’usage les plus irresistibles et à la plus grande valeur ajoutée soient dans le monde professionnel plutôt que dans le monde grand public.

Quant aux puces et capteurs insérés dans l’organisme…je ne pense pas qu’on soit encore prêts pour ça. Mais on reparlera des usages professionnels des objets connectés plus tard dans un autre billet.

Un écran ne doit pas être plus beau à regarder que le bureau autour

Les objets connectés nous ramènent à l’environnement de travail physique avec lequel ils peuvent interagir et procurer une expérience employé utile et de qualité au travers de services spécifiques.

Tout ça pour rappeler que l’espace de travail physique participe également à une bonne expérience employé. Il doit, comme la digital workplace, être cohérent avec l’ambition et la promesse de l’entreprise en termes de design, bien sur, mais aussi de fonctionnalité (ce qui va du mobilier à l’interaction avec les objets connectés). Le plus bel environnement de travail sur l’écran ne vaudra pas grand chose si, dès qu’on en détourne les yeux, tout n’est que tristesse et désolation ou si on a l’impression de travailler dans un hall de gare.

Pour une expérience globale de l’environnement de travail

Raison de plus pour ne pas penser digital et physique de manière séparée mais conjointe. Après tout pour le client on refait bien les boutiques en même temps qu’on digitalise la relation client non ?

C’est pour cela que plutôt que de parler de Digital Workplace Experience je préfère la (Digital) Workplace Experience. C’est une expérience globale dans l’environnement de travail, quand la frontière entre le digital et le réel n’est plus qu’une illusion la digital workplace experience est une workplace experience.

Une expérience de l’environnement de travail

Crédit image : workplace by Garsya via Shutterstock

Une phrase tellement évidente de Richard Branson qu’on se demande pourquoi il faut en rajouter une couche, propager et expliquer le message.

Mais c’est toutefois l’occasion de préciser le message, notamment pour des entreprises proclamant haut et fort leur orientation client mais se demandant pourquoi elles échouent dans ce sens.

• Il ne suffit pas de mettre quelqu’un en place et de lui dire « fait le boulot » pour qu’il soit en mesure de le faire. Ca n’est pas une question de volonté mais de capacité.

• Il ne suffit pas de donner les outils nécessaires au travail pour qu’il soit fait. Il y a l’outil et la manière dont en s’en sert. Tous les CRM du monde ne transformeront pas la relation client, par exemple, si on ne met le collaborateur dans le bon contexte pour adopter les bons comportements, la bonne ligne de conduite qui vont avec les outils.

• La qualité de la relation entre l’entreprise et le client est égale à la qualité de relation entre l’entreprise et le collaborateur. Elle ne lui sera jamais supérieure. Si votre entreprise ne s’occupe pas de vous vous ne pouvez pas savoir ce que s’occuper du client signifie.

• Aucun collaborateur ne peut restituer au client une attention, un comportement qu’il ne reçoit pas de son entreprise. Etre diligent, inventif et attentionné est impossible quand on ne voit pas au quotidien ce que cela veut dire.

• S’occuper des collaborateurs ne veut donc pas seulement dire les outiller mais vraiment s’occuper d’eux.

• Il faut que la manière dont on s’occupe d’eux soit donc alignée et cohérente avec la manière dont on veut qu’ils s’occupent du client. On peut s’occuper du client de manière low cost et cela peut fonctionner si la promesse de la marque est low cost…sauf si vous avez une prétention de service premium par rapport à vos clients.

• Maintenant remettons ça en perspective de la transformation digitale : il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Vous pourrez investir tout ce que vous voulez dans la technologie rien ne se passera si vous ne vous occupez pas des gens.

 

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Les jeunes générations inspirent tout autant qu’ils font peur mais, bizarrement, lorsqu’on les rencontre ils sont bien loin des monstres qu’on nous décrit. Ils avouent souvent eux-même ne pas se reconnaitre dans les portraits qu’on dresse d’eux.

Mon avis sur les « générations Y » puis sur les « Millenials » est en général celui-ci :

– ils sont différents des autres sur un plan cognitif car nés dans un environnement nouveau…mais ça a a chaque fois été pareil avec les générations qui les ont précédé.

– ils aimeraient que le monde dans lequel ils rentrent leur ressemble et les comprenne un peu plus. Comme les autres générations avant eux.

– ils ont a peu de choses près les mêmes attentes et aspirations que les autres sauf que eux l’expriment sans complexe car ils ont appris de leurs ainés que rentrer dans le moule et jouer le jeu ne les aiderait a rien. Un Y c’est un X qui s’assume.

Bref ils sont différents mais pas anormalement différents et ont surtout servi d’excuse, de prétexte, à ceux qui voulaient faire changer les choses mais ne voulaient pas se mettre en première ligne. Ou à ceux qui font commerce de la peur et du changement.

Au delà que ce qui ne sont que des avis tirés d’observations personnelles il est toujours utile de se reposer sur une vraie étude « mesurée » et documentée. C’est donc avec un certain retard que je signale à votre attention une étude parue en début d’année du coté de l’IBM Institute for Business Value et nommée « Les millenials, mythes, exagérations et vérités qui dérangent« .

Petit tour d’horizon…

Non, contrairement à ce qu’on vous a raconté pendant des années sur les attentes des Millenials il y a un certain nombre de points sur lesquels ils ne différent pas des autres. Leurs objectifs de carrière sont les mêmes que celles des « X » ou des Baby Boomers. Ce qui confirme bien que si leur voix a été amplifiée elle ne diffère pas de ce que pensent les autres mais ne disent pas ou n’est pas autant amplifié.

Quant à ce qui contribue à leur engagement, s’ils sont un tout petit peu plus en demande de « leadership inspirationnel » que les autres, ils sont les moins intéressés par un environnement de travail collaboratif et la liberté d’innover.

Les « X » sont souvent plus « Millenials » que les Millenials eux-mêmes.

Ils attendent que leur chef soit éthique, transparent et fiable. Les X valorisent davantage la transparence et, surtout, le fait qu’il fixe des objectifs clairs alors que les millenials accordent moins d’importance à ce point. Quant à la reconnaissance elle n’a ni plus ni moins de valeur pour eux que pour les autres. Ils n’ont guère plus envie de travailler sans supervision ou que leur chef leur demande leur avis.

Quant à l’utilisation des médias sociaux dans le cadre du travail ce sont les X qui sont les plus avancés.

Et quand les Millenials changent de travail c’est pour…gagner davantage d’argent en priorité. Exactement comme les autres.

Au final il m’est apparu que pour  beaucoup d’attributs prêtés aux Millenials (comportements, attentes)…ce sont souvent les X qui sont en avance sur eux et chez qui ces traits sont les plus prononcés.

Par contre il y a des choses plus surprenantes et parfois dérangeantes.

Les millenials et baby boomers ne comprennent ni leur entreprise ni leurs clients

Les X sont à peu près en phase avec la stratégie de leur entreprise et les attentes de leurs managers. Par contre la majorité des Millenials avouent ne comprendre ni leur entreprise, leur manager ni même les demandes de leurs clients. Pire : les baby boomers sont encore pire qu’eux sur ce point.

A ce stade le « meilleur » score des X ne me rassure pas plus que ça : pris globalement l’ensemble des générations est relativement mal à l’aise à la fois avec leur entreprise et leurs clients et tous semblent perdus dans leur environnement professionnel.

Autre sujet globalement négatif : 60% des millenials et 70% des Boomers pensent que leur entreprise est incapable d’adresser les problématiques liées à l’expérience client. Quant on sait que les X sont les plus positifs en la matière avec seulement 40% il y a là encore largement matière à s’inquiéter.

Tout le monde trouve l’expérience client déplorable et personne ne voit d’amélioration arriver

Les difficultés d’implémentation des nouvelles technologies sont aussi comprises de la même manière par les  trois générations. Fait intéressant, j’y vois un facteur nouveau que je n’avais jamais vu apparaitre auparavant ailleurs : c’est l’impact sur l’expérience client qui est vu comme l’obstacle principal, devant le manque de familiarité des dirigeants avec la technologie et la complexité de cette dernière. Paradoxe : tous pensent que l’entreprise est en retard sur l’expérience client mais sont convaincus que la modification que cette expérience induite par la technologie représente un risque trop important pour que l’entreprise ose essayer d’améliorer les choses, ce qui explique le status quo.

Par contre, contrairement aux idées reçues, les trois générations ont embrassé la transformation digitale à titre personnel et se plaignent que leur organisation n’aille pas assez vite en la matière.

Oubliez les millenials et occupez vous des vrais problèmes de votre entreprise

En fait, avec du recul, cette étude n’est pas vraiment une étude sur les Millenials ni sur les différences entre les différentes générations au travail. Elle nous montre, au contraire, qu’à quelques détails près toutes les générations sont plutôt semblables. Ensuite – mais ça c’est mon avis – certaines s’expriment de manière plus visible ou sensible que les autres ou alors on a tendance à surévaluer leurs spécificités ou leur faire assumer seuls, en parlant à leur place, les attentes des autres.

Ce qui nous montre, par contre, cette étude c’est que si l’entreprise a des problèmes ils ne sont pas dus aux Millenials ni aux autres et que la réponse ne se trouve ni dans le fait d’adresser spécifiquement une génération ou s’en servir de levier de changement contre une autre.

Peu importe la génération les collaborateurs ne comprennent ni la stratégie de leur entreprise, ni les attentes de leurs managers et encore moins celles du client. Tout e monde à compris que l’entreprise ne survivrait que par l’expérience client mais personne ne croit l’entreprise  capable de faire face à ce challenge.

Il y a un vrai problème profond qui n’est pas générationnel. Un problème que l’entreprise ne guérira pas en se focalisation sur telle ou telle génération pour la « soigner » mais en se regardant elle-même dans la glace et en se soignant elle même.

Bien sur le premier réflexe sera de dire que l’entreprise a un besoin de transformation. Peut être, mais pas seulement. Elle a aussi un besoin d’expliquer et de communiquer. Elles ont un problème d’expérience employé.

 

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On a beau être convaincu que l’avenir du marketing est dans l’expérience client, qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé et que tout cela participe d’une approche économique solide, un peu de pragmatisme s’impose : l’escalier est long et les marches sont hautes.

On ne devient pas une « expérience company » du jour au lendemain à moins de le naitre. Je reviendrai un autre jour sur la notion d’experience company que je me suis surpris à utiliser assez régulièrement sans trop avoir faire exprès. Mais disons que, de mon point de vue, c’est une entreprise qui gère son expérience comme un actif stratégique et fait donc de son expérience une plateforme de business model. C’est, à mon avis, une bonne approche pour réussir sa transformation digitale, tant les deux concepts sont proches et s’interpénètrent.

On ne devient pas une expérience company du jour au lendemain

Pour autant il ne faut pas se laisser impressionner par l’ampleur de la tâche. Il est illusoire de vouloir révolutionner le monde en un jour et le processus suit un certain nombre d’étapes qui permettent à l’entreprise de monter progressivement en maturité.

1°) L’expérience, artifice de communication et de marketing

Au début il faut bien partir avec ce qu’on a sous la main. Des produits et des process qui ne sont pas optimisés dans une logique d’expérience. Avant de changer le monde (et de convaincre autour de soi qu’il faut le faire), encore faut il passer par le stade des « quick wins ».

Il est donc logique et naturel de commencer par la dimension communication/marketing afin d’améliorer l’existant sans avoir le temps ni les moyens de toucher à ce qui est structurant.

Certains peuvent appeler ça du trompe l’œil mais, à mon avis,  c’est la première étape indispensable qui permet d’apprendre et avoir quelques résultats rapides.

Bien sur cela reste limité au domaine du paraitre et ne peut masquer longtemps des faiblesses plus profondes. D’où la seconde étape.

Attention : rester à ce stade peut être dangereux : on est dans la promesse et, qui plus est, dans l’augmentation de la promesse perçue. Si la réalité ne suit pas l’écart entre promesse et réalité va s’accroitre à tel point que l’opération va devenir contreproductive.

Communiquer fait augmenter les attentes sans rien changer à ce qui fourni

2°) L’expérience par les services

Toucher au produit est un acte fort, prend du temps et nécessite un certain investissement. Ca n’est donc pas une décision qu’on prend à la légère et en tout cas pas aussi tôt.

Par contre on peut commencer à rentrer dans le fonds des choses en allant au delà de la communication et en travaillant à la fois sur le service et les services associés. Le service c’est la manière dont on traite le client, les services ce sont des offres à valeur ajoutée qui se greffent en complément de l’offre originale.

Ici on a un impact plus important sur la valeur délivrée même si le produit en tant que tel ne change pas.

3°) L’intégration des services

Différence subtile avec l’étape précédente on conçoit produit et services conjointement. On remonte donc d’un cran. Produit et services associés sont conçus comme étant une offre en soi, indiscociables. A ce stade on peut vraiment créer des synergies, des expériences nouvelles et changer de business model. En effet plus souvent, le produit va devenir service, sa finalité sera de servir de véhicule à des services et donc à des expériences. A un certain point le produit peut même disparaitre de l’équation financière, être quasi offert, car il est la porte d’entrée pour la diffusion de services à valeur ajoutée, payants, qui sont l’expérience pour laquelle le client est disposé à payer, voire s’engager sur le long terme sous forme d’abonnement. Ce qui amène des revenus récurrents.

Ce qui nous ramène à la notion bien connue de « servicisation » du produit.

4°) L’intégration horizontale de l’expérience

Cette phase peut être concomitante à la précédente ou arriver juste après. Question de maturité. On pense conjointement l’expérience et la manière dont on la délivre. Cela implique de faire participer marketing, RH et IT (idéalement) au processus de conception pour aligner « output » et moyens.

L’expérience résulte de la dissolution du produit dans le service

5°) L’expérience, actif stratégique

L’expérience devient le business model et la valeur de la marque et de l’entreprise. Elle est donc pilotée au plus haut niveau et irrigue tous les process et méthodologies de l’entreprise. Ca n’est guère plus que la formalisation de l’étape précédent avec quelques éléments de plus.

C’est le stade où on commencera à se poser la question de la valorisation comptable de l’expérience d’une entreprise. Mais, là c’est de la pure prospective.

Quand on voit a quel point le digital peut contribuer à cela de manière rapide et facilement scalable (mais pas uniquement, on parle d’articuler physique et digital), quand on comprend qu’une ‘experience company’ réussit ainsi à aligner son opérationnel interne sur sa promesse client, on n’est pas loin de la définition de l’entreprise qui a réussi sa transformation digitale.

Crédit Image : Climbing by Photobac via Shutterstock

Les montres connectées n’ont rien de neuf mais l’arrivée de l’Apple Watch braque les lumières sur ce marché. Entre l’enthousiasme des uns et le scepticisme des autres on voit bien que l’outil ne fait pas encore l’unanimité. La montre intelligente sera-t-elle un virage majeur de la digitalisation de nos vies ou une des premières déceptions de l’économie connectée ?

La montre connectée : un écran déporté du smartphone

Si je devais donner une définition un peu brutale de la montre connectée c’est qu’il s’agit d’un écran déporté du smartphone. Ni plus ni moins.

La montre est dépendante du téléphone à de multiples points de vue. D’abord elle ne peut fonctionner seule mais connectée au téléphone qui sert de point d’accès à internet. Ensuite il n’y a pas d’application « montre » sans application « téléphone », la seconde alimentant la première. Ensuite – et ça n’est pas le moindre sujet – c’est la durée de la batterie du téléphone qui détermine le potentiel de connectivité de la montre : une fois le téléphone hors service la montre connectée n’est plus qu’une simple montre.

Bref vous n’aurez sur une montre que ce que vous aurez au même moment sur le téléphone. Ni plus ni moins. Ce qui va changer est simplement la mise en forme, l’expérience et l’actionnabilité du message sur lequel reposeront des cas d’usage qui feront (ou non) la valeur ajoutée de la montre par rapport aux dispositifs existants.

La montre connectée : pratique mais pas irresistible

De ce point de vue on ne peut pas dire que les applications proposées aujourd’hui  – et sur l’Apple Watch pas plus qu’ailleurs – ne créent une vraie révolution de l’usage. Je conçois parfaitement que ça soit plus pratique dans certains cas : plus besoin de sortir son téléphone, on a sa montre tout le temps dans les yeux. Mais de là à être irresistible il y a un pas qui n’est pas encore franchi. Autant les smartphones ont montré des cas d’usage qui ont rendu les anciens téléphones mobiles obsolètes, autant ici nous sommes dans l’amélioration incrémentale : on améliore à la marge sans pour autant révolutionner. Si votre téléphone tombe en panne vous avez de gros problèmes, si votre montre tombe en panne vous pouvez largement survivre voire remettre sa réparation aux calendes grecques.

La montre connectée : meilleur capteur que récepteur

Il y a aujourd’hui deux fonctionnalités clé dans une montre connectée : récepteur et capteur. En tant que récepteur elle reçoit des informations qu’elle affiche. En tant que capteur elle génère des données qu’elle envoie, avec des cas d’usage spécialement évidents dans le domaine de la santé et du bien être. Il faut reconnaitre qu’aujourd’hui son seul usage différenciant est dans le second domaine.

Pour ce qui est de la fonction récepteur, en plus des limites liées au jumelage avec le téléphone, vont également se poser les questions liées au filtrage de l’information et à la batterie. Vous imaginez bien que recevoir un ou deux signaux par minute sur sa montre n’est pas supportable. Gérable sur un téléphone qu’on consulte régulièrement mais pas pour quelque chose qui est sous nos yeux en permanence. D’ailleurs, dans le cas de l’Apple Watch, on nous dit bien qu’il faudra faire le tri et ne pas rediriger tous les messages sur la montre. Il y a donc un juste milieu à trouver entre la proposition de valeur (l’information sous les yeux) et son usabilité (surcharge informationnelle). En ajoutant un troisième paramètre : plus il y aura de messages relayés plus l’impact sur les batteries des deux appareils est fort, ajoutant  un problème déjà majeur même en l’absence de montre.

Ne pas oublier qu’on a deux poignets

Pour la fonction capteur on peut se passer d’une connexion temps réel pour peu qu’on synchronise 2, 4 ou 6 fois par jour, ce qui est suffisant pour tout le monde. Et la valeur ajoutée en termes de services est évidente. Oui mais voilà. Ce terrain est déjà pris par des bracelets spécialisés qui ne font que ça et le font bien, avec des contraintes énergétiques moindres qui plus est, et dont la fonction « connectée » ne met ni la batterie du téléphone celle de la (vraie) montre en danger. Cela fait deux appareils ? Une « vraie » montre et un bracelet, plus discret ? Cela tombe bien, on a deux poignets.

Personnellement mon choix est fait : ce sera une vraie montre plus un bracelet. Quitte a investir autant privilégier quelque chose de beau et d’authentique (et comme on me le faisait remarquer cette semaine, la montre est seul bijou que porte un homme, c’est le seul « slot » disponible. Donc si on veut se faire plaisir…).

La montre connectée sera un succès…mais quel succès ?

Pour autant je pense que la montre connectée sera un succès. L’attrait de la nouveauté en général, la curiosité, un marché boosté, ne le nions pas, par le pouvoir marketing d’Apple et la volonté des marques et éditeurs d’applications de ne pas rater ce moment clé, quitte à ne pas être innovants dans l’usage. Il va s’en vendre et il va s’en vendre beaucoup. De quoi mettre suffisamment le marché en mouvement pour qu’il puisse tenir jusqu’à de vrais use case irrestibles arrivent, jusqu’à ce qu’on ait géré la question des batteries, jusqu’à ce qu’on puisse s’affranchir du téléphone. Et là le marché reprendra un second souffle.

Mais cela nous demande également de réfléchir à ce qu’on appelle « succès commercial » sur ce créneau très précis.

Quelle est la taille du marché ? On touche aussi bien les possesseurs de montre que les non possesseurs. Pour autant si tout le monde a besoin d’avoir l’heure tout le monde n’a pas besoin d’une montre (il y a le téléphone) et dans ceux là tout le monde n’a pas besoin d’une montre connectée. De manière générale, en ce qui concerne les objets connectés (hors smartphone) je pense qu’il va falloir relativiser les critères de succès. Passé le téléphone, on s’attache à des niches plus ou moins grande et il ne faut  pas s’attendre à des succès aussi massifs que pour les produits élémentaires comme le PC ou le smartphone. La montre est peut être la plus grande de ces niches mais, par exemple la balance touche déjà beaucoup moins de monde.

Ensuite il y a la question de la vitesse de renouvellement du marché. Rapide pour le téléphone, plus lent pour les PC. On a vu que les tablettes suivaient plutôt la courbe des PC : le fait qu’il s’en vende moins aujourd’hui ne veut pas dire que le produit n’est pas un succès mais qu’il se renouvelle moins souvent que le téléphone. Quelle sera la vitesse de renouvellement de la montre connectée ? On peut s’attendre à ce qu’elle soit rapide mais pas à 750 euros d’autant plus que contrairement au téléphone elle n’est pas aidée par les remises des opérateurs. Soit il faudra attendre une basse drastique des prix soit ce sera un appareil à renouvellement long. A moins que cela ne se fasse au détriment du téléphone, ce qui n’est pas à exclure non plus.

Enfin il ne faut pas oublier les leçons apprises des Google Glass. Si beaucoup y voient un échec j’ai plutôt tendance à penser qu’on ne regardait pas le bon marché. Les Google Glass ont une valeur supérieure pour des usages professionnels que privés. Il se peut largement que les cas d’usage les plus intéressants, à la valeur ajoutée la plus importante des montres connectées, viennent d’usages professionnels très verticalités.

Bref, la montre connectée sera un succès lors de son lancement, ça n’est pas la question. Le vrai sujet est double :

– combien de temps avant de la rendre vraiment autonome (durée de batterie et jumelage téléphone)

– combien de temps avant l’émergence de cas d’usages irrésistibles qui installeront le marché durablement et accéléreront sa vitesse de renouvellement.

 

Crédit photo : Smart Watch by chanpipat via Shutterstock

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La notion d’expérience revient sur le devant de la scène à l’occasion de la transformation digitale des entreprises. Dans ce contexte, croire qu’il s’agit simplement de donner un coup de jeune à son marketing et d’améliorer l’accueil en magasin serait une grossière erreur. Mais on a vite fait de se jeter sur ces sujets en méconnaissant toute la partie essentielle du dispositif, celle qui fait que l’expérience n’est pas qu’une politique de façade et que chacun, à son niveau, dans son métier, ne plaque pas une surcouche nouvelle sur l’existant mais pense « expérience by design ».

Devenir une « experience company » a des impacts à différents niveaux et il importe d’en avoir conscience avant de se lancer dans ce qui peut sembler, au début, n’être qu’une tactique marketing de plus.

1°) Stratégie

« Le marketing est mort, la loyauté l’a tué » pouvait on lire récemment dans la Harvard Business Review. Réaction de Manuel Diaz : ça n’est pas la loyauté qui a tué le marketing c’est l’expérience, dont la loyauté est une conséquence. Oui mais comme le disent certains l’expérience est une dimension du marketing.

Mon avis est qu’il y a une grande différence entre utiliser l’expérience comme une tactique marketing et se positionner dans l’économie de l’expérience qui demande de faire de l’expérience un axe stratégique, un modèle d’organisation qui mène, rappelons le, à une entreprise qui pense « experience by design » et non « expérience à la fin du process ».

C’est tout l’enjeu de la transformation digitale dans la mesure où elle est intiment liée à la notion d’expérience : faire passer une discipline du rang de tactique marketing en stratégie qui impacte toute l’organisation.

2°) Gestion de la relation client

On ne gère que ce qu’on comprend et les entreprises doivent comprendre qu’avant de gérer le client il faut avant tout le connaitre. Le connaitre beaucoup mieux, en tout cas, qu’elles ne le font aujourd’hui.  Nous disposons aujourd’hui de technologies qui nous permettent de ne plus se baser sur ce qu’on pense que veut le client mais sur ce qu’il veut vraiment. N’oublions pas que le point de départ d’une expérience réussie n’est pas de convaincre le client que ce qu’on lui proposer est bien mais, tout simplement, de résoudre un problème réel pour lui. On ne gère pas une relation avec quelqu’un qu’on ne comprend pas.

3°) Ressources humaines

Il n’y pas d’expérience client sans expérience employé cohérente. Celle-ci doit inspirer et donner du sens, faire vivre au collaborateur ce qu’on veut qu’il fasse  vivre au client, l’amener à penser de manière à penser « experience first » ou « experience by design ». Ici j’entends expérience employé au sens large, incluant toutes les dimensions du travail, l’ensemble des points de contact entre le collaborateur et l’entreprise.

4°) Process

Je ne reviendrai pas sur l' »experience design » que j’ai déjà survolé ici. Mais de manière globale une « experience company » applique ce genre de dispositif à tout ce qu’elle conçoit, de ses produits à ses process RH, en se basant sur une plateforme d’expérience bien définie qui vise à aligner et mettre en cohérence l’ensemble des initiatives internes et externes.

5°) Indicateurs

Tout laisse à penser que la manière dont vous mesurez les choses aujourd’hui ne sera plus pertinente ou, tout au moins, sera incomplète. On le voit en interne où, sur un sujet pas si éloigné, les entreprises commencent à comprendre que leur bon vieux baromètre RH de satisfaction ne convient plus et qu’il s’agit de trouver des solutions de mesure d’engagement permettant de comprendre les leviers d’engagements individuels pour directement impacter la performance opérationnelle.

Coté client il va également falloir compléter la palette d’indicateurs actuels ou trouver comment articuler des indicateurs existants. La performance commerciale à un instant t reste un indicateur majeur mais la mettre en perspective avec un NPS ou un Brand Experience Score permet a minima de mesurer sa fragilité dans le temps. Faudra-t-il reconquérir le client en partant de zéro ou va-t-il revenir de lui même (impact sur le budget marketing). A quel point la manière dont l’expérience est valorisée permet-il d’influer la politique de prix toutes choses restant égales par ailleurs sur le produit.

En plus des indicateurs intermédiaires et finaux il y aura de nombreuses corrélations à établir avec les élément constitutifs d’une expérience de marque / employé.

6°) Gouvernance

L’expérience client/employé n’est pas quelque chose de figé mais, au contraire, évolue dans le temps. Elle doit en permanence rester en prise avec les attentes et les problèmes des collaborateurs et des clients. Elle se gère donc au travers d’un processus similaire à un processus de gestion de la qualité de type PDCA.

Ce qui signifie qu’elle doit être pilotée par une équipe dédiée et ça n’est pas pour rien qu’on voit fleurir aujourd’hui des Chief Customer Officers voire des Chief Experience Officer (a coté ou intégré au Chief Digital Officer d’ailleurs). Charge à cette personne (et cette équipe) de

– définir des standards d’expérience, une plateforme d’expérience

– établir les méthodologies de design et les diffuser

– établir les normes qualité, les différents dispositifs d’expérience et les faire respecter

– mettre en place un dispositif d’amélioration continue.

Et avant tout travailler à l’évolution de la culture d’entreprise vers un double focus vers le client et le collaborateur.

Voilà. C’est avec tout cela que l’expérience ne sera plus une tactique d’entreprise mais une stratégie d’entreprise dont on connait toute la valeur.

Crédit Image : Organisation by  Rawpixel via Shutterstock

Il faut être agile pour suivre le rythme des nouveaux « business-case » de la tranformation digitale. Dans ce contexte le cloud s’impose comme un virage obligatoire si on veut garder l’agilité nécessaire. Il n’est plus possible aujourd’hui de se lancer dans des développements pharaoniques et avoir des cycles d’évolution qui se comptent en mois (voire plus) alors que pour coller à l’évolution des besoins et des usages il faut penser – et agir – tout au plus en semaines.

Et alors qu’on assiste à une grande, logique et inévitable ruée vers le cloud, on voit des entreprises ( et pas des moindres) prendre une direction totalement opposée et inattendue.

GM a recruté 8000 développeurs pour digitaliser ses ventes

Quand il s’est agit de « digitaliser » ses ventes, General Motors a décidé de ne pas recourir à une des plateformes leaders du marché. Au contraire, le constructeur a décidé de monter tout son système de ventes et de relation client en interne. et, pour cela, a recruté pas moins de 8000 développeurs. Source de coûts et de lenteurs alors que la mode est justement d’externaliser tout cela pour gagner en agilité et réduire ses coûts ? Pas du tout.

Selon GM utiliser une plateforme du marché, aussi customisable soit elle, oblige à rendre dans les cas d’usage prévu et lorsqu’on veut vraiment être différenciant il faut au contraire inventer des cas usages et des modèles qui ne sont pas ceux de la concurrence. Autre avantage mis en avant, puisque qu’ils ont la main sur toute la technologie ils peuvent se l’approprier, vraiment découvrir tout ce qu’elle permet et donc être plus innovants dans leurs business-cases. Ce faisant ils sont arrivés à construire une plateforme qui tient compte d’absolument toutes leurs contraintes propres et les adresser de la manière la plus efficace possible plutôt que rentrer dans le moule d’une solution qui faite « pour le plus grand nombre de cas » peut être insatisfaisante à la marge lorsqu’on a des idées et des contraintes qui ne sont pas celles de tout le monde.

Cela n’est pas sans me rappeler ce qu’avait fait General Electric au début des années 2000 pour construire « Support Central » qui n’était autre qu’un des réseaux sociaux d’entreprise les plus aboutis et réussis jamais réalisés mais à une époque où personne ne parlait du sujet. Malgré l’immensité du chantier, les équipes en charge du développement réussissaient apporter des améliorations tous les 15 jours, ce qui montre qu’on peut être également agile quand on internalise les choses.

Le logiciel « sur mesure », une tendance lourde ?

Au même moment une étude par Appian montre deux choses intéressantes. La première – et ça n’est une surprise pour personne – c’est le mouvement massif vers le cloud. La seconde, plus surprenante, est l’émergence d’un vrai marché du « custom software ». Les deux ne sont pas antinomiques, on peut faire du custom dans le cloud ce qui permet d’optimiser les questions d’infrastructures tout en étant très différenciants sur le logiciel. Les auteurs du rapport y voient l’émergence d’un vrai marché. Ce qui, en passant, m’amène à rappeler que si le cloud est l’avenir il ne faut pas le réduire au Saas comme trop le font (souvent coté métiers). Plus le besoin de différenciation est important plus le Paas voir le Iaas sont des options qui ont ma préférence.

Ceci dit cela n’a rien de nouveau. Il y a déjà 10 ans, dans Does It Matter?: Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Nicholas Carr nous montrait l’apport limité des ERPs en termes d’avantage compétitif. A partir du moment ou tout le monde les a utilisé, a utilisé les mêmes et le plus souvent de la même manière, ces derniers ont peut être permis d’optimiser les coûts et les process mais vu que tout le monde en a bénéficié de la même manière, cela n’a absolument rien changé en termes d’avantage compétitif.

Alors bien sur tout le monde n’a pas les moyens d’un GM ou d’un GE mais cela amène quand même à se poser la question. Alors qu’il faut être sans cesse plus différenciant dans sa relation et son expérience client, va-t-il y avoir une prime à ceux qui construisent leurs plateformes sur mesure et peuvent s’offrir de la haute couture, sur mesure ?  D’ailleurs l’article du Wall Street Journal dit bien qu’il est encore trop tôt pour juger du succès financier du projet de GM même si, du coté du constructeur, on semble à la fois très satisfaits et contents de ce qui a été réalisé.

Votre avis ?

Crédit Image : Developers by Sergey Nivens via Shutterstock

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Maurice Levy, le patron de Publicis, a trouvé la formule qui fait mouche. Tout le monde a peur se se faire Ubériser, nous dit il. L’image est forte et parlante : on imagine bien une horde de barbares assiégeant un marché, rentrant en force et délogeant les seigneurs installés. Un jour on se réveille et on se rend compte qu’on n’est plus le roi du château et que les pillards ont volé meubles et vaisselle pour aller s’installer plus loin, soutenus qui plus est par les vassaux et habitants d’hier.

Une image parlante mais qui, a mon avis, introduit un biais et ne reflète pas fidèlement la réalité. Elle suggère que l’initiative de l’attaque vient de l’extérieur, des barbares, de Uber et de ses homologues dans différents secteurs d’activités. Il y aurait donc d’un coté l’assaillant et de l’autre la (pauvre victime).

Personne n’a été ubérisé. Ils se sont ubérisés eux-mêmes

Si on reste sur le cas Uber Vs Taxis que s’est il passé ? Une entreprise attaque un marché avec deux éléments différenciateurs conduisant à une meilleur expérience pour le passager .

– une meilleure voiture et des chauffeurs aimables

– une application de réservation fondée sur la géolocalisation

Bien sur il y a d’autres choses mais relèvent du back-office, de la manière d’optimiser le système. Mais vu du client il n’y a que ces deux points. Le reste compte dans le modèle mais est invisible par le client).

Ce sont les deux éléments, les deux armes qui ont permis à Uber d’enfoncer la porte du château des taxis, les deux seuls choses qui séparent Uber d’une compagnie de taxi traditionnelle. La compagnie de taxi aurait-elle pu utiliser la géolocalisation avant ? Oui. Améliorer son niveau de service ? Oui. Cela aurait entrainé la remise en cause de certains de leurs métiers, des efforts et quelques grincement de dents mais elle aurait pu faire Uber avant Uber. Non sans quelques heurts mais, a posteriori, ça n’aurait été rien par rapport à ce qu’elles ont du endurer après.

Qu’est ce que cela veut dire ? Que Uber n’a rien attaqué et que les barbares n’ont pris aucun château par la force. Les portes étaient ouvertes, le pont levis baissé et, à la limite, un panneau leur disait « entrez c’est ouvert, buffet gratuit à l’intérieur ».

Non, personne ne s’est fait ubériser, ils se sont ubérisés eux-mêmes par leur inaction. Rien ne sert de montrer du doigt l’agressivité (pas toujours bien placée) du nouveau maître du château, mieux vaut aider ceux qui ont encore le leur à faire preuve de moins d’incurie.

Il n’y a pas eu d’assaillant, que des défaillants. Il ne sert à rien d’éviter de se faire ubériser (attitude défensive) mais, au contraire, il faut éviter de s’ubériser soi-même (attitude proactive).

Uber (et d’autres) ne sont pas le déclencheur d’une révolution, ils sont le résultat de l’incurie de ceux qui ne voulaient pas sortir du status quo. Nuance. En droit on dit que nul ne peut se prévaloir de sa propre turpitude. En affaires c’est la même chose et le responsable de la situation n’est pas forcément celui que l’on désigne.

Seuls les emplois sont ubérisés

Finalement, au niveau du modèle, rien ne change. Ou peu. Un (quasi)monopole en remplace un autre dans une économie qui, quoi qu’on en dise, ne se désintermédie donc pas. Un nouveau monopole mais avec un effet de levier plus grand qui lui permet, justement, une gestion différente de son back-office et, en premier lieu, de sa force de travail.

A la différence des grandes entreprises la force de travail, elle, n’est coupable d’aucune légèreté. Elle a exécuté le modèle en suivant consciencieusement les règles. Mais, elle, a été largement Ubérisée et on n’en perçoit pas forcément à quel point et toutes les implications que cela va avoir.

Notre économie se transforme et il doit en aller de même de notre modèle social. Pour autant à l’heure où la réinvention des modèles économiques semble passer par la généralisation d’une culture de barbares, ne faudrait pas oublier de prendre en compte l’impact de ce qui est davantage qu’un changement de seigneur mais un changement de statut pour tous les ouvriers du château.

Crédit Photo : Barbarian Horde by Danomyte via Shutterstock

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Si l’internet des objets est annoncé comme la future grande révolution, il semble que comme souvent on doive s’attendre à faire face à un certain décalage temporel entre l’invasion annoncée et le succès réel. D’ailleurs les prévisions d’investissement IT le prouvent : tout le monde y réfléchit mais on n’en est pas encore à la phase ou le porte monnaie s’ouvre largement du coté des entreprises.

Il y a en effet nombre de choses à prendre en compte et, au moment de l’ouverture du robinet à données, mieux vaut avoir bien pensé ses impacts en termes de collecte et de stockage.

Prix des objets connectés et vie privée préoccupent les consommateurs

Coté consommateur, mis à part l’emballement logique des geeks de tout poil, il faut s’attendre à ce que Madame Michu soit beaucoup plus circonspect. Bien sur, elle est conquise par le potentiel de la chose dans sa vie quotidienne, tellement il lui semble que cela va simplifier les choses. Mais deux choses l’inquiètent.

Tout d’abord le prix. Un objet connecté oui mais un objet connecté abordable. Car si les Google Glass n’avaient vocation à ne toucher dans un premier temps qu’un public d’amateurs éclairés, triés sur le volet et au pouvoir d’achat certain, l’objet connecté grand public a vocation, à être…grand public. A la fois par ses usages et son prix. Alors bien sur avec le temps les prix vont s’effondrer mais il ne faut pas que la marche soit trop haute lors du lancement non plus.

Ensuite le respect de la vie privée. Même si elle ne comprend pas tout ce qui se dit sur le sujet ni comment ça fonctionne, elle sait au moins une chose : on va récupérer et traiter ses données personnelles. Consommation d’eau, habitudes quotidiennes, repas, poids, tension etc. Bien sur c’est pour l’aider mais quand même : elle voudrait savoir qui va y avoir accès, pourquoi et si le carrosse promis dans un premier temps ne risque pas de se transformer en citrouille. Autrement dit que la machine à services et à conseil ne devienne une machine à injonction, à contrainte voire à punition. Sans parler de la dimension monétisation.

Le service connecté avant l’objet connecté

En fait qu’on se place coté fournisseur ou client tout cela se résume simplement : personne n’achète ni n’achètera d »objet connecté mais des services connectés.

La valeur de l’objet n’est pas dans sa capacité à être connecté mais dans la valeur de la connexion. Pouvoir piloter un objet à distance c’est gentil, le voir envoyer des informations sur une application c’est bien, le voir renvoyer des conseils à valeur ajoutée issus du croisement des données des uns et des autres c’est beaucoup mieux et le voir prendre des actions préventives ou correctives en toute autonomie c’est encore mieux.

C’est le service et, bien sur, l’expérience qu’il permet qui décidera Madame Michu à payer plus cher son pèse personne et son frigo car sa logique sera simple : est-ce que le supplément, l’expérience en vaut la chandelle ?

Même logique du coté des fournisseurs et des grandes entreprises clientes qui n’ont pas pour préoccupation majeure la manière de connecter un objet mais son business model pour les uns et son ROI pour les autres.

On n’arrivera à rien en partant de l’objet (la technologie qui recherche un problème on connait depuis des lustres et ça ne fonctionne pas) mais au contraire en partant d’un problème :

– quel problème veut on résoudre

– de quelles données a-t-on besoin pour le résoudre

– quels sont les objets à même de fournir ces données voire, le cas échéant, d’exécuter les actions nécessaires

– comment créer l’écosystème de service entre ces objets pour fournir le service.

– comment monétiser le tout (on peut monétiser l’objet et pas le service, le service en bradant l’objet voire trouver un mix entre les deux).

Ce qui nous ramène peu ou prou à de l' »experience design ».

Alors bien sur cela semblera évident à la plupart d’entre vous. Mais j’en vois tellement réfléchir au produit d’abord et ensuite, éventuellement, essayer de lui trouver un service que je me suis dit que cela valait la peine de l’écrire.

Crédit Image : Internet of Things by Scott Bedford via Shutterstock

Si on parle beaucoup d’expérience client et que la notion d’expérience employé commence à faire son chemin, la question de l’expérience partenaires est un sujet encore trop souvent laissé en friches.

Qu’entend-je par partenaires ? Ils sont de trois ordres :

– amont : principalement fournisseurs

– co- exécutants ou sous traitants

– aval : principalement revendeurs, distributeurs .

Le partenaire est une entreprise extérieure qui a sa propre culture, ses valeurs, voire a défini sa propre plateforme d’expérience. A ce titre on l’oublie souvent lorsqu’on réinvente son propre business sous l’angle de l’expérience et c’est une erreur aux conséquences parfois lourdes.

L’expérience commence en amont dans la chaine de valeur

A l’heure où la notion d’écosystème prime et où la collaboration interentreprise devient essentielle au travers de mécanismes de co-construction/design/innovation, partager une plateforme de valeurs et d’expérience avec ses partenaires amont devient essentiel.

Comment ceux-ci peuvent ils, en effet, arriver rapidement avec des offres cohérents avec ce qu’on désire délivrer s’ils n’ont pas conscience du rendu espéré en termes d’expérience ? Qu’on parle de produits physiques, de services en ligne ou non, on pourrait même avancer  que la question de l’expérience (employé ou client) pourrait être une des contraintes principales mentionnées dans un cahier des charges ou un appel d’offres.

La mise en place d’une plateforme d’expérience partagée avec les fournisseurs est donc facteur de gains de temps et de qualité. Elle donne à ces derniers une grille de lecture qualitative améliorant la qualité de leur offre pour le bénéfice de toutes les parties.

Si les partenaires amont se doivent de comprendre le contrat d’expérience de l’entreprise cliente, celle-ci se doit aussi de délivrer à ses fournisseurs une expérience cohérente avec ce qu’elle propose à ses clients et ses collaborateurs. Comme en matière d’expérience employé, la règle est qu »on ne récolte que ce qu’on sème et que ce délivrent les partenaires est à l’image de ce qu’on leur a donné. J’ai toujours en tête cette anecdote que m’avait racontée un dirigeant il y a quelques années. Il se plaignait de l’incapacité de son entreprise à bien gérer ses relations fournisseurs de manière pérenne ce qui avait, on s’en doute bien, un impact financier non négligeable : écarts, incompréhensions, turnover etc… Après maintes tentatives pour identifier la cause du problème il en était arrivé à la conclusion que le problème venait des…achats. Trop zélés ceux-ci opéraient comme un destructeur d’expérience entre la phase de choix et la phase d’exécution et les excellents rapports entretenus dans les phases amont devenaient une relation de méfiance voire de défiance lorsqu’il s’agissait d’exécuter le contrat. Il avait ainsi résumé la situation « on veut une prestation 5 étoiles et on  traite nos fournisseurs comme des campings. A la fin, inconsciemment, ils nous le rendent« .

Traiter ses co-exécutants comme ses salariés

Vient ensuite le partenaire co-exécutant. Ici la chose est plus évidente puisqu’ils sont souvent en première ligne de votre processus de production avec vos propres employés, voire en frontal devant le client. Ici la règle de l’expérience employé s’applique. Mais beaucoup d’entreprises ayant un recours massifs aux prestataires ou partenaires externes continuent à les traiter comme des « sous employés » avec l’effet qu’on peut imaginer : ils ne seront jamais capables de restituer ce qu’on attend d’eux pour la simple et bonne raison qu’ils ne le vivent pas.

Terminons enfin par la dimension la plus visible : le partenaire aval. Je fais notamment rentrer dans cette catégorie les distributeurs et vous allez tout de suite comprendre l’importance du sujet.

Vos réseaux de distribution détiennent votre expérience perçue

Par choix ou obligation certaines entreprises n’ont finalement que peu ou pas de contact avec le client final qui achète leurs produits ou services via un distributeur. Les exemples sont nombreux : compagnies aériennes et agences de voyages, marques de prêt à porter ou cosmétique et grandes enseignes de distribution. De la même manière certaines marques externalisent leur service après vente ou l’installation du matériel.

Si l’expérience de marque n’est pas au cœur du contrat entre l’entreprise et ses partenaires tout le travail réalisé en amont sera balayé par des personnes qui n’auront ni l’envie ni les moyens de tenir la promesse faite au client. D’ailleurs on a bien vu ces dernières années un certain nombre de marques reprendre en propre leur distribution ou, en tout cas, se donner des points de contact « propriétaires » en plus des réseaux de distribution traditionnels. Laisser des extérieurs détenir 100% de l’expérience perçue sans leur donner les moyens de tenir la promesse c’est un peu comme se faire représenter à un rendez vous galant par l’idiot du village. Le meilleur moyen de rester seul.

L’expérience partenaire : entre contrainte et mise en capacité

Il y a deux points à retenir, à mon avis, sur l’importance des partenaires dans une expérience de marque.

Le premier est si l’expérience est une contrainte de votre business model et que vous avez brillamment traité le sujet en interne, la contrainte n’est pas morte pour autant. Elle s’est déplacée en amont ou en aval dans votre écosystème.

Le second est l’importance de  trouver le bon mix entre contrainte et mise en capacité. Le respect du contrat d’expérience de la marque doit être un prérequis à toute collaboration et à ce titre être une contrainte au même titre que les dispositions traditionnelles de tels contrats. Mais la contrainte ne vaut rien sans les moyens de bien faire. A ce titre il faut aussi investir sur l’éducation et la formation des partenaires. Cela a un coût…c’est peut être la raison pour laquelle on néglige souvent cette dimension.

Crédit Image : Partnership by Sergey Nivens via Shutterstock

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