Auteurs Billets parBertrand DUPERRIN

Bertrand DUPERRIN

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Très souvent quand une entreprise entreprend un projet intranet d’ampleur, une équipe dédiée est montée. Parfois, pluridisciplinaire, rassemblant les parties prenantes, parfois quasi-essentiellement IT, les parties prenantes n’étant représentées que dans les instances de décisions, pas au niveau opérationnel.

Très souvent cette équipeessaie de ramener les parties prenantes sur une ligne commune. Aujourd’hui un intranet ou une digital workplace ne sont pas qu’un outil de communication interne. C’est un lieu de vie ou de travail qui, d’ailleurs, va devoir de plus en plus se matérialiser à de nombreux autres endroits que l’écran du poste de travail. L’écran n’étant pas extensible à l’infini et la home page étant critique, s’en suit souvent une guerre de visibilité, un peu comme lorsque des agences média s’arrachent les meilleurs emplacement publicitaires en ville sans trop se soucier de la pollution visuelle pour le passant.

L’espace disponible en home page est cher et se négocie âprement en fonction du poids relatif des parties prenantes et de différents jeux d’influence, de politique interne et de négociations. Dans le pire des cas le projet peut exploser en vol : la communication repart dans son coin, on fera le collaboratif à part, la gestion documentaire ailleurs. Dans la pire des pires versions on continuera à laisser pulluler les intranets pays et métiers, personne ne s’étant entendu, personne n’ayant tranché. Bref on peut revenir, toute proportion gardée, à ce qu’on a connu dans les années 2000-2005 avec les premiers intranets « webisés » : avoir son intranet, fut il constitué d’une unique et basique page HTML montre qu’on existe et qu’on fait son boulot. Personne n’en sort vainqueur en termes de fréquentation et d’adoption et la seule victoire est celle des égos.

L’utilisateur final est le seul et unique client d’un intranet

On peut faire 100 fois l’audit du projet avec les équipes concernées le discours est souvent le même. L’arbitrage (ou l’absence d’arbitrage) n’a pas de sens. En fait si. Il en a pour le client et on est là pour satisfaire le client. Ah, mais au fait, qui est le client de l’intranet ? Au choix : direction de la communication, directions pays…

Et l’utilisateur final ? De plus en plus on l’implique en amont mais de là à ce que sa voix pèse dans les arbitrages il y a un pas que beaucoup trop renoncent à franchir. Au final le projet coûte aussi – voire plus – cher, mets autant – voire plus – de temps à sortir (lorsqu’il sort) et l’intranet n’est pas ou peu lu. Alors qu’en écoutant les besoins du client on aurait pu faire quelque chose d’utile, d’utilisable et d’utilisé. Le client ? Oui. Enfin…le vrai client.

Le vrai client d’un intranet n’est pas la direction de la communication, ni une quelconque direction métier ou pays. Le client de l’intranet est l’utilisateur final. Si l’intranet n’a pas une proposition de valeur appropriée, explicite et ne tient pas sa promesse il ne sera pas utilisé et peu importe que d’autres dont c’est le métier le surchargent en contenus.

Parce qu’au final, une fois le projet en production, qu’est ce qui fera qu’on félicitera ou pas l’équipe projet ? Qu’on la récompense ou qu’on lui tape sur les doigts ? Qu’on dise que l’argent a été bien ou mal employé ? C’est l’adoption et l’utilisation par les utilisateurs finaux qui n’ont qu’une seule demande : avoir de quoi faire leur travail seul et avec les autres, avoir la bonne information au bon moment en fonction de leur contexte. C’est tout.

On mesure le succès d’une équipe intranet à la satisfaction de l’utilisateur

Comme je le lisais ailleurs, la seule valeur d’un intranet se juge à la satisfaction des employés. Point. Pour y parvenir il est essentiel dès le début d’être clair sur une chose : qui est le client.

La bonne nouvelle c’est que je vois de plus en plus d’intranets neufs que je qualifierai d’orientés client. Simplification, mise en avant de ce dont l’utilisateur a besoin, mise en retrait du reste quand bien même cela froisse quelques égos. Mais je n’en vois pas encore assez.

Quelques principes à garder en tête :

– le client de l’intranet est l’utilisateur final

– il se connecte pour travailler et d’ailleurs son manager voit d’un mauvais oeil qu’il passe trop de temps à lire des news sans rapport avec son travail

le collaborateur « achète » l’intranet comme tout projet de l’entreprise avec de l’engagement

– tout ce qui détourne son attention de son travail sans l’aider le frustre, lui fait perdre du temps et au final le fantastique intranet si joli qui satisfait tout le monde sauf le vrai client fait perdre l’entreprise en productivité, diminue l’engagement et la satisfaction du collaborateur. Ce sont des choses chiffrables à ajouter au budget de l’intranet au moment de faire des arbitrages parfois douteux.

Crédit image : Satisfaction by Rawpixel via Shutterstock

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Au fait, qu’est ce que la transformation digitale ? Faites une recherche, il y a autant de définitions qu’il y d’experts et de praticiens. Certains avec une vision plutôt orientée technologie, d’autre organisationnelle, d’autres business model. Certains plutôt orientés client, d’autres orientés interne. Et demandez aux entreprises : il y a autant de point d’entrées et de manières de faire qu’il y a d’entreprises, de cultures d’entreprises, de secteurs d’activités, de situations particulières.

Cela englobe tellement de choses qu’une définition exhaustive sera forcément très conceptuelle et large. Et quand bien même on arriverait à une definition satisfaisante, cela ne résout en rien la question qui vient immanquablement après : « Par où commence-t-on ? », « Comment fait-on ? ».

Il y a autant de visions de la transformation digitale qu’il y a de situations particulières

Prenons ses deux composantes essentielles : l’expérience client, fondatrice de nouveaux business models et que la plupart des experts considèrent (parfois de manière trop exclusive) comme la raison d’être de la transformation digitale et l’expérience employé sans laquelle, à mon avis, il n’y aura pas d’expérience client.

Quel que soit la manière dont vous voyez l’expérience client il y a des éléments qu’on ne peut discuter.

Une bonne expérience client est une expérience qui simplifie le parcours client, utilisation/consommation du produit/service inclus.

Une bonne expérience client est une expérience qui engage le client. D’abord parce qu’elle le fidélise, ensuite parce qu’elle a vocation à le transformer en ambassadeur de la marque.

Une bonne expérience client est une expérience agréable. Cela semble évident.

Une bonne expérience client est, enfin, une expérience efficace dans la mesure où elle adresse un vrai besoin et résout un problème (on a du mal de valoriser quelque chose d’agréable mais d’inutile).

Le but d’une entreprise : créer et garder des clients

Drucker nous expliquait il y a longtemps que le but d’une entreprise était de créer et garder des clients. Voilà, on est en plein dedans. Le client est le revenu de l’entreprise et, par rapport à cela, l’entreprise lui donne deux misions : acheter et, idéalement, contribuer à diffuser son message.

Il est donc facile de comprendre pourquoi il doit être simple, agréable, efficace et engageant d’être client.

Passons coté collaborateur.

L’environnement de l’entreprise n’a cessé d’évoluer depuis un siècle. La société évolue. Les consommateurs évoluent. Leurs attentes évoluent. L’évolution technologique crée de nouvelles opportunités en termes de produits comme en termes de relation client. Et ces évolution, on le voit bien ces dernières années, ne cessent de s’accélérer.

Comment l’entreprise a-t-elle répondu ?

A chaque évolution elle a répondu :

– en ajoutant des ressources, lequelles ont nécessité de nouvelles strates de managers puis de managers pour manager les nouveaux managers. C’est mécanique.

– en ajoutant de nouvelles règles, de nouveaux process. De nouvelles contraintes pour le collaborateur, des « managers de process », puis des gens pour contrôler l’exécution des process.

– de nouveaux départements, divisions, business units.

L’entreprise a répondu à la complexité par la complication

Puis il a fallu rester agile alors que l’entreprise prenait du poids et que les strates et les silos se multipliaient. Elle a donc ajouté à cela un fonctionnement matriciel qui fait qu’un collaborateur peut dépendre de 2,3, parfois 4 ou 5 managers qui, bien entendu donnent tous des instructions contradictoires vu qu’ils ont souvent des enjeux contradictoires.

Plus de monde, plus de strates, plus de silos, plus de process, plus de reporting, plus de contrôle : l’entreprise est lentement mais surement devenue un pachyderme qui croule sous son propre poids, incapable, aujourd’hui, de suivre le rythme d’un environnement qui ne cesse d’accélérer.

Et, comme le disait Jack Welch, l’ancien CEO de General Electric : « quand la vitesse de changement hors de l’entreprise est plus rapide que le changement interne, la fin est proche ».

Mais finalement c’est encore Drucker qui décrit le mieux la situation à laquelle nous sommes arrivés.

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L’essentiel de ce qu’on appelle le management consiste à rendre le travail difficile. Le travail étant, rappelons le, de créer et garder des clients. A un environnement toujours plus complexe, l’entreprise a répondu par plus de complication interne alors, on le sait bien, que c’est la simplification qui est la réponse à la complexité.

Elle l’a fait parce qu’ajouter est plus simple qu’enlever ou changer. Elle l’a fait car elle reste dans l’illusion d’un monde prévisible où son propre fonctionnement doit rester prévisible et mécanique.

Le digital ramène toujours au Lean

Bon tout n’est pas si noir. Il y a des entreprises qui au contraire, font de la simplification un art organisationnel. Il n’est pas étonnant que des sujets comme l’entreprise 2.0 ou le social business aient souvent flirté avec le Lean et entre le Toyotisme et les nouveaux modes d’organisation proposés il n’y ait pas un fossé si grand que cela. D’ailleurs les points communs entre ce qu’on appelait le « management 2.0″ et le management de qualité venu du monde industriel son assez éloquents.

Il n’est pas non plus surprenant que le modèle « Lean Startup » inspire beaucoup les grands groupes dans leurs projets d’innovation et de transformation digitale.

Bon, je vois arriver les pourfendeurs du lean et de ses méfaits. Je ne vais pas m’étendre sur un sujet où des gens comme Cécil Dijoux excellent plus que moi mais il ne faut pas confondre une bonne idée et la mauvaise manière dont elle est appliquée en oubliant sa philosophie.

D’une manière générale il faut simplifier l’organisation et le travail et le potentiel des technologies digitales le permet largement…pour peu qu’on se s’attende pas à ce qu’elles transforment tout d’elles mêmes sans qu’on ait à s’en occuper. Elles catalysent le changement, le rendent possible, pour peu qu’on veuille initier ce changement et s’en occuper en en tirant toutes les conséquences.

L’environnement de travail digital et l’expérience employé doivent bien évidemment participer à cette simplification.

Comme pour le client une bonne expérience employé a pour vocation de rendre le travail

– simple que ce soit le sur le fonds (organisation, management) ou la forme (utilisation des outils)

– agréable (ce qui inclut les dispositifs de reconnaissance, l’experience utilisateur sur le poste de travail, l’environnmenet de travail physique, les relations interpersonnelles…)

– engageant (car l’engagement est le premier facteur de productivité)

– efficace : car tout cela doit contribuer à une meilleure efficacité individuelle et collective.

Une définition de la transformation digitale : rendre les choses simples, agréables, engageantes et efficaces pour le client et le collaborateur, à chaque point de contact

Lorsqu’on met les dimensions client et employé bout à bout on arrive a une définition de la transformation digitale qui a le mérite de s’appliquer uniformément et d’être opérationnelle.

Opérationnelle, en effet, car elle s’avère fort utile pour ceux qui recherchent une méthodologie ou ne savent par où commencer.

– Que ce soit pour le client ou le collaborateur

– Prendre en compte chaque point de contact entre l’entreprise et le client/collaborateur

– Identifier la mission du client ou du collaborateur à ce point de contact

– voir comment rendre les choses plus simples, engageantes, agréables, efficaces. Coté client on pourra même travailler en fonction de la vocation du point de contact (acquisition, transaction, fidélisation…) pour déterminer le business case et le ROI (monétisable, non monétisable, ROI soft/hard en termes de ventes, de visibilité, d’engagement etc).

– imaginer d’autres points de contact qui permettront l’innovation en termes de business model d’un coté et en termes de management de l’autre coté.

 

Crédit Photo : Simplify by Gustavo Frazao  via Shutterstock

Orange a annoncé son nouveau plan stratégique, nommé Essentiels 2020, en mars dernier. Sans surprise on y retrouve les fondamentaux de tout projet de transition digitale d’une grande entreprise, installée, qui doit glisser peu à peu sans pouvoir dire « on appuie sur le bout marche/arrêt,  on arrête tout et on démarre autre chose ».

Je vais retenir ici deux points de l’annonce : la relation client et un modèle d’employeur « digital et humain ».

L’ambition en termes de relation client est la suivante :

« Pour réinventer la relation client, Orange va appréhender l’ensemble de ses activités par l’expérience et les usages de ses clients, en anticipant leurs attentes et en y répondant de manière personnalisée, ciblée et efficace. »

La première réflexion que cela m’a comme d’habitude inspiré a été la suivante : cette promesse client est bien dans l’air du temps mais on ne peut la mettre en œuvre en travaillant de la même manière qu’en 1990. Elle demande un « empowerment » du collaborateur, une nouvelle manière de travailler et manager et une transition digitale des talents et du capital humain (et j’emploie volontairement transition au lieu de transformation) qui constitue à mon sens la plus grande partie d’un chantier de transformation digitale même si vu du coté grand public c’est souvent la partie immergée de l’iceberg.

Chez orange, la promesse coté employé est la suivante :

« Garantir les compétences utiles pour demain

Orange va identifier et développer les compétences dont le Groupe a besoin pour la mise en œuvre de sa stratégie, notamment en ce qui concerne les nouveaux métiers du digital. Orange s’appuiera sur des formations digitales de qualité, et se fixe l’ambition  de réaliser en 2018 50% des formations via une plateforme de formation digitale (digital learning, MOOC, serious gaming).
Développer notre agilité collective
De nouveaux modes de fonctionnement plus agiles et plus collaboratifs vont être mis en place, contribuant aussi à la qualité de vie au travail. Une attention toute particulière sera portée aux outils que le Groupe met à disposition de ses salariés en contact avec le client.
Favoriser l’engagement de chacun
Afin de développer l’engagement et la participation des salariés à la vie de l’entreprise, Orange va renforcer sa culture managériale de confiance et de responsabilité pour donner à ses salariés davantage de moyens et d’autonomie face au client. Orange promeut également l’actionnariat salarié, avec l’ambition d’atteindre à terme 10% du capital. »

J’ai eu la chance de pouvoir échanger sur le sujet avec Ludovic Guilcher, HR Group Deputy Executive Vice-President chez Orange qui a aimablement répondu mes questions sur ce qu’Orange voyait et faisait derrière le concept d’employeur digital.

Bertrand Duperrin : Toutes les entreprises parlent de transformation digitale et n’ont que l’expérience client à la bouche. Pour autant une expérience client ça se pense et ça s’exécute. C’est une manière de faire les choses qui va au delà de la technologie. Aujourd’hui que signifie pour le collaborateur d’Orange la nouvelle promesse faite au client ?

Ludovic Guilcher : D’abord la primauté de l’expérience client n’est pas nouvelle. Aujourd’hui face au client le salarié fait face à la difficulté liée à la multiplicité des applications métier et des écrans qui rend assez compliqué son travail quotidien pour répondre simplement au client.
Quand on dit qu’on veut donner la primauté à l’expérience client cela nécessite de simplifier la vie du salarié pour qu’il puisse répondre plus facilement et rapidement.
Pour cela il y a plusieurs d’axes d’évolution. D’abord un axe IT qui n’est pas forcément notre sujet ici mais qui est un sujet d’ampleur. On parle de systèmes très lourds et complexes à migrer. En plus il y a des contraintes réglementaires : si on a autant d’applications c’est qu’on y a été contraints à un moment donné alors que vu du client cela doit former un tout cohérent.
Ensuite il y a besoin d’avoir des communications internes plus proche du réseau social que du mail pour qu’il soit plus simple pour chacun d’aider son collègue. Quand on est devant un cas client et qu’on veut y répondre plus vite il n’y a pas plus efficace que de tchatter sur le réseau social interne pour voir si un collègue n’a déjà pas eu le même cas de figure. Sinon c’est le client qui le fait lui même sur internet et obtient sa réponse. C’est quand même un peu gênant quand il a l’impression que le « sachant » est ailleurs. Et ça, pour chaque salarié, c’est une évolution parce qu’il faut reconnaitre que l’utilisation d’un réseau social interne est le plus souvent quelque chose d’un peu artificiel. Ca n’est pas encore assez ancré dans le processus métier. Demain il sera inenvisageable de faire autrement mais aujourd’hui ça n’est pas encore une réalité.

BD : oui c’est encore trop largement décorrélé des outils métiers…
LG : …oui…et surtout des process métiers. Le réseau social n’est pas un réflexe ! C’est encore « un truc en plus », la cerise sur le gâteau. Le réseau social ressemble encore souvent à un « séminaire au vert » : c’est un outil de réflexion, pas d’action. Il faut désormais le mettre dans le quotidien et c’est une grande évolution.
Et puis toute la maison, pas seulement les salariés face au client, tout le monde s’engage dans une démarche qu’on appelle « listening and responding », écouter pour agir, qui consiste à ne pas être dans le push d’offres mais de bien écouter la demande du client pour répondre au mieux. Ca c’est pour le client mais on doit également faire la même chose pour le salarié.
BD : Aujourd’hui il me semble évident qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Dans ce sens l’expérience employé sur le poste de travail se doit d’être exemplaire…
LG : C’est dans ce sens que nous allons. Il ne peut pas y avoir d’expérience client réussie sans une expérience employé du même niveau.
On ne peut pas dire au salarié « il faut écouter le client et lui donner la réponse » si l’entreprise elle même n’est pas organisée pour que le salarié puisse donner cette réponse. Et aujourd’hui elle ne l’est pas assez. Par exemple parce quand on prend un logiciel en Saas il est impossible à customiser et la boucle qualité n’intervient qu’une fois le logiciel en place. Si l’enfant est mal né cela devient compliqué par la suite. Contrairement au marketing où on met la boucle qualité en amont, à l’interne elle est en aval.

J’ai donc demandé au marketing de nous « prêter » quelques forces afin qu’on fasse la même chose que eux font par rapport au client. Ils ont écouté les salariés pendant plusieurs mois pour définir les besoins, définir les promesses, et faire la feuille de route sur un certain nombre de processus génériques : la formation, la gestion des compétences, l’accès aux bâtiments, les demandes quotidiennes aux services généraux,
BD : ce que vous dites c’est qu’il faut traiter le salarié comme un client ? Et donc qu’un projet de changement interne doit venir avec une promesse, un marketing, et cesser de dire qu’il faut convaincre le client car il paie et pas le salarié car on le paie.
LG : Oui ! La raison d’être de tout cela c’est l’engagement.
BD : Le salarié achète le projet d’entreprise avec de l’engagement…
LG  : Oui, il ne suffit pas de le payer pour qu’il soit engagé. Chez nous la question de l’engagement n’est pas à son paroxysme car on a des salariés qui sont globalement fiers de leur entreprise, de la marque et qui sont engagés. Mais on voit bien avec les jeunes générations que le lien à l’entreprise et l’adhésion à une marque sont de plus en plus limités.
Donc si on ne commence pas à travailler sur les motifs de satisfaction du salariés dans son job il va commencer à se désengager, on aura ensuite un problème de productivité et à la fin il s’en ira. Et ça ne voudra pas dire qu’il n’est pas bon !  C’est justement ça le problème.
BD : On peut donc voir les RH comme le pilier de la relation client. Ou en tout cas un de ses « co-propriétaires ». C’est nouveau comme discours mais sans le travail sur le salarié et l’engagement, la relation client ne peut qu’être médiocre.
LG : Oui, on est un acteur de la relation client en raison de l’impact de l’engagement des salariés. Mais nous ne sommes bien sur pas le seul acteur.
BD : on parle partout de Chief Digital Officer, du leadership pris par le marketing et/ou l’informatique mais on ne voit pas les RH s’installer dans le paysage… Après on voit des choses intéressantes ici et là. Chez Toyota Belgique le DRH a le titre de responsable de l’expérience client.
LG : Et chez AirBnb il est Head of Employee Experience…
Donc en effet c’est en train de bouger.
Mais on ne peut pas faire un parallèle total. Le fait que le client paie et qu’on paie le salarié conduit à ce que parfois on dise non au salarié. C’est plus rare de dire non au client. L’entreprise est un collectif avec des règles qui peuvent parfois contrarier la satisfaction individuelle en faveur du bien commun, de l’intérêt général de l’entreprise. C’est la limite de la symétrie des attentions.
Mais les entreprises sont tellement loin d’avoir les basiques d’une expérience employé que je ne suis pas très inquiet par rapport aux risques d’aller dans l’excès.
BD : Si on parle d’expérience employé il y a bien sur un impact sur la dimension marque employeur…
LG : Oui même si la marque employeur était, elle, déjà soumise à concurrence. C’est la seule composante interne dans ce cas. Donc oui, ça l’impacte à divers titres.
Déjà en tant que fonction car elle est obligée d’être à l’écoute des candidats. Et puis parce que le discours de marque employeur perd de sa puissance à partir du moment où les salariés racontent sur internet ce qui se passe vraiment. Et notamment ceux qui ne sont pas là pour longtemps comme les stagiaires ou les alternants. C’est eux la marque employeur.
BD : On se retrouve avec la même logique qu’une expérience de marque : il y a la promesse, le vécu et à la fin une expérience partagée qui est la mesure de la marque..
LG : Oui ce qui est partagé est une mesure. C’est pour cela qu’on est fier d’avoir le label « Happy Trainees » par exemple. Il n’y a pas d’évaluation plus juste que celle faite par ceux qui ont vécu l’entreprise.
Mais ça change forcément le discours de marque employeur par rapport à la logique de plaquette où tous les employeurs sont parfaits.
BD : Comme en matière d’expérience client, l’expérience employé se décline et se mesure aux points de contacts. On a parlé du poste de travail mais le principal point de contact entre l’employé et l’entreprise c’est le manager. Que faites vous de ce coté ? Quelle forme cela peut-il prendre ? Un référentiel nouveau ?
LG : On a un référentiel de management, le RMO (Référentiel de Management Orange) avec quelques critères sur lesquels les managers sont évalués…mais c’est quand même l’évolution la plus profonde. Les écrans c’est long mais on y arrivera….mais l’humain c’est ce qu’il y a de plus long à faire évoluer. On va bouleverser d’une manière sans précédent la façon dont on manage des équipes ou dont on pilote une entreprise.
Les managers passent d’un point A  à un point B et il faut avouer qu’on ne sait pas trop où est le point B ni combien de temps on a pour y arriver. On a accompagné les managers mais aussi les collaborateurs : quand vous êtes dans un mode top down depuis 30 ans il est impossible de changer du jour au lendemain.
Aujourd’hui des managers se retrouvent à gérer des équipes dans lesquelles certains préfèrent le nouveau modèle et d’autres l’ancien. C’est totalement schizophrénique pour un manager qui doit gérer les deux et trouver le bon équilibre.
Donc on y travaille, on a des formations pour faire en sorte que, à la fois, les managers soient à l’aise avec les outils digitaux (car si on ne maitrise pas les basiques comme l’email, les réseaux sociaux, la messagerie instantanée…on ne peut pas être un manager car on ne pourra accompagner ses propres salariés et on se sentira en risque) et qu’ils évoluent également sur le dimension managériale et comportementale. (déléguer, faire confiance, donner de l’autonomie, de la vision, ne pas faire de micro-management, laisser circuler l’information, donner la parole..).
Là dedans les RH ont un vrai rôle.
Je prends un exemple de désintermédiation lié au digital, qui va arriver partout. Prenons l’exemple de la formation. Aujourd’hui un salarié la suit car son manager lui a recommandé. Aujourd’hui déjà les salariés vont d’eux-mêmes se former sur internet en regardant des vidéos, en suivant des MOOCs. Le rôle est désintermédié.
Un autre exemple : le système d’entretien individuel qui est très top-down. Il est contradictoire avec un discours d’autonomie, de prise d’initiative donc il va falloir sans doute le faire évoluer.
BD : Déjà le rythme annuel on peut se demander si cela correspond à la vitesse du monde d’aujourd’hui…
LG : Probablement pas… Pour le développement des compétences oui…pour d’autres choses moins.
Mais je trouve que le fait qu’un salarié puisse, de manière bienveillante, donner son avis sur le fait qu’un manager délègue, fait confiance, responsabilise etc..  ça ne me choque pas.
BD : Dernier point. Il n’y a pas de transformation digitale si a un moment il n’y a pas implication forte des dirigeants, de manière claire, exemplaire, non ambigüe. De la même manière que les salariés n’utiliseront pas le réseau social si les dirigeants ne l’utilisent pas. Quel est le rôle des dirigeants dans la transformation d’Orange et avancez vous sur ce qu’on pourrait appeler le « Leadership Digital » ?
LG :  Chez Orange on a la chance d’avoir moins ce problème que d’autres. Déjà on n’a pas de mal de convaincre les dirigeants que le digital est un sujet alors qu’ailleurs c’est encore malheureusement parfois encore le cas.
Quand on lancé notre Digital Academy on a proposé différents sujets de mentoring aux membres du Comex et ils en ont choisi 3 chacun. Ils sont tous sur twitter…on ne part pas de nulle part quand même.
Pour moi ça n’est plus une priorité, on a des cadres dirigeants qui sont exemplaires, à commencer par notre Président,  qui montrent le chemin tout en restant modestes par rapport au fait qu’on ne détient pas la vérité sur le sujet. On essaie des choses, on peut se tromper.
On passé beaucoup de temps sur la Digital Academy. Chaque salarié a passé son « passeport digital ». On explique ce qu’est un réseau social, comment y prendre la parole, les risques. On ne veut pas être non plus des « béats du digital » et y aller à 500 à l’heure pour prendre le mur comme on l’a fait avec le mail.

 

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Merci beaucoup à Ludovic Guilcher pour le temps qu’il a réussi à m’accorder dans un emploi du temps très chargé.

 

Un des principaux challenges de la transformation digitale est l’alignement entre l’interne et l’externe ou, plus précisément, le fait que l’un inspire l’autre et que l’autre motorise l’un.  Devant les nouvelles attentes des collaborateurs, fruits de l’évolution de la société d’une part et de sa digitalisation d’autre part, je vois quand même beaucoup d’entreprises rester dubitatives quant savoir jusqu’où aller  et traduire leur pensée par « marre des collaborateurs qui se comportent comme des clients ».

Si je les rejoins sur le fait qu’il y a des limites à poser dans ce qu’on peut appeler la consumérisation du travail je pense au contraire qu’elles ont tort de blâmer ainsi le collaborateur aux attitudes de client.

L’entreprise a besoin d’exemplarité et de symétrie digitale

J’en ai déjà longuement parlé à propos de l’expérience employé voire de l’environnement de travail digital:  si le collaborateur n’est pas exposé à l’expérience que l’on promet au client il n’est pas possible qu’il la lui restitue, pense et agisse en fonction. C’est aussi évident que cela : on ne sait faire et reproduire quelque chose qui n’est qu’un concept mais dont on n’a jamais vu et vécu la mise en œuvre. Question de (bon) sens.

C’est également une problématique d’engagement des collaborateurs. Si toute l’énergie, l’attention, les moyens vont vers le client et qu’on se contente du strict minimum à leur égard, qu’on ne leur donne pas les moyens de tenir la promesse faite au client, un fossé se creuse qui ne peut mener qu’au désengagement. Le collaborateur n’en peut plus d’être le parent pauvre de l’attention et des soins de l’entreprise.

Le collaborateur est triplement client dans son entreprise

Ensuite parce qu’on, qu’on le veuille ou non, la relation entreprise-collaborateur a profondément évolué ces dernières années et cela va encore s’accélérer. Lorsqu’on nous dit que dans l’économie de demain, digitale, « ubérisée », le travail devient une commodité, « on-demand », contingent, on ne peut pas ne pas en tirer les conséquences. Le collaborateur sait que l’emploi à vie est terminé depuis longtemps, il sait qu’à l’avenir il changera non plus d’entreprises plus souvent mais qu’il sera parfois amené à travailler pour plusieurs entreprises en même temps. Il sait aussi – et surtout – qu’il ne sera « activé » et payé quand quand on a besoin qu’il fasse quelque chose. Un emploi non plus au temps mais à la tâche. Conscient qu’il devient un produit ou plutôt un service qu’on active, désactive, consomme et abandonne, sa relation avec son employeur devient également plus consumériste. Il sait que tout peut s’arrêter demain donc il optimise le deal du moment.

Aussi paradoxal que cela puisse sembler après ce que je viens d’écrire il est également en recherche de sens, d’une vision, du fameux « what do you stand for ». Il y a une vision et un projet à lui vendre, à lui expliquer, il faut le séduire et le convaincre sinon on aura une force de travail mais pas l’engagement qui va avec.

On est tous les clients de nos collègues

Le collaborateur est un client pour une autre raison : il est le client de ses collègues. C’est un sujet central quand on s’attaque aux problématiques organisationnelles, sachant que pour tenir sa promesse l’entreprise digitale devra être hautement innovante et réactive, ce qui implique une structure flux flexible, plate, moins hiérarchique et davantage de transparence et de collaboration.

Dans cette perspective ce qui pêche le plus est la collaboration adhoc : quand on collabore non pas parce qu’on est dans le cadre d’une activité structurée où l’on doit collaborer par définition et/où la collaboration est organisée mais quand on collabore de manière opportuniste en allant mobiliser une expertise quelque part dans l’entreprise pour résoudre un problème, profiter d’un retour d’expérience. On se heure souvent ici à un problème d’allocation stricte des ressources qui comme on le sait est un tue la collaboration alors que la collaboration devrait être un service que chacun offre à ses collègues. C’est une question de posture et de vision du travail : on ne considère pas ses collègues comme des clients internes et cela entraine d’importants blocages. Ce qui est vrai entre collègues est aussi vrai entre fonctions supports et collaborateurs.

Le client achète achète avec de l’argent, le collaborateur avec de l’engagement

J’entends souvent dire qu’il y a une différence majeure entre le collaborateur et le client : l’un achète, l’autre pas. Et ça justifie la différence de traitement. L’un doit être séduit parce qu’il achète, l’autre est soumis à un lien de subordination, il reçoit un salaire donc il n’a qu’à faire ce qu’on lui dit, accepter ce qu’on lui donne et faire avec.

Sauf que ça n’est pas vrai, ou plus aussi vrai que ça l’a été. Sur une chaine d’assemblage dans les années 50 ou avant pourquoi pas. Il n’y a qu’à répéter un mouvement à une cadence déterminée. Aujourd’hui alors que l’essentiel du travail relève du travail du savoir le facteur principal de qualité et de productivité n’est pas la force de travail mais l’engagement. C’est l’engagement qui fait qu’on passera une demi-journée ou 2h de plus pour arriver à un résultat. C’est l’engagement qui fait qu’on ira au delà des sentiers battus pour faire en sorte que quelque chose arrive au lieu de subir les événements en disant « c’est trop compliqué », « ça n’est pas mon travail d’aller jusque là après tout », « ça n’est pas possible ». C’est l’engagement des collaborateurs qui est également la clé dans une expérience client réussie aux points de contacts humains.

Si le client achète la promesse de l’entreprise avec de l’argent, le collaborateur l’achète avec une autre monnaie qui s’appelle l’engagement. Un client n’achète pas un produit si on lui dit « il est comme il est, c’est comme ça, paie ». Il en va de même pour le collaborateur, il a besoin d’autre chose.

Votre transformation digitale est un produit et a une promesse

La transformation digitale est avant tout un changement. Pour le client comme pour le collaborateur. Mais si le premier ne  doit a priori qu’en subir les effets positifs et ne pas avoir à s’investir dans le changement, il en va autrement pour le collaborateur qui en subit en théorie les effets positifs (pas d’expérience client sans expérience employé) mais doit également en subit les effets négatifs. Le changement demande toujours un effort, vient avec des peurs et des incertitudes et finalement, des douleurs, aussi courte la phase transitoire soit-elle.

Je discutais il y plusieurs mois de manière informelle avec les pilotes d’un ambitieux projet de transformation digitale interne qui au fil des années apparait comme de plus en plus mal engagé avec ce que cela comporte d’attentes déçues puis de désengagement et enfin de défiance prévisible des collaborateurs par rapport au programme.

Je passerai sur le fait que nulle mention n’a jamais faite de l’impact du changement interne sur le client. Le changement auto-centré tourne toujours en rond faute de sens et on en a la preuve ici. Ni impact sur le client, ni sentiment d’urgence. Issue facile à deviner.

« A défaut de promesse faite au client susceptible de mobiliser les troupes en interne, existe-t-il une promesse faite aux collaborateurs à qui on demande un changement important ? » Regards interloqués. Pourquoi une promesse ? Le monde change, on s’adapte et il n’y a pas besoin d’en dire plus. Et bien visiblement oui. Même lorsque le sens des choses est évident encore faut il qu’il y ait un bénéfice individuel pour le collaborateur. En l’espèce il existait bien mais encore aurait-il fallu le formaliser, l’expliciter, le vendre.

Vers un marketing du changement

Le client achète avec de l’argent en fonction d’une promesse. Il en va de même pour le collaborateur avec de l’engagement mais encore faut il que la promesse existe.

En matière de conduite du changement on parle beaucoup de formation et de communication, soit, mais aujourd’hui, alors que les comportements de travail se consumérisent, il serait bon de pousser la logique un peu plus loin et de parler du marketing du changement. Le projet de changement doit répondre à un besoin, créer une expérience positive, avoir une marque et une promesse.

Un concept qui à mon avis tient la route même s’il souffre de deux limites. La première tient aux moyens. On n’a pas les moyens les marketer un projet interne comme on le fait pour un produit à destination du client. C’est une réalité mais c’est un tort car si le changement interne rate, le prix se payera un jour coté client. La seconde tient à une certaine philosophie du changement qui serait une matière noble à la différence du marketing plus mercantile. Celle-ci gagnerait à tomber rapidement et quand on voit ce que cela peut donner dans certaines cultures moins frileuses que la nôtre on réalise qu’un marketing massif du changement s’il ne résout pas tout contribue au moins à mettre l’entreprise en mouvement. Pour peu que le « produit » le mérite. Si j’étais DRH je solliciterai mon marketing à l’occasion pour voir ce qu’ils pourraient proposer. Juste comme ça.

Le collaborateur n’est quand même pas tout à fait un client

Il y a, je le concède, des limites à cette approche. La première, et pas des moindres, c’est qu’au final le collaborateur n’a pas le choix. Il y a un lien de subordination qui fait qu’au final il devra faire avec ce qu’on lui propose et accepter les règles. Il y a des contraintes légales qui font que la relation entreprise/employé n’est pas tout à fait la même que la relation entreprise client. Il y a également le fait que le client, même « connecté » et « social » reste un individu qui recherche une satisfaction individuelle alors que le collaborateur s’inscrit dans une logique collective. Il y a enfin un dernier paramètre et non des moindres : à l’inverse du client source de revenu, le collaborateur est un coût, ou est perçu comme tel.

Autant d’éléments qui pousseraient à traiter le collaborateur à l’ancienne vu qu’il s’inscrit dans un cadre plus contraint et qu’il l’a au final pas le choix. Mais c’est justement parce qu’il n’a pas tellement le choix qu’on s’est souvent contenté pour lui du service minimum en s’abstenant de travailler sur le sens et sur la forme, avec les effets que l’on sait sur le manque de sens et d’engagement.

Un test mené lors du dernier salon stratégie client a montré que seuls 53% des personnes pensaient que la satisfaction du collaborateur était aussi importante que celle des clients. La route est longue.

Crédit photo : Happy employee by Olivier Le Moal via shutterstock

 

La transformation digitale ne se joue pas que du côté de la relation client, c’est en effet tout l’interne qui va devoir se réinventer pour les mêmes raisons. D’abord parce que monde, la société, les gens changent et que de la même manière qu’on ne vend plus de produits et de services mais des expériences aux clients, les collaborateurs sont eux aussi demandeurs d’autre chose. Ensuite, justement, parce que pour tenir les promesses nouvelles faites au client en 2015 compte tenu de ses attentes nouvelles, on ne peut plus travailler comme en 1980.

futre-of-workCa n’est pas seulement l’organisation, les RH, le management ou les outils de travail qu’il s’agit de repenser mais la notion même de travail qu’il faut réinventer dans ce contexte. C’est le sujet de The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization, de Jacob Morgan à qui l’on devait déjà le très bon The Collaborative Organization: A Strategic Guide to Solving Your Internal Business Challenges Using Emerging Social and Collaborative Tools que j’avais commenté ici.

Jacob commence par rappeler ce qui nous amène là, les forces à l’œuvre qui imposent cette réinvention du travail, à savoir nouveaux comportements, mobilité, technologie, nouvelles générations et globalisation. Exactement les mêmes qui poussent coté client ceci dit.

S’en suit un constat sur la réalité du collaborateur aujourd’hui. Avec deux idées directrices qui sont également largement partagées : d’un on demande aujourd’hui à des humaines de faire un travail conçu pour des machines et, de l’autre, il y a une vraie crise de l’engagement au travail.

Après ces rappels nécessaires qui, même s’ils sont rabâchés depuis des lustres permettent de poser le décor, on attaque la partie la plus intéressante du livre puisqu’elle décrit de manière assez détaillée ce que le travail sera demain.

Tout d’abord les caractéristiques non pas de l’employé du futur mais de son contexte. Je trouve qu’il s’agit là d’une approche originale et pas inintéressantes. Parler de l’employé de demain entraine des réactions telles que « mais ça n’est pas possible dans mon organisation », « mais pour qui ces générations se prennent elles pour demander ça » etc, etc. Par contre l’approche contextuelle utilisée par Jacob Morgan a un intérêt : elle nous montre qu’il ne s’agit ni de caprices ni d’exigences d’une génération digitale gâtée mais que l’employé de demain est le fruit du monde dans lequel il grandit et que, dans une certaine mesure, ses caractéristiques sont le résultat de sa confrontation à des phénomènes auquel il aurait peut être préféré ne pas être confronté.

La valeur des diplômes est en déclin (notamment au regard des frais de scolarité aux USA..), la flexibilité est le seul moyen de rester employable dans un environnement instable qui, de plus, ne récompense pas la fidélité, le monde globalisé et l’équilibre des temps de vie rendent la notion même de temps et lieu de travail obsolètes.

D’ailleurs – et c’est un autre chapitre – alors que quand on parle travail on parle de travail salarié, Jacob montre comment l’économie des « freelance » devient une norme et comment la frontière entre travailleur indépendant et travailleur salarié se résorbe. Dans le monde de travail de demain le travail indépendant est vu non seulement comme une manière de garder un libre arbitre sur la gestion de son temps et sa qualité de vie et une sécurité contre des emplois de plus en plus précaires : celui qui a plusieurs clients est moins pris au dépourvu quand il en perd un que celui qui perd son unique emploi et doit en retrouver un. Là encore ce mouvement vers l’indépendance, qu’il soit choisi pour les uns ou subi pour les autres, n’est que la réponse à des entreprises à qui on ne peut confier aveuglément sa carrière à long terme.

Le travail du futur, comme le décrit Jacob Morgan est donc avant tout entrepreneurial ou intrapreneurial et flexible dans toutes ses dimensions. Ce sera une réponse à une nécessité à la fois économique et sociologique, pas uniquement un choix de convenance unilatérial de l’entreprise ou du collaborateur.

Mais envisager le futur du travail avec pour seule perspective du collaborateur est forcément une vision incomplète car entre l’environnement extérieur qui nous mène là et le collaborateur qui le vit il reste deux maillons dans la chaine : l’entreprise et le manager. Il n’y aura pas de futur du travail pour celui qui travaille tant qu’il n’y aura pas de futur de l’entreprise et du management.

Ce qui amène l’auteur à un traitement paradoxal du sujet puisqu’il nous explique successivement le futur du manager et le futur de l’entreprise…sans manager. En fait ça n’est pas un paradoxe puisque les deux sont intimement liés. Le manager ne va pas disparaitre en tant que personne mais son rôle va évoluer et c’est ce nouveau rôle ainsi que les qualités qu’il requiert que Jacob expose ici. Conséquence : l’entreprise va devoir faire sans le rôle du manager à l’ancienne, ce qui se traduit dans les faits par une autorité et une responsabilité plus distribuée.

Je voudrais m’attarder sur ce point. Les nombreux exemples que donne le livre sont connus de tous, de Valve à WL Gore, et suscitent toujours les mêmes réactions : ça ne peut pas fonctionner chez nous, l’entreprise a besoin d’être dirigée etc. Sur ce point l’auteur est clair : tous les modèles ne sont pas transposables et c’est à chaque entreprise de trouver le sien. J’ajouterai, à titre personnel, que le renversement de la pyramide et de la chaine de commandement ne veut pas pour autant dire « démocratie en entreprise » ou absence de ligne directrice. La ligne directrice s’exprime simplement différemment et s’impose davantage par la légitimité et le leadership que par l’autorité. L’autorité et la responsabilité sont, elles, distribuées et il n’est pas déraisonnable de penser que lorsque tous les membres d’une équipe sont collectivement responsables et intéressés les mécanismes d’auto-contrôle collectifs peuvent être largement plus puissants et pertinents que lorsqu’ils sont dans la main d’une seule personne. Ca n’est pas que votre manager qui est concerné par ce que vous faites mais tous vos collègues. Bien sur cela nécessite certaines spécificités dans l’organisation : pour  qu’il y ait autonomie et responsabilité distribuée il faut qu’il y ait confiance, ce qui nécessite, entre autres, des équipes de taille réduite.

C’est d’ailleurs l’objet du chapitre suivant. On a coutume de dire que l’entreprise du futur sera agile, réactive, intrapreneuriale. Ici, Jacob Morgan nous décrit tous les facteurs qui y contribueront : prise de décision décentralisée, taille des équipes, recours intensif au cloud, capacité d’engagement au travers du storytelling etc.

Conclusion : une mise en perspective claire et pédagogique du futur du travail

Que dire pour conclure ? Si vous vous intéressez à ce sujet de longue date je ne pense pas que vous apprendrez quoi que ce soit de nouveau en termes d’idées et de concept. Cela fait maintenant près de 10 ans que l’on traite du sujet, les enjeux et les solutions ne sont nouveaux pour personnes pas plus que les cas d’entreprises suffisamment avancée en la matière.

Par contre Jacob Morgan a fait un effort de synthèse et de clarification très intéressant qui rend les choses compréhensibles, claires et digestes. Cela fait donc de son livre une excellente porte d’entrée pour ceux qui découvriraient le sujet aujourd’hui et voudraient un état des lieux clair et exhaustif de l’impact du digital sur le travail.

Maintenant la question que je me pose est de savoir combien de temps cela prendra pour en arriver à la vision décrite par Jacob voire de savoir la multitude des freins que nous connaissons ne sont pas autant de barrières parfois infranchissables pour certaines entreprises.

En effet ce que nous décrivons aujourd’hui comme étant le futur du travail et management ne diffère pas tellement de ce que Peter Drucker écrivait dès les années 60, digital mis à part. Jacob Morgan a d’une certaine manière « digitalisé » Drucker avec beaucoup de pertinence, reste à savoir si cela sera suffisant pour que les entreprises avancent.

 

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Le constat est le même à peu près partout : on ne peut pas dire qu’on soit arrivé à un niveau satisfaisant de collaboration et de travail en réseau malgré l’outillage et les plans d’accompagnement mis en place. Bien sur il y a eu du progrès mais tout juste peut on dire que c’est « un peu mieux » qu’avant, voire « moins pire » mais on reste loin de l’optimal ou de l’idéal.

Collaborer demande trois choses : vouloir, pouvoir et savoir collaborer. J’en ajouterai volontiers une quatrième : devoir collaborer.

Le vouloir n’est pas mon sujet aujourd’hui. Le « pouvoir » est en partie adressé par la technologie et je ne m’étendrai pas dessus davantage. Aujourd’hui le problème qui m’intéresse est le « savoir collaborer ».

Les gens savent collaborer mais pas tous de la même manière

Savoir collaborer nécessite trois choses :

– maitriser les pratiques, les comportements collaboratifs.

– maitriser les outils qui permettent de collaborer

– maitriser les deux points précédents de manière collective.

Ce que j’ai remarqué depuis près de 10 ans que j’observe le domaine de la collaboration sociale et des réseaux sociaux d’entreprise est qu’on agit sur les deux premiers points au niveau de l’utilisateur individuel. Un par un on leur explique que ce serait bien de « faire comme ça » et que, pour y parvenir, ils peuvent utiliser « tel outil de cette manière ».

L’approche par l’individu est quelque part logique. Dans ce domaine on a peur de pousser à un changement trop fort et radical donc on séduit mais on n’impose pas. Donc on approche chacun individuellement et chacun décide de jouer le jeu ou pas sachant que cela ne lui sera jamais imposé. C’est là, à mon sens, que manque le « devoir collaborer » qui passerait inévitablement par le management. Mais vu qu’il semble encore plus sensible de faire bouger le manager que le collaborateur on se concentre sur ces derniers. L’adoption des usages collaboratifs par le manager en tant que manager reste donc le goulot d’étranglement du collaboratif.

Quoi qu’il en soit imaginez que 100% des collaborateurs souscrivent à ce qui leur est proposé (ne rêvez pas, 30% est un déjà un score élevé quand il s’agit de passer du discours à la pratique), vous n’obtiendrez pas de résultats remarquables pour autant.

La somme des usages individuels n’est pas un usage collectif

En effet il y a autant de manière de collaborer qu’il y a de personnes, autant de compréhensions de ce que ça signifie, qui vont du partage des tâches à la coopération pleine en passant par le seul partage de fichiers.

Mais cela devient pire quand on parle des outils. On peut adhérer au principe sans adhérer à la technologie mise en place. On peut adhérer à la technologie mais en préférer une qui n’est pas celle mise en place. Et on peut tous adhérer à la même technologie – surtout lorsqu’elle est souple et protéiforme – pour l’utiliser de manière radicalement différente.

Conclusion : même en cas d’adoption individuelle du collaboratif par tous il n’y a pas d’adoption collective, chacun jouant selon ses propres règles. Or la collaboration est un jeu collectif qui demande que tout le monde joue avec les mêmes règles et maitrise la même technologie.

Ce qu’on observe sur le terrain c’est souvent un accord sur l’usage mais pas sur la technologie. « Je vais partager mais par email », « j’ai une solution gratuite plus simple ». Et quand il y accord sur la technologie on est ensuite freinés par des niveaux de maitrise différents.

Bref vous pouvez avoir 10 personnes qui sont d’accord pour jouer à collaborer, si chacun joue avec ses propres règles et son propre ballon vous restez avec 10 solistes. Des solistes qui veulent collaborer, peut être, mais des solistes qui continuent à la jouer solo.

Le problème dans le collaboratif n’est pas le niveau des meilleurs mais le niveau des plus faibles et des récalcitrants. Ce sont eux le plus petit dénominateur qui feront qu’un groupe adoptera leurs pratiques car il a besoin d’avancer ensemble, uniformément.

Moins on est de personnes plus collaborer est facile

Constat évident : moins on est, plus il est facile de trouver un plus petit dénominateur commun sur les usages et les outils et trouver un modus operandi qui convienne à tous et permette au collectif d’avancer.

C’est pour cela que les programmes à grande échelle ne fonctionnent finalement qu’à petite échelle. On déploie pour toute l’entreprise et, selon les entités, les équipes, il sera plus simple d’apprendre à jouer ensemble. Et les cas de vraie transversalité peinent à se mettre en place pour les mêmes raisons.

La collaboration qui fonctionne c’est la collaboration adhoc

Ce qui nous ramène à un intéressant débat qui a ressurgi les mois derniers : faut il continuer à investir dans des programmes orientés « collaboration autour des tâches à grande échelle » ou au contraire, se concentrer sur des outils au potentiel social plus important mais fonctionnent à plus petite échelle. Je vous laisse lire un des billets de Stowe Boyd sur le sujet. Même si son propos n’a pas fait l’unanimité je pense qu’il y a quelque chose à creuser de ce coté.

Mais on fait face à un problème de gouvernance : ce qui fonctionne est hyper local avec des technologies (l’histoire se repète) poussées par les collaborateurs alors que l’entreprise met en place une plateforme unique et cohérente à grande échelle. Vers quoi s’orienter ?

A mon avis les deux doivent fonctionner de concert. Il y a besoin d’avoir des outils à potentiel social élevé à petite échelle et de choses plus structurantes à grande échelle où c’est davantage le potentiel organisationnel qu’on recherchera. L’entreprise n’a pas besoin de l’un ou de l’autre mais des deux qui couvrent ainsi l’ensemble du spectre à adresser. La question est de savoir si les deux types de fonctionnalités vont continuer à exister dans des outils différents ou si les seconds vont, comme d’habitude, intégrer les premiers avec un temps de retard.

Le groupe adopte toujours les pratiques collaboratives des moins avancés de ses membres

Quoi qu’il en soit on n’avancera pas au niveau de la collaboration sans des pratiques partagées et un niveau cohérent de maitrise des outils au niveau d’un groupe ayant à collaborer. Sinon il suffit que 10% soient hors jeu pour mettre toute l’équipe hors jeu, le besoin d’un fonctionnement cohérent amenant le groupe à revenir au plus petit dénominateur commun.

Lorsque vous menez un tel programme ne travaillez pas seulement au niveau des individus mais des équipes ayant à travailler ensemble pour faire émerger des schémas collectifs. Sinon vous n’aurez jamais que des solistes brillants.

Crédit photo : collaboration by  Rawpixel via shutterstock

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Deux choses conditionnent à mon sens la réussite d’un projet de transformation digitale : le sentiment d’urgence et l’implication claire et non ambigüe des dirigeants. Sans ces deux éléments rien ne réussira. Le budget ne vient qu’ensuite. Vous pouvez avoir des centaines de millions à dépenser, si personne ne comprend l’urgence et/ou que les dirigeants ne montrent pas la voie de manière explicite et exemplaire rien ne se passera.

J’avais fait une analyse similaire par rapport aux réseaux sociaux d’entreprise et elle reste donc d’actualité, à une petite différence près. Ici le périmètre est plus large puisqu’incluant en plus les dimensions business model et relation client et l’urgence face à la concurrence est plus facilement perceptible que l’urgence interne. C’est d’ailleurs le plus souvent l’urgence par rapport à l’environnement qui amène l’urgence interne.

Il est plus simple de percevoir l’urgence qui vient l’extérieur

Si on ne se regarde que soi-même on a moins facilement conscience qu’il faut changer les choses que si on se benchmarke par rapport aux concurrents et qu’on en tire les conséquences sur la manière de produire. On aura moins de mal à travailler autrement lorsque des business nouveaux demanderont des produits, services et experiences nouveaux qui nécessiteront des processus de production différents qui demanderont d’autres manières de travailler.

On peut bien sur imaginer que le sentiment d’urgence interne soit stimulé par une compétition entre départements ou business units mais il faut reconnaitre que c’est beaucoup plus rare.

Récemment une personne plutôt brillante m’a dit « mais il n’y a pas d’urgence dans notre secteur donc c’est compliqué de mettre l’entreprise en mouvement ». En fait il voulait plutôt dire que le sentiment était mal perçu et encore moins partagé. Il a en effet poursuivi : « quand le PDG donne un horizon de plus de 10 ans pour la transformation digitale et qu’on voit les bénéfices qu’on fait, comment voulez vous que les gens se mobilisent. Vu notre taille et notre leadership sur le marché les collaborateurs s’attendent à ce qu’on passe les obstacles naturellement ». Pourtant de nouveaux entrants « disruptent » son marché tous les jours et même si les barrières à l’entrée sont fortes et le secteur très réglementé ce n’est qu’une question de temps avant que la tornade n’emporte tout sur son passage si on ne se prépare pas. Il en avait conscience mais ce sentiment était beaucoup plus diffus au sein de son entreprise.

L’urgence est un outil de conduite du changement

Ce qui m’a amené à réfléchir aux caractéristiques d’une urgence propre à entrainer un collectif dans un processus de transformation. Car ne nous trompons pas : en plus d’être un facteur perturbateur externe, l’urgence est ici un outil de conduite du changement.

En effet elle rend le changement nécessaire, constitue un cause de mobilisation commune et donne du fonds et de la légitimité à la communication de l’entreprise et au message des dirigeants.

L’urgence doit être réelle, perçue et partagée

Avant tout l’urgence doit avant tout être réelle. L’est elle pour tous les secteurs ? Je pense que oui. Parlez en à la presse, aux taxis, à la grande distribution, aux constructeurs automobiles et aux chaines d’hôtels pour ne citer qu’eux. Ici la disruption vient principalement du marché et l’émergence de nouveaux concurrents soit frontaux soit qui adressent le besoin du client différemment.

Qu’en est il de l’industrie lourde ? La disruption y est- à mon avis – plutôt technologique. Elle va toucher l’amélioration de l’outil de production et du produit. Là où dans le premier cas on pensera d’abord offre et marché, là on pensera surtout data et « intelligence embarquée ». Par exemple, que ce soit pour leur propre outil de production ou pour leurs clients il est évident que les objets connectés et les données sont un facteur de disruption majeure (services additionnels, maintenance prédictive).

Disons que la différence entre une disruption par le marché et par la technologie est que dans le premier cas c’est que l’une touche le métier, l’autre le produit. Dans un cas le risque est la disparition pure et simple, dans l’autre la perte progressive d’avantage concurrentiel. Elle mène à la disparition mais à plus long terme. C’est bien sur une vision simplifiée d’un sujet infiniment plus complexe : en fait toute entreprise est concernée par les deux mais relève davantage d’une logique que de l’autre.

L’urgence est plus facilement perçue dans le premier cas que dans le second car elle est visible de tous, même de l’extérieur. Ce qui m’amène à mon second point.

L’urgence existe pour tous mais elle n’est pas toujours perçue

Pour que l’urgence puisse être utilisée comme outil de changement encore faut-il qu’elle soit perçue. Et là la situation diffère selon les cas.

Lorsqu’elle vient du marché ou concerne les services elle est, nous l’avons vu, perceptible de tous. Dirigeants, clients, grand public. Les médias en parlent, les salariés commencent à craindre pour l’obsolescence de leur entreprise, leur propre obsolescence et le futur même du métier de leur employeur.

Lorsqu’elle est surtout technologique, lourde, elle est souvent visible des experts. Il faut beaucoup de temps à ce que les collaborateurs en aient conscience et encore plus pour le grand public. Elle concerne d’ailleurs le plus souvent des entreprises où l’innovation technologique est stratégique et où le sujet est la propriété d’experts. C’est leur travail et les autres se reposent sur eux. Ce sont des secteurs où l’urgence est également perçue comme étant à plus long terme…donc moins urgente.

Bien sur il y a des cas intermédiaires. Sur des activités réglementées notamment ou lorsqu’une entreprise pense que sa taille et son leadership actuel la protègent autant que la détention de brevets ou d’innovations majeures. Je pense notamment au secteur de la banque et de l’assurance où pendant longtemps on a eu des comportements dignes de l’industrie lourde alors qu’on est sur des activités de services assez facilement disruptibles.

Or lorsque seule la direction et les experts ont une vision de l’urgence ça n’est pas assez pour mobiliser toute une entreprise. Il faut qu’elle soit partagée.

Une urgence perçue n’est pas toujours partagée

On voit donc l’intérêt de savoir communiquer et partager le sentiment d’urgence. Dans les cas où elle est perceptible par tous la question ne se pose pas. Le rôle des dirigeants est plutôt de valider ce sentiment commun officiellement et passer tout de suite à la phase suivante : montrer qu’ils ont une vision et savent où ils vont emmener l’entreprise. Ca n’est pas une mince affaire mais c’est un autre sujet.

Dans les cas où l’urgence n’est perçue qu’à haut niveau il faut provoquer une prise de conscience chez les collaborateurs et faire preuve de pédagogie avant toute chose et surtoutt avant de parler de changement et de transformation. Le changement sans urgence partagée crée des oppositions et des blocages. Avec une urgence partagée il crée des peurs légitimes mais apparait aussi comme la seule manière de s’en sortir. Aux communicants et aux dirigeants de gérer les peurs pour créer un consensus positif. Mais ça n’est pas en disant « tout va bien, on gagne de l’argent, on a 15 ans pour se transformer » qu’on arrivera à quoi que ce soit.

Bien sur cela génère une crainte chez les dirigeants : personne n’aime communiquer sur des éléments négatifs qui quoique prévisibles et inévitables ne sont pas encore perçus par les collaborateurs. Ils se disent que la solution peut arriver d’elle même, qu’ils ne seront plus à ce poste quand le pire arrivera et en tout cas ne veulent surtout pas faire peur. Mais c’est refusant le sujet et en évitant de faire de la pédagogie douce alors qu’ils ont le temps qu’ils sont contraints de faire de la communication de crise au dernier moment.

Dernier cas : lorsque l’urgence est perçue des collaborateurs mais pas de la direction. Oui, cela arrive. Je ne le traiterai pas ici mais je vous laisse en deviner l’issue.

Quoi qu’il en soit il n’y a pas de mise en mouvement collective sans l’existence d’une urgence collectivement partagée.

Crédit Image : Urgency by Photobank gallery via Shutterstock

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Il n’y aura pas de transformation digitale sans implication forte des dirigeants. On pouvait déjà difficilement se passer d’eux alors qu’on en était qu’au stade de l’adoption du digital (autrement dit ajouter une surcouche digitale sur l’existant et isoler les initiatives vraiment nouvelles dans un silo étanche à coté de l’existant) mais ce besoin est devenu encore plus impératif alors que c’est l’intégralité de l’entreprise qui doit se réinventer, du business model aux opérations internes en passant par la relation client et les technologies à utiliser.

Maintenant qu’est ce qu’on entend par implication des dirigeants ? Pendant longtemps, et dès lors que la dimension technologique était prédominante, il leur suffisait de dire « c’est important, nous devons le faire », voire « je suis le sponsor du projet » puis de se désintéresser de la chose, être simplement informé des grandes étapes et, in fine, féliciter les responsables ou punir les coupables selon l’issu du projet.

La transformation digitale c’est le saut en parachute des dirigeants

Pour les dirigeants la transformation digitale c’est un peu comme le saut en parachute.

Avant il suffisait de savoir qu’on montait dans un avions, qu’on sautait, et qu’on ouvrait une voile qui permettait de redescendre.

Aux première heures de la digitalisation de l’entreprise il en fallait plus. Savoir comment fonctionne un parachute, avoir des notions sur les vents et les courants ascendants et descendants. Et on s’en contentait.

Aujourd’hui c’est « maintenant que tu as compris les principes tu vas monter dans l’avion et faire ton premier saut accompagné. Puis le 2e, puis le 3e. Ensuite tu vas être capable de sauter seul. Et après quelques saut ce sera à toi d’expliquer le parachutisme à tes salariés et leur dire d’où on va sauter, pourquoi, et où on va se poser. Et tu seras celui qui va les accompagner pour leur premier saut. Mais ils n’auront jamais confiance si tu n’as jamais sauté seul, devant eux ».

Skydive Fear

Vous feriez votre premier saut avec un accompagnateur qui n’a jamais sauté, vous ?

Et c’est là que le be bât blesse.

Pour en arriver là il faut d’abord comprendre tout ce qui rentre en compte dans un saut. Pour se rassurer et se doter de quelques bonnes pratiques qui aident à prendre les bonnes décisions au bon moment. Puis observer les autres pour voir comment ils font, ce qui fonctionnent ou pas. Et ensuite se lancer.

Certains ont besoin de beaucoup temps de pour comprendre. D’autres pour observer. D’autres pour sauter. Certains ont besoin de beaucoup de temps pour tout. Oui mais voilà, ce temps ils le n’ont pas.

Les dirigeants doivent gérer à la fois le futur et le présent

La différence entre les dirigeants et ceux à qui on demande de piloter opérationnellement des projets innovants est que les uns avancent sur un terrain vierge (ce qui ne veut pas dire qu’il soit dépourvu d’embûches) et les que les autres doivent à la fois gérer le présent et préparer l’avenir. Ils ne peuvent pas dire « on cesse de gérer le présent, on se consacre à demain ». Et déjà que le temps leur manque pour s’occuper d’un présent même partiellement en fin de cycle, le temps nécessaire à bien s’approprier le futur manque. Le temps ils le prendront mais sur une longue durée.

Mais cette durée ils ne l’ont plus non plus. Parfois leurs concurrents ont un coup d’avance, parfois de nouveaux entrants ont déjà commencé à faire chuter leurs parts de marché, parfois le client n’a simplement plus la patience d’attendre avant d’aller voir ailleurs. Sans parler des actionnaires qui s’inquiètent pour le futur de leur investissement (ces mêmes actionnaires qui sont tout aussi préoccupés par sa rentabilité présente, ce qui n’arrange rien à l’affaire).

On pourrait penser que le présent étant le fruit des décisions d’hier ils n’ont qu’à penser à demain mais la réalité quotidienne est – malheureusement – toute autre.

Et puis le digital c’est rapide. Il faut commencer tout de suite. Montrer des choses rapidement. Si on peut rapidement sortir deux trois choses sur la partie émergée de l’iceberg, les impacts sur la partie immergée sont tels pour qui regarde les choses en profondeur qu’il est logique qu’on y regarde à deux fois afin de bien prendre en compte l’ensemble des impacts et s’y préparer.

L’acculturation digitale et la courbure de l’espace temps

Le problème de l’acculturation digitale des dirigeants les pousse à essayer de transformer un temps pour eux en temps court pour l’entreprise, à essayer de courber l’espace temps. Malheureusement si les évolution technologiques actuelles transforment en réalité aujourd’hui ce qui relevait de la série science-fiction il y a 10 ou 30 ans, personne n’a encore trouvé le moyen de s’affranchir de la théorie de la relativité.

L’homme est le facteur lent de la transformation digitale, l’acculturation des collaborateurs est essentielle et elle n’aura pas lieu sans acculturation des dirigeants. Je dis dirigeants au pluriel car même si un PDG inspiré est plus qu’utile c’est tout son comité de direction qu’il doit emmener avec lui.

Idéalement il devrait même être capable d’emmener son board mais comme le montre ce document McKinsey sur lequel Dion Hinchcliffe a attiré notre attention, la partie est loin d’être gagnée de ce coté

 

Alors comment procéder ?

Le premier – et pire – réflexe est de bruler les étapes. Se lancer alors qu’on est pas prêt, qu’on n’a pas compris ce que signifiait la transformation digitale non pas en général mais d’une entreprise donnée, d’avoir priorisé les chantiers, pris la mesure des impacts collatéraux et avoir créé un consensus le plus large possible. Ce qui fonctionne pour des initiatives marginales ne fonctionne plus pour une transformation globale.

Le second est de prendre tout son temps. De comité en études puis en groupe de réflexion il y a mille-et-une manières d’ouvrir le chantier sans ne jamais rien commencer de concret. Pendant ce temps là les autres avancent. Le mieux est certainement ici l’ennemi du bien.

Dans le digital on apprend en avançant à condition de ne pas sacrifier l’acculturation des dirigeants

L’idéal, pour ceux qui estiment devoir accélérer le mouvement est de trouver le bon compris. Mener de front la nécessaire et longue acculturation du board et des projets expérimentaux, voire en « logeant » ces derniers hors de l’entreprise s’ils estiment que les conditions de succès ne sont pas réunies aujourd’hui. S’acculturer, découvrir, formuler sa propre vision de la transformation digitale de son entreprise et, à coté, identifier des projets qui peuvent exister sous le radar, des intrapreneurs, des gisements d’idées (si si…il y en a absolument dans toutes les entreprises). Il est possible de trouver les bon équilibre et mener les deux de fronts mais à une et seule condition : se donner le droit à l’erreur et être agile pour améliorer voire « pivoter » lorsque c’est nécessaire.

Apprendre en avançant est possible et c’est peut être la meilleure des solution à condition d’avoir quelques prédispositions ou savoir se faire violence.

On a jamais vu une entreprise se transformer sans ses dirigeants et encore moins contre eux.

Il n’y a pas de méthode magique mais une chose est certaine : on n’arrive nulle part en matière de transformation digitale si les dirigeants ne prennent pas, ensemble, le temps de comprendre, de s’approprier les concepts, de regarder ce qui se fait ailleurs et se projeter en décrivant ce que signifie la transformation digitale dans le cadre très précis de leur entreprise. C’est long, pas facile, ça ajoute à une charge de travaille déjà lourde mais il n’y a pas d’autre solution. Par expérience je pense que quiconque a déjà travaillé sur de tels projets vous dira que l’implication visible et exemplaire des dirigeants est la pierre angulaire du processus. On a jamais vu une entreprise se transformer sans ses dirigeants et encore moins sans eux.

80% des échecs en transformation digitale vient de la non décision des dirigeants

80% des échecs de projets de transformation digitale sont dus à la non décision des dirigeants nous dit cette étude, quand bien même leur diagnostic de la situation est bonne. Moins on comprend, moins on a pris le temps de s’acculturer, moins on vit et est capable d’incarner le futur que l’on envisage pour son entreprise plus il est difficile de prendre et assumer des décisions difficiles.

Crédit Image : Space Time curvature by agsandrew, Skydive Fear by  Pressmaster via Shutterstock

Dans un billet précédent j’avais évoqué les mythes et réalités de l’uberisation. Une de mes conclusions était qu’il n’y avait dans le phénomène ni fatalité ni la chasse gardée des startups technologiques.

En voici une excellente illustration avec la dernière grande annonce d’Accorhotels (ex-Accor) dont votre serviteur et un panel de professionnels du digital ont eu l’occasion de discuter avec Sébastien Bazin « Himself » et Vivek Badrinath le patron du marketing et du digital de l’hôtelier.

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Sébastien Bazin et Vinek Badrinath échangent à propos des dernières annonces

Je passerai rapidement sur un changement qui quoique majeur n’est pas le sujet ici. Quoique. Accor devient Accorhotels ce qui permet de donner davantage d’ancrage et de consistence à une marque « ombrelle » qui n’était pour l’instant perçue que comme une entité boursière et pas un opérateur hôtelier. On remarquera toutefois que c’est en fait la marque digitale du groupe, déjà connue et existante, qui avale la marque « legacy ». Pas innocent et surement porteur de sens.

Non, le point majeur était l’ouverture du site de réservation Accorhotels.com aux hôteliers indépendants. Pour comprendre l’enjeu et l’ampleur de l’annonce il faut connaitre un peu le secteur en question.

L’ubérisation de l’hôtelerie a commencé en 2006

Disons que le marché se compose de quelques grands groupes (Accorhotels, Starwood, IHG, Hilton…) et d’une foule d’indépendants, notamment hors USA où les indépendants représentent la grande majorité de l’offre. Historiquement, chaque acteur proposait ses chambres via son site internet. Puis sont arrivés les OTA (Online Travel Agencies) et les comparateurs de prix qui ont capté une part croissante des réservations en imposant des commissions aux hôtels.

Si les « gros » ont pu encaisser le choc car ils font l’essentiel de leur business en B2B et ont les moyens de s’acheter de la visibilité, cela a été dramatique pour les indépendants qui ne généraient quasiment plus de visites sur leurs sites et à qui les marges imposées par les OTA ont réduit la marge à quasiment zéro. Mais petit ou gros, la situation n’était pas idéale.

Remarquons en passant que l’ubérisation de l’industrie hôtelière n’a pas commencé avec Airbnb mais avec les OTA il y a près de 10 ans ! Les OTA se sont mis entre les hôteliers et les clients avec un double impact

– baisse de la marge des hôteliers

– confiscation des données par les OTA

On ajoutera un risque économique majeur : avec le nombre d’emplois que pèse l’hôtellerie dans nos économies et ce qu’elle représente en PIB, les difficultés rencontrées par les indépendants ont un impact majeur au niveau macro-économique.

2015 sera-t-elle l’année du début de la désubérisation ?

Vient donc Accorhotels qui va proposer aux indépendants (sous reserves de remplir certaines conditions) de vendre leurs chambres sur Accorhotels.com avec deux éléments nouveaux :

– des commissions que Accorhotels promet comme les plus basses du marché

– le partage de la data avec l’hôtelier.

Le bénéfice pour Accorhotels est assez simple à comprendre : proposer davantage d’hôtels (10 000 vs un peu moins de 4 000 aujourd’hui) donc accroitre le trafic sur le site, donc les revenus directement (vente de nuitées Accorhotels) ou indirectement (commissions sur les indépendants). Le discours de Sébastien Bazin est également qu’en aidant ainsi les indépendants à tenir le coup ils contribuent à faire croitre le « gateau global » ce qui au final bénéficie à tous.

Pour les indépendants vous l’avez compris c’est récupérer de la visibilité, de la marge et pouvoir utiliser les data collectées. (NB : Accorhotels a récemment acheté Fastbooking.com, une société de e-commerce hôtelière qui a justement pour but d’aider les hoteliers à gérer leur présence digitale et gérer la partie digitale de leur business).

Accorhotels remonte ainsi dans la chaine de valeur et son site cesse d’être un canal de distribution et d’alimentation des OTA avec sa seule offre pour se remettre au niveau des OTA et distribuant les produits d’hôteliers indépendants au travers de ce qui apparait comme la première expérience de marketplace dans le secteur du tourisme, faite par un hôtelier, pour les hôteliers et leurs clients.

Accorhotels et les lois de l’ubérisation

On voit bien :

– qu’une entreprise « traditionnelle » peut ubériser un marché et se désuberiser

– que cela passe par un mouvement dans la chaine de valeur

– que cela passe par une logique d’écosystème voire de co-opétition. Non seulement à cause du partenariat avec les indépendants mais surtout parce que cela ne veut pas dire que la porte est fermée pour les OTA. Les indépendants pourront proposer leurs nuits à qui ils veulent voire aux deux et Accorhotels continuera également de vendre via les OTA. L’enjeu est davantage de contester le caractère monopolistique de ces dernières.

La fidélité et la data : la prochaine bataille

On a bien compris l’importance des données dans cette équation. La donnée permet la connaissance du client et par là des expériences personnalisées, du marketing optimisé, du pilotage business informé.

Nicolas Bazin a également mis en évidence l’importance des programmes de fidélité. Un client détenteur de carte passe par les sites e-commerce des hôteliers et pas par les OTA s’il veut profiter des bénéfices du programme. En passant, un programme de fidélité ne rend pas le client fidèle (beaucoup ont des cartes de plusieurs programmes) mais l’incite à ne pas fréquenter les OTA.

Ce qui m’amène logiquement à mon dernier point : je ne vois pas comment une telle initiative pourrait ne pas mener à une extension du programme de fidélité Accorhotels avec les indépendants pour bénéficier d’un effet de levier considérable sur la partie fidélité/data/expérience. J’ai posé la question à Sébastien Bazin qui m’a dit que rien n’était exclu de ce coté.

Mais c’est d’une logique économique et business implacable.

Crédit Image : Boxe by Peshkova via Shutterstock

Dans une longue série de billets je me suis attardé sur la notion d’experience qui revient sur le devant de la scène à l’heure de la transformation digitale. Nous avons vu :

– les liens entre expérience et transformation digitale

– comment, par étapes, la notion d’expérience a pris un rôle central dans le digital

– une ébauche de définition de ce qu’est une expérience

–  des indicateurs de pilotage pour une stratégie d’expérience

– que derrière son coté à priori soft il y a un vrai lien entre expérience et valeur

– une explication et un modèle de mise en œuvre d’expérience client

– la même chose pour l’expérience employé (que l’on oublie trop souvent)

– encore la même chose pour les partenaires (que l’on oublie encore plus souvent)

– ce que devenir une « experience company » veut dire pour votre organisation

les étapes pour devenir une « experience company »

–  l’expérience comme un outil permettant de conquérir de nouveaux marchés, de nouveaux secteurs

Que dire en conclusion ?

Tout d’abord qu’à l’heure de la transformation digitale l’expérience peut être un concept pivot permettant de donner de la cohérence à une multitude d’initiatives éparses. Et ça n’est pas déjà pas peu.

L’expérience donne de la cohérence à une stratégie de transformation digitale

Ensuite, mais c’est en ligne avec mon premier point, que cela permet de réconcilier les initiatives orientées client et les initiatives orientées collaborateur, à les aligner, à donner du sens aux secondes et de la capacité d’exécution aux premières.

C’est un point qui me semble capital. Depuis le milieu des années 2000 où, sous un nom ou un autre, tout le monde parle d’une manière ou d’une autre de transformation digitale il y a une chose qui m’a au départ surpris puis souvent agacé. Les uns parlaient clients, les autres employés. Les uns parlaient CRM, marketing et communication, les autres management, RH, process, collaboration, organisation. Les uns parlaient campagnes, les autres projets. Et surtout, les uns parlaient de marques et les autres d’entreprises comme s’il s’agissait de choses totalement différentes, d’entités qui n’avaient rien à voir, de concepts différents.

Une stratégie d’expérience réconcilie l’entreprise et la marque

Une marque et une entreprise sont la même chose, l’une est la projection vers le client, l’autre la réalité dont elle opère mais ce ne sont que deux facettes d’une seule et même réalité. Si l’expérience permet dans les têtes et dans les actions de réconcilier l’entreprise et la marque on aura fait un grand pas en avant.

En fait, à l’interne comme à l’externe, il n’y avait que deux points qui étaient identifié comme stratégiques de manière unanime : la culture et les services. La culture comme vecteur de changement et de resistances, les services car c’est ce qu’on propose aux uns que les autres doivent délivrer. Accolons les deux ensemble et nous obtenons « culture de services ». Une des meilleures définition de l’expérience serait « la culture de service à la puissance digitale ». Une idée à garder sous le coude pour le glisser dans un projet d’entreprise.

L’expérience : un outil de changement

L’expérience est également un outil de changement. « Il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé » ai-je écrit à maintes reprises. Je persiste et je signe. Créer une expérience employé cohérente avec l’expérience client, la culture d’une entreprise et l’identité d’une marque est, à mon sens, un moyen très efficace de provoquer le changement en jouant sur l’environnement de travail (humain et technologique) du collaborateur pour générer de nouveaux comportements, de nouvelles postures de nouvelles manières de voir les choses, de penser, de nouveaux réflexes. Et comme on sait qu’on ne restitue que ce qu’on reçoit de son environnement…

A l’heure ou beaucoup d’entreprises rentrent dans la transformation digitale par l’expérience client et cherchent ensuite à aligner l’interne derrière, l’expérience me semble être un véhicule intéressant pour donner une vision, du corps et de la cohérence à tout cela.

L’expérience company me semble être un concept pivot et porteur de sens intéressant.

 

Crédit photo : Experience by Singkham via shutterstock

L’heure est à l’individualisation du marketing et de la relation client. Avec l’explosion du web social les marques ont eu plus de moyens et d’occasions que jamais pour construire une relation personnelle avec leurs clients. Les canaux se multiplient, les points de contacts et d’interaction également, les communautés fleurissent (enfin quoique…) et les marques savent enfin comment les adresser sans faire trop de casse. Et pourtant…

Il y a de cela 4 ans, c’est à dire une vraie éternité, une étude IBM nommée « from social media to social CRM » montrait à quel point les marques se méprenaient quant aux attentes des clients quant à l’utilisation des médias sociaux.

customer expectations

Il y a quatre ans c’est à dire une éternité. Peut être les choses se sont elles améliorés avec le temps, il serait intéressant de reposer la même question aujourd’hui. Mais on ne parlait là que l’utilisation d’un canal de communication entre le client et la marque. Qu’en est il, aujourd’hui, de la compréhension des marques qu’ont de ce que les clients attendent d’elles tout court. On parle là de produit, de service, de leur cœur de métier, de la relation un sujet autrement plus critique.

C’est l’objet d’une étude récente il y a quelques mois par Econsultancy et IBM elle aussi nommée « The Consumer Conversation »

Le ROI de la compréhension client : garder ses clients !!

Avant d’aller plus loin sur le sujet encore faut il savoir si comprendre le client a une quelconque valeur. S’il est prêt à prendre ce qu’on lui donne sans chercher plus loin pourquoi se fatiguer ! Bien sur on sait intuitivement que cela a de la valeur, mais mieux vaut le démontrer par les chiffres.

Selon l’étude 49% des répondants ont changé au moins un de leur fournisseurs de service dans l’année. Je vous laisse juge quant à savoir si c’est finalement beaucoup ou peu alors qu’on nous présente le client comme de plus en plus volatile. Plus intéressant est la raison de ce changement. Dans 30% des cas c’était parce que le fournisseur n’a pas tenu sa promesse, dans  59% des cas parce qu’on leur proposait mieux ailleurs.

Même les clients satisfaits peuvent s’en aller

Première leçon : si vous pensiez qu’il suffisait de tenir sa promesse et délivrer un produit/service de qualité vous vous trompiez. C’est la moindre des politesses, indispensable pour exister, pas suffisant pour gagner. Un client satisfait qui a tout ce qu’on lui a promis peut partir simplement parce qu’on lui propose mieux ailleurs. Ca n’est pas l’exécution de la promesse qui renforce ou fragilise la fidélité du client mais la nature même de cette promesse.

Pour être plus précis regardons l’élement déclencheur. Les clients déçus par l’exécution sont partis à cause d’une mauvaise expérience client en priorité et un peu à cause du produit. Ceux qui sont partis parce qu’on leur proposait mieux l’ont fait en raison d’une promesse produit en premier lieu, ensuite seulement pour une promesse d’expérience.

Le client vient pour le produit, il reste pour l’expérience

Les deux variables de l’acquisition et de la rétention client sont donc le produit et l’expérience. Oubliez le prix : il ne compte que pour 20%. Si vous pensez que votre pricing va vous aider à bâtir un avantage concurrentiel et qu’il joue un rôle majeur dans votre marketing mix vous risquez d’aller au devant de graves déconvenues.

Si l’on considère ceux qui sont partis pour un meilleur produit on peut penser logiquement que la nouvelle offre correspondait mieux à leurs besoins que l’ancienne. Logique. Donc qu’elle résulte d’une meilleure compréhension de leur besoin.

Quand les marques ne les comprennent pas les clients choisissent la moins pire des offres

Ce qui est tout sauf évident quand on regarde la suite de l’étude. Selon qu’on préfère les bouteilles à moitié vides ou à moitié pleines on se dira que la situation n’est guère reluisante ou, au contraire, qu’il y a vraiment des choses à faire pour qui progressera dans le domaine de la compréhension du client.

Comme pour l’étude que je mentionnais plus haut, les écarts sont saisissants : 81% des marques disent avoir une vue holistique de leurs clients. Quant aux clients…37% seulement disent que leur marque préférée les comprends et 22% que les marques en général les comprennent.

Ce qui amène à se poser quand même la question de savoir ce que les marques entendent par avoir une vue holistique du client.

holistic_view_customerJe vous laisse constater par vous même quelques points intéressants. Notamment le fait que moins de la moitié des marques connaissent les précédents achats qu’un client a réalisé en ligne.

Les interactions hors ligne sont également aux abonnées absents, ce qui montre que la cohérence des expériences en et hors ligne et la continuité du parcours client sont encore des vœux pieux pour la majorité des marques.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la géo-localisation n’est pas davantage prise en compte.

Bref en dehors de l’historique du recours au service client et du profile démographique les marques ne savent pas grand chose de leurs clients.

Quant on sait ce qu’il en coûte de vraiment créer une vue à 360° du client on ne s’étonne pas que les marques soient encore si peu avancées. Mais la perception du client, elle, est toute différente et il surestime visiblement ce que la marque sait sur lui ou, plutôt, sa capacité à le traiter et le valoriser.

L’état de la vue client à 360° : un grand pas pour l’entreprise, un petit pas pour le client

L’étude le confirme : les entreprises diposent d’une foule de données et sont dotées de nombreux outils pour gérer finement leur relation client donc la question est de savoir ce qu’elles en font. Et la conclusion est que l’approche des marketeurs est aujourd’hui obsolète et incomplète.

Une des vocations, toujours selon l’étude, de l’expérience client est de rendre la valeur de la relation évidente. C’est là qu’apparait le fossé entre marques et clients : ce que les premières trouvent pertinent comme action de communication n’a pas pour autant (et rarement) de valeur pour le client. Ce qui est le prélude à un intéressant comparatif entre ce que l’entreprise trouve pertinent et ce que le client trouve pertinent. En général pas les mêmes choses.

La confiance, élément clé de la fidélité client

Finalement quand on regarde de plus près ce qui détermine la loyauté d’un client, l’argument numéro un est est la confiance, la confiance qu’on a dans la manière dont elle utilise le données et information du client. Viennent ensuite le fait de traiter le client comme un client fidèle, de lui donner le meilleur service quand il a un problème et de rendre son parcours d’achat le plus simple possible.

Je n’ai survolé qu’une partie de l’étude mais tout concoure à prouver que l’écart entre ce que le client attend des marques et ce qu’elles pensent qu’il en attend est loin de s’être résorbé. D’autant plus que le client n’est pas un concept uniforme : chaque profil de client attend quelque chose de spécifique et il est essentiel d’identifier ces profils afin de ne l’irriter par des initiatives inappropriées. De même, du point de vue du client, les phases clé du parcours client sont loin d’être suffisamment identifiées, sous contrôle et satisfaisantes en termes d’expérience…contrairement à ce qu’en pensent les marques. Mais à force on s’en doutait…

Bref, en quatre ans rien n’a vraiment changé. Sauf qu’à mesure que la maturité du client grandit le risque pour les marques qui ratent la marche est d’autant plus élevé. La bonne nouvelle étant que la marge de progrès est immense.

Crédit photo : customer understanding by new photo via shutterstock

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J’ai déjà longuement longuement traité des liens entre expérience et transformation digitale. Ca n’est pas que le digital ait « inventé » la notion d’existence mais il en est un catalyseur en permettant pour un coût marginal moindre de proposer des expériences individualisées à grande échelle. Ce qui était auparavant une faculté mise en œuvre par ceux qui en faisaient le choix stratégique devient désormais une norme. Si tout le monde peut le faire, ceux qui ne le font pas n’ont plus d’excuse. L’expérience client n’est plus un luxe mais la première des politesses.

Ceci dit je regrette souvent que le sujet soit encore pris trop souvent de manière trop étriquée.

Parfois on considère l’expérience client comme la cerise sur le gâteau, on l’ajoute en fin de cycle pour faire passer la pilule alors que c’est au contraire un processus de design qui doit présider à tout ce que qu’on pense, comment on le pense, comment on le met en œuvre.

On méconnait parfois également la variété des points d’expérience qu’offre le digital. A mon avis on n’est pas au début d’imaginer tout ce qu’on peut faire, par exemple, avec les objets connectés.

On confond également souvent l’interface et l’expérience, l’une étant une affaire de sensation, l’autre une affaire de parcours. Réussir l’un ne veut pas dire penser à l’autre.

La traditionnelle pensée en silo amène également à traiter de manière totalement dissociée l’expérience en ligne et l’expérience physique alors que le manque de cohérence entre les deux est souvent plus pénalisant que le manque d’expérience.

142x196_CustomerExperienceEt, cerise sur le gâteau, on pense beaucoup à l’expérience client en méconnaissant quasi systématiquement le fait qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé.

Tout cela pour vous dire qu’une conférence sur l’expérience client est organisée à Paris le 23 juin par CCM Benchmark et pour une fois le (dense) programme me semble couvrir de manière exhaustive l’ensemble des enjeux sans a priori et sans rien laisser de côté.

Au plaisir de vous y croiser ?

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C’est le grand terme à la mode grâce à Maurice Levy : se faire uberiser. Depuis que le PDG de Publicis a utilisé ce terme devant des journalistes il ne se passe pas une semaine sans  que le terme ne soit repris dans une publication.

Mais qu’est-ce que « se faire ubériser » signifie vraiment ? Quelques mythes et réalités de l’ubérisation passés en revue.

1°) Un nouvel entrant arrive sur votre marché : vrai

Jusqu’à présent tous les cas d’ubérisation sont le fait d’un nouvel entrant. Mais est-ce une condition sine qua non ? Je ne le pense pas. La nature a horreur du vide et face à l’inertie des acteurs du marché ce vide est nécessairement rempli par un acteur nouveau. Mais on peut également imaginer qu’un jour un dirigeant visionnaire décide de s’ubériser lui-même. Peut, être existe-t-il d’ailleurs des cas d’ubérisation qui ne sont pas remarqués car étant le fait d’un acteur existant. Peut être certains marchés ne s’ubériseront ils pas car la barrière à l’entrée est élevée et qu’entre temps les acteurs existants auront le temps de comprendre comment évoluer, coupant l’herbe sous le pied des nouveaux entrants.

Bref, on ne se fait ubériser que parce qu’on ne s’est pas ubérisé soi-même.

 

2°) Le nouvel entrant est un pure player techno : vrai

N’oublions pas que les entreprises dont nous parlons ne sont que des plateformes d’intermédiation. Uber n’est pas une entreprise de VTC et AirBnb n’est pas une chaîne d’hôtels. Ils ont simplement appliqué un modèle à deux cibles différentes.
D’ailleurs le rapport annuel PWC sur les priorités des dirigeants le montre bien : ces derniers s’attendent à ce que leurs nouveaux concurrents viennent d’autres secteurs et, dans la plupart des cas, ils s’attendent à ce qu’il vienne du secteur des technologies.
3°) Le nouvel entrant pense transverse et se positionne comme intégrateur de services : vrai
C’est l’intégration de services différents qui crée de l’expérience et il est plus simple pour ceux qui ont une culture de l’expérience de passer d’un secteur d’activité à un autre.
4°) Le nouvel entrant mise tout sur la multitude et les effets d’échelle : vrai
Le digital apporte deux choses au monde que nous connaissions avant : la vitesse et l’échelle. Tout va plus vite – voire devient instantané – et le nombre de personnes que l’on touche (ou qui nous touchent ou qui sont capables de se coaliser) est potentiellement illimité. Nous parlons ici d' »Hyperscale Businesses » qui ont un effet de levier opérationnel (operating leverage) immense.
A l’inverse, un des enjeux des  « anciennes entreprises » est justement de se doter de cette capacité d’opérer à grande vitesse et à grande échelle. Un sujet que John Chambers martelait déjà en 2009 quand il parlait de la transformation interne de CISCO.
5°) Le nouvel entrant désintermédie le marché : faux
Contrairement aux idées reçues les marchés ne sont pas désintermédiés. Les nouveaux entrants remplacent le plus souvent des intermédiaires existants grâce à leur capacité à opérer globalement et donc atteindre une taille critique. Ce qui n’empêche pas qu’ils se positionnent parfois ailleurs dans la chaine de valeur, soit plus haut, soit plus bas.
6°) Le nouvel entrant fait tomber les monopoles : faux
Il remplace des monopoles existants par un monopole nouveau. Il crée d’ailleurs, grâce à sa capacité à opérer globalement, des monopoles plus globaux et…monopolistiques. Jusqu’à présent les taxis étaient des monopoles locaux, demain uber peut devenir un monopole global.
Une dimension très bien expliquée par Olivier Ezratty : à la différence des startups des années 90-2000, celles de 2015 sont saturées en cash. La raison : la volonté de créer un monopole dès le début de l’activité de l’entreprise. Si le marché est viable à terme alors elle y sera quasiment seule, et seule globale dominante.
7°) Le nouvel entrant « commoditise » le travail : vrai
Nous avons affaire à des plateformes d’intermédiation à gros effet de levier donc à coût marginal quasi nul. Le seul moyen d’y parvenir est de variabiliser le travail pour le sortir des coûts fixes. Le travail devient donc « contingent », « à la demande » : le lien salarial disparait bien évidemment et on n’est payé à la tâche que lorsqu’on a quelque chose à faire. Enfin, lorsque c’est nécessaire. Le modèle économique de ces entreprises, poussé à son paroxysme amène à supprimer autant que faire se peut la variable travail de l’équation économique.
8°) Le nouvel entrant n’a pas d’actif tangible : vrai
Uber ne possède pas de voitures, AirBnb pas de chambres, maisons ou hôtel. Leurs actifs sont leurs algorithmes, leurs données, leurs clients, leur plateforme et leur expérience.
Alors on peut légitimement se demander à quoi ressemblera l’étape suivante. La vraie désintermédiation au travers des plateformes coopératives ?

Crédit photo : ChameleonsEye / Shutterstock.com

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Dans un contexte d’incertitude et de disruption perpétuelle les entreprises n’ont qu’une seule certitude. Elle vont devoir apprendre à s’adapter et se réinventer en permanence.

Cela implique un certain nombre de choses :

– reconfiguration des équipes en mode adhoc : c’est le besoin du moment qui détermine la structure et non la structure qui dicte la manière dont on répond au besoin.

– « talent mix » : assembler les bons talents au bon endroit, faire évoluer les talents existants et rapidement trouver des talents qu’on a pas encore, notamment sur des sujets émergents

– innovation en termes de services, de business model et d’organisation (là où trop souvent en France on croit que l’innovation n’est que technologique)

L’organisation doit passer de l’ère soviétique à l’ère du marché

Il est facile de se rendre compte que le mode de fonctionnement idéal d’une entreprise est de travailler comme un marché parce qu’il permet une allocation des ressources et des talents dynamique. Pour continuer sur une métaphore économique, l’entreprise actuelle c’est l’économie administrée et planifiée soviétique, celle de demain c’est l’économie de marché (dans sa forme non dévoyée bien sur).

C’est l’intérêt du groupe qui dicte l’organisation et l’allocation des ressources, on privilégie l’optimum global au maximum local qu’implique silos, compétition interne et allocation stricte des ressources.

Ca c’est dans un monde idéal. Malheureusement comme j’ai eu l’occasion de l’expliquer à maintes reprises, l’entreprise n’est pas un marché. On peut se dire qu’elle a tout intérêt à le devenir mais je pense également qu’il y a de nombreux freins qui font que ça n’est pas pour demain. J’ajouterai que les marchés traditionnels fonctionnent sur une logique de compétition dont je ne crois pas qu’elle soit saine en entreprise : elle peut impliquer la destruction d’un des acteurs et tout le monde accepte les règles du jeu alors qu’en entreprise il sera impossible de créer l’engagement nécessaire avec de tels présupposés.

L’entreprise peut se flexibiliser, il y a des choses à faire quant à l’allocation des ressources mais pour autant elle doit rester régulée et pilotée.

Quand on ne peut devenir un marché à l’interne on le devient à l’externe

Pour autant d’autres solutions existent. Si la notion même d’entreprise et de corps social que l’on veut conserver engagé et solidaire impose des limites, celles-ci sont moindres vers l’externe où l’on peut monter des partenariats de manière opportuniste, faire durer une collaboration tant qu’elle a du sens et changer de cap lorsqu’elle n’en a plus.

C’est d’ailleurs le principe des leaders de l’économie digitale : les ressources vitales sont internalisées et le reste est variabilisé sur une base de relation « à la demande ». Uber n’a pas de chauffeurs mais des prestataires, AirBnb ne loue pas ses propres chambres mais sert juste d’intermédiaire. C’est en externalisant leurs ressources que ces entreprises peuvent d’adapter aux besoins, se dimensionner à la hausse ou à la baisse en fonction de la demande, d’être totalement orienté client sans ressource inutilisée.

Dans ce sens elles préfigurent un avenir que l’on peut aimer ou pas : une économie du « freelancing » avec ses bons et ses mauvais cotés qui pallient aux rigidités internes par une flexibilité externe accrue.

Les marchés sont moins efficaces pour des ressources rares

Pour autant ce modèle a également ses limites. Il fonctionne pour des ressources communes, facilement trouvables, remplaçables, substituables. Des chauffeurs, des appartements mais également des personnes ayant du temps pour des tâches élémentaires comme dans le cas de l’Amazon Mechanical Turk. C’est également un modèle destructeur d’engagement ce qui fait que sa force peut devenir sa pire faiblesse à la première difficulté ou si un concurrent propose un modèle plus engageant, une meilleure expérience employé ou expérience partenaire.

Mais qui prendrait, aujourd’hui, un data-scientist en freelance ? Personne. En fonction du contexte et des urgences du moment, une entreprise qui veut bouger sur sa chaine de valeur ou prendre un avantage concurrentiel clé doit « verrouiller » des talents plus rares qu’il est hors de question de partager ou de voir partir en un claquement de doigt.

On ne laisse pas des actifs stratégiques se balader sur un marché. La logique d’externalisation totale a ses limites et si on peut s’attendre à un « downsizing » des structures elles ne vont pas non plus se réduire comme une peau de chagrin.

Une logique de marché concerne à la fois les ressources et leur organisation

Ce qui va changer par contre c’est la vitesse à laquelle une compétence donnée va passer de stratégique/internalisée à commodité/externalisée.

Penser l’enteprise marché en terme de disponibilité/coût des talents est un premier. Elle ne règle pas pour autant les problèmes d’organisation/allocation des ressources qui peuvent parfois devenir plus difficiles à gérer avec des partenaires qu’avec des collaborateurs.

Une logique « à la uber » fonctionne parce que la mission est simple. Sur des missions ou projets plus complexes il n’est pas sur que travailler avec une constellation de partenaires fasse gagner en efficacité, loin de là. Une dimension à prendre également en compte lors des arbitrages marché interne / marché externe. Car quand le partenaire est de taille importante, lorsqu’on collabore avec des entreprises plutôt qu’avec des indépendants, la contrainte de l’organisation, lorsqu’elle n’est plus chez soi, est au niveau de l’organisation du partenaire. A ce moment mieux vaut avoir des équipes propres, en interne, qu’un partenaire lourd.

Et le digital là dedans ? Il est à la fois un élément de contexte qui pousse à la logique de marché et un élément de réponse qui contribue à fluidifier les relations de marché d’un point de vue technologique voire culturel. Mais la technologie seule ne transformera pas les modes opératoires de l’entreprise ni sa structure.

Crédit Photo : Marketplace by Mathias Rosenthal via Shutterstock

La dernière étude menée par PWC auprès les dirigeants d’entreprises montrait une tendance importante : pour rester compétitifs, la grande majorité pensait devoir attaquer de nouveaux secteurs d’activité voire l’avaient déjà fait pour beaucoup.

On peut l’expliquer de différentes manières. La première est la « servicisation » de notre économie. Le client n’achète plus un produit mais un service intégrant le produit, ce qui implique de compléter celui-ci par des services complémentaires qui ne relèvent pas nécessairement du même secteur d’activité.

Le digital change la perception de la valeur d’un produit

La seconde est que le digital a modifié la perception de la valeur qu’a le client. Il veut une expérience globale, continue, sans rupture. De ce point de vue ne s’agit que du passage à la puissance digitale de l’économie des services que nous connaissions avant. Une expérience continue signifie d’intégrer dans un parcours unique des activités qui étaient auparavant séparées voire, d’ailleurs, réalisées par des entreprises/marques différentes. Le client pense expérience et non plus produit ou activité ce qui impose aux entreprises soit de monter des partenariats soit d’étendre leur chaine de valeur à des secteurs complémentaires et voisins afin de suivre le client tout au long de son expérience et aligner la chaine de valeur avec l’expérience en question. Ce qui tend à une horizontalisation des entreprises.

A minima elles se dotent de compétences IT qu’elles avaient l’habitude d’externaliser car l’informatique n’est plus une question d’outillage du business mais devient le centre du business. Donc on en fait un actif stratégique et différenciant. Regardez le nombre de grandes entreprises qui ont totalement internalisé le développement de leurs applications mobiles ou leur big data. Et on le voit bien avec le succès de pure players de l’économie digitale : devenir une plateforme ou viennent s’articuler services et expériences complémentaires est un réel avantage compétitif. Aux entreprises plus anciennes, donc, de devenir des plateformes également.

Mais lancer de nouveaux produits et services dans un secteur qui n’est pas le sien est loin d’être toujours couronné de succès. On peut être le numéro un adulé d’un domaine et être accueilli avec scepticisme lorsqu’on essaie d’en sortir. Que ce soit pour se décliner différemment sur ce même domaine ou pour explorer un domaine voisin. La crédibilité n’est attachée à la marque que tant qu’elle reste dans un domaine connu et maitrisé, sinon il faut tout reconstruire.

Les clients qui achètent une expérience le font peu importe le produit

Bien sur il y a des exceptions. Virgin. Apple. Amazon. Prenons l’exemple d’Apple. Faire d’un constructeur d’ordinateurs un leaders du marché de la musique en ligne puis de la téléphonie n’avait rien d’évident. D’ailleurs nombre des concurrents nouveaux auxquels Apple s’est successivement attaqué ont pris l’arrivé de la firme à la pomme sur leur marché avec le sourire. Et on sait ce qu’il en est advenu. Aujourd’hui même si de nombreuses questions restent sans réponse par rapport à l’Apple Watch on peut s’attendre à ce que le miracle se reproduise un fois de plus sur un autre marché. Pourquoi ?

Parce que peu importe qu’Apple n’ait aucune expérience en termes de montres, comme elle n’en avait pas davantage en termes de téléphone. Apple n’est pas une « product company’ mais une ‘experience company ». Peu importe le produit on sait ce qu’on aura en termes d’expérience, une expérience que l’on connait et qui, en plus, complètera un certain nombre d’autres expériences vécues au travers d’autres produits. La crédibilité est attachée au produit mais suit l’expérience.

Si vous êtes une « product company », attaquer un nouveau secteur vous oblige à reconstruire votre crédibilité depuis zéro, faire vos preuves avant de conquérir un marché. Si vous êtes une « experience company » vous avez une présomption de crédibilité peu importe le secteur car vos client n’achètent pas un produit mais une expérience peu importe le produit.

Une « experience company » peut plus facilement attaquer de nouveaux secteurs

Certains se sont amusés à imaginer ce que pourrait être un Apple Hotel ou un Apple Airlines. Pur délire créatif mais finalement on trouverait presque ça crédible et ça ne choque pas. A qui viendrait il l’idée d’imaginer ce que pourrait être Air Dell ou Lenovo Hotels ?

De la même manière un Uber pourra se positionner sur le transport de n’importe quoi voire sur n’importe quelle activité d’intermédiation entre prestataire et client car au delà du produit ou du service il existe une présomption d’expérience.

L’expérience base des business models de demain ?

Crédit Photo : Break Walls by Sergey Nivens via Shutterstock

L’expérience employé va de pair avec l’expérience client qui, elle, est le fondement de la transformation digitale. Sans symétrie entre l’interne et l’externe la transformation digitale manque de cohérence, les capacités internes ne sont pas à même de supporter l’orientation et la promesse client qui elles-mêmes ne sont pas à même de donner du sens au changement interne.

Une bonne expérience employé doit

– simplifier le travail (efficacité)

– rendre les tâches plus faciles, agréable et engageantes (engagement et efficacité)

– être cohérente avec l’expérience promise au client (sens et alignement). C’est, admettons le, le domaine qui laisse le plus libre court à l’interprétation et à la créativité.

L’expérience employé ne peut pas être que digitale

Comme en matière d’expérience client, l’expérience employé s’exprime et se juge aux points de contact entre l’entreprise et le collaborateur, donc elle ne peut pas être que digitale. Cela englobe le manager, les collègues, les process et l’environnement de travail pour ne citer que les plus évidents.

C’est de l’environnement de travail que nous allons parler aujourd’hui.

A l’heure ou les entreprises repensent leurs outils de communication, de collaboration et leurs intranets au travers de la Digital Workplace il n’est pas envisageable de ne pas positionner cette dernière au cœur d’une stratégie d’expérience employé. Car si je mets la digital workplace dans l’environnement de travail nous allons voir, en plus, qu’elle impacte de nombreux autres points.

Digital Workplace Experience = Interface utilisateur + Parcours Utilisateur

Quand on parle d’expérience utilisateur beaucoup trop ramènent d’emblée à la question à celle de l’interface. Je le redit une énième fois : l’interface participe à l’expérience mais n’est pas suffisante.

On va demander trois choses à l’interface. Etre « belle » (très subjectif je le reconnais), cohérente avec l’identité de l’entreprise et ce qu’on propose au client (ça aide déjà à cadrer) et participer à la simplification du travail. Ce dernier point relève du parcours utilisateur et sans lui la plus belle des interface n’est qu’un bel écrin pour abriter du vide car personne ne s’en servira faute de bénéfice individuel.

Pour simplifier les choses : l’entreprise sait qu’au bout de trois clics elle perd un client et déploie des trésors de créativité (et les ressources qui vont avec) pour rendre le parcours client le plus fluide, simple et court possible. A l’inverse tout le monde trouve normal qu’un collaborateur doive jongler avec 3 applications, 5 fenêtres et faire 10 clics pour accomplir une tâche élémentaire et récurrente de son travail.

L’expérience utilisateur n’est, donc, pas propre à une application mais transverse aux diverses applications qui composent le parcours utilisateur.

Demander aux clients d’utiliser un site pour consulter un catalogue, un pour commander, un pour payer et un pour se faire livrer, le tout en devant se réauthentifier à chaque fois est impensable. La perte de chiffre serait astronomique et personne n’achèterait. Et si on faisait le même calcul économique coté collaborateur et qu’à la dimension productivité on ajoutait en engagement en berne car il a l’impression qu’on ne cesse d’améliorer le parcours client alors que lui voit son poste de travail changer tous les 5 ans mais sans vraiment s’améliorer ?

Sans vouloir rentrer dans la question des outils j’en profite pour partager une réflexion : si vous ne deviez commencer que par une chose pensez à un moteur de recherche unifié… En termes d’expérience, quand on voit le temps perdu à chercher de l’information et la difficulté de la tâche c’est un sujet trop souvent négligé sur lequel les bénéfices peuvent être rapides.

La digital workplace améliore les points de contact interpersonnels

Dans l’expérience employé je mets aussi la relation avec le manager et avec ses collègues pour des raisons qui, me semble-t-il, sont évidentes. Le premier est garant de l’engagement du collaborateur (en général on ne quitte pas une entreprise mais un manager), on travaille avec les seconds et les deux sont indispensables dans une logique d’un travail plus simple, engageant et efficace.

Loin de moi l’idée de dire que la technologie va améliorer seule le fonctionnement de l’entreprise, les rapports humains, la collaboration etc. Pour autant elle est un catalyseur pour les entreprises qui se penchent vraiment sur le sujet, le prenne par le bon bout et on besoin d’un levier pour faire à une autre échelle ce qu’elles font, « IRL », au quotidien.

La digital workplace en tant que plateforme de communication, de collaboration, et de réseautage est donc un levier de l’expérience employé.

Une meilleure expérience via des process dématérialisés

Les process sont souvent des tueurs d’expérience, notamment lorsqu’ils sont paperassiers et lents. La dématérialisation des process et leur accessibilité via l’environnement de travail quotidien participent d’une meilleur expérience.

Mais là la technologie a aussi ses limites : un process compliqué, inutile et mal conçu reste compliqué, inutile et mal conçu une fois dématérialisé s’il n’a pas été remis en cause et simplifié avant toute chose.

Mais quand c’est bien fait et qu’on entend « c’est plus simple, pratique et rapide qu’avant » dans l’open space c’est bon signe.

L’internet des objets, prochaine frontière de la digital workplace

On n’y coupera pas : le poste de travail et l’intranet vont s’étendre au delà des écrans traditionnels pour aller se nicher dans les objets connectés et, principalement, les « wearable ». Ils contribuent en effet à délivrer des services aux collaborateurs (oui…de manière général tout outil dont l’usage n’est pas ressenti comme un service n’est pas utilisé mais en entreprise l’idée de proposer des services vs. contraindre à utiliser ne fait que lentement son chemin).

La montre connectée peut devenir un intéressant outil de collaboration et de service aux collaborateurs.  Tour à tour instrument de travail, de collaboration, badge d’identification, clé pour ouvrir une salle qu’on a réservé…le champ d’application est large. Et loin des bureaux et des cols blancs je pense qu’il y a vraiment une valeur ajoutée à ses fonctions et capteurs « santé » pour des métiers à risque, pénibles, physiquement difficiles dans une logique de prévention ou de réaction aux accidents. Je ne serai pas surpris, comme je l’ai écrit auparavant, que ses cas d’usage les plus irresistibles et à la plus grande valeur ajoutée soient dans le monde professionnel plutôt que dans le monde grand public.

Quant aux puces et capteurs insérés dans l’organisme…je ne pense pas qu’on soit encore prêts pour ça. Mais on reparlera des usages professionnels des objets connectés plus tard dans un autre billet.

Un écran ne doit pas être plus beau à regarder que le bureau autour

Les objets connectés nous ramènent à l’environnement de travail physique avec lequel ils peuvent interagir et procurer une expérience employé utile et de qualité au travers de services spécifiques.

Tout ça pour rappeler que l’espace de travail physique participe également à une bonne expérience employé. Il doit, comme la digital workplace, être cohérent avec l’ambition et la promesse de l’entreprise en termes de design, bien sur, mais aussi de fonctionnalité (ce qui va du mobilier à l’interaction avec les objets connectés). Le plus bel environnement de travail sur l’écran ne vaudra pas grand chose si, dès qu’on en détourne les yeux, tout n’est que tristesse et désolation ou si on a l’impression de travailler dans un hall de gare.

Pour une expérience globale de l’environnement de travail

Raison de plus pour ne pas penser digital et physique de manière séparée mais conjointe. Après tout pour le client on refait bien les boutiques en même temps qu’on digitalise la relation client non ?

C’est pour cela que plutôt que de parler de Digital Workplace Experience je préfère la (Digital) Workplace Experience. C’est une expérience globale dans l’environnement de travail, quand la frontière entre le digital et le réel n’est plus qu’une illusion la digital workplace experience est une workplace experience.

Une expérience de l’environnement de travail

Crédit image : workplace by Garsya via Shutterstock

Une phrase tellement évidente de Richard Branson qu’on se demande pourquoi il faut en rajouter une couche, propager et expliquer le message.

Mais c’est toutefois l’occasion de préciser le message, notamment pour des entreprises proclamant haut et fort leur orientation client mais se demandant pourquoi elles échouent dans ce sens.

• Il ne suffit pas de mettre quelqu’un en place et de lui dire « fait le boulot » pour qu’il soit en mesure de le faire. Ca n’est pas une question de volonté mais de capacité.

• Il ne suffit pas de donner les outils nécessaires au travail pour qu’il soit fait. Il y a l’outil et la manière dont en s’en sert. Tous les CRM du monde ne transformeront pas la relation client, par exemple, si on ne met le collaborateur dans le bon contexte pour adopter les bons comportements, la bonne ligne de conduite qui vont avec les outils.

• La qualité de la relation entre l’entreprise et le client est égale à la qualité de relation entre l’entreprise et le collaborateur. Elle ne lui sera jamais supérieure. Si votre entreprise ne s’occupe pas de vous vous ne pouvez pas savoir ce que s’occuper du client signifie.

• Aucun collaborateur ne peut restituer au client une attention, un comportement qu’il ne reçoit pas de son entreprise. Etre diligent, inventif et attentionné est impossible quand on ne voit pas au quotidien ce que cela veut dire.

• S’occuper des collaborateurs ne veut donc pas seulement dire les outiller mais vraiment s’occuper d’eux.

• Il faut que la manière dont on s’occupe d’eux soit donc alignée et cohérente avec la manière dont on veut qu’ils s’occupent du client. On peut s’occuper du client de manière low cost et cela peut fonctionner si la promesse de la marque est low cost…sauf si vous avez une prétention de service premium par rapport à vos clients.

• Maintenant remettons ça en perspective de la transformation digitale : il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Vous pourrez investir tout ce que vous voulez dans la technologie rien ne se passera si vous ne vous occupez pas des gens.

 

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Les jeunes générations inspirent tout autant qu’ils font peur mais, bizarrement, lorsqu’on les rencontre ils sont bien loin des monstres qu’on nous décrit. Ils avouent souvent eux-même ne pas se reconnaitre dans les portraits qu’on dresse d’eux.

Mon avis sur les « générations Y » puis sur les « Millenials » est en général celui-ci :

– ils sont différents des autres sur un plan cognitif car nés dans un environnement nouveau…mais ça a a chaque fois été pareil avec les générations qui les ont précédé.

– ils aimeraient que le monde dans lequel ils rentrent leur ressemble et les comprenne un peu plus. Comme les autres générations avant eux.

– ils ont a peu de choses près les mêmes attentes et aspirations que les autres sauf que eux l’expriment sans complexe car ils ont appris de leurs ainés que rentrer dans le moule et jouer le jeu ne les aiderait a rien. Un Y c’est un X qui s’assume.

Bref ils sont différents mais pas anormalement différents et ont surtout servi d’excuse, de prétexte, à ceux qui voulaient faire changer les choses mais ne voulaient pas se mettre en première ligne. Ou à ceux qui font commerce de la peur et du changement.

Au delà que ce qui ne sont que des avis tirés d’observations personnelles il est toujours utile de se reposer sur une vraie étude « mesurée » et documentée. C’est donc avec un certain retard que je signale à votre attention une étude parue en début d’année du coté de l’IBM Institute for Business Value et nommée « Les millenials, mythes, exagérations et vérités qui dérangent« .

Petit tour d’horizon…

Non, contrairement à ce qu’on vous a raconté pendant des années sur les attentes des Millenials il y a un certain nombre de points sur lesquels ils ne différent pas des autres. Leurs objectifs de carrière sont les mêmes que celles des « X » ou des Baby Boomers. Ce qui confirme bien que si leur voix a été amplifiée elle ne diffère pas de ce que pensent les autres mais ne disent pas ou n’est pas autant amplifié.

Quant à ce qui contribue à leur engagement, s’ils sont un tout petit peu plus en demande de « leadership inspirationnel » que les autres, ils sont les moins intéressés par un environnement de travail collaboratif et la liberté d’innover.

Les « X » sont souvent plus « Millenials » que les Millenials eux-mêmes.

Ils attendent que leur chef soit éthique, transparent et fiable. Les X valorisent davantage la transparence et, surtout, le fait qu’il fixe des objectifs clairs alors que les millenials accordent moins d’importance à ce point. Quant à la reconnaissance elle n’a ni plus ni moins de valeur pour eux que pour les autres. Ils n’ont guère plus envie de travailler sans supervision ou que leur chef leur demande leur avis.

Quant à l’utilisation des médias sociaux dans le cadre du travail ce sont les X qui sont les plus avancés.

Et quand les Millenials changent de travail c’est pour…gagner davantage d’argent en priorité. Exactement comme les autres.

Au final il m’est apparu que pour  beaucoup d’attributs prêtés aux Millenials (comportements, attentes)…ce sont souvent les X qui sont en avance sur eux et chez qui ces traits sont les plus prononcés.

Par contre il y a des choses plus surprenantes et parfois dérangeantes.

Les millenials et baby boomers ne comprennent ni leur entreprise ni leurs clients

Les X sont à peu près en phase avec la stratégie de leur entreprise et les attentes de leurs managers. Par contre la majorité des Millenials avouent ne comprendre ni leur entreprise, leur manager ni même les demandes de leurs clients. Pire : les baby boomers sont encore pire qu’eux sur ce point.

A ce stade le « meilleur » score des X ne me rassure pas plus que ça : pris globalement l’ensemble des générations est relativement mal à l’aise à la fois avec leur entreprise et leurs clients et tous semblent perdus dans leur environnement professionnel.

Autre sujet globalement négatif : 60% des millenials et 70% des Boomers pensent que leur entreprise est incapable d’adresser les problématiques liées à l’expérience client. Quant on sait que les X sont les plus positifs en la matière avec seulement 40% il y a là encore largement matière à s’inquiéter.

Tout le monde trouve l’expérience client déplorable et personne ne voit d’amélioration arriver

Les difficultés d’implémentation des nouvelles technologies sont aussi comprises de la même manière par les  trois générations. Fait intéressant, j’y vois un facteur nouveau que je n’avais jamais vu apparaitre auparavant ailleurs : c’est l’impact sur l’expérience client qui est vu comme l’obstacle principal, devant le manque de familiarité des dirigeants avec la technologie et la complexité de cette dernière. Paradoxe : tous pensent que l’entreprise est en retard sur l’expérience client mais sont convaincus que la modification que cette expérience induite par la technologie représente un risque trop important pour que l’entreprise ose essayer d’améliorer les choses, ce qui explique le status quo.

Par contre, contrairement aux idées reçues, les trois générations ont embrassé la transformation digitale à titre personnel et se plaignent que leur organisation n’aille pas assez vite en la matière.

Oubliez les millenials et occupez vous des vrais problèmes de votre entreprise

En fait, avec du recul, cette étude n’est pas vraiment une étude sur les Millenials ni sur les différences entre les différentes générations au travail. Elle nous montre, au contraire, qu’à quelques détails près toutes les générations sont plutôt semblables. Ensuite – mais ça c’est mon avis – certaines s’expriment de manière plus visible ou sensible que les autres ou alors on a tendance à surévaluer leurs spécificités ou leur faire assumer seuls, en parlant à leur place, les attentes des autres.

Ce qui nous montre, par contre, cette étude c’est que si l’entreprise a des problèmes ils ne sont pas dus aux Millenials ni aux autres et que la réponse ne se trouve ni dans le fait d’adresser spécifiquement une génération ou s’en servir de levier de changement contre une autre.

Peu importe la génération les collaborateurs ne comprennent ni la stratégie de leur entreprise, ni les attentes de leurs managers et encore moins celles du client. Tout e monde à compris que l’entreprise ne survivrait que par l’expérience client mais personne ne croit l’entreprise  capable de faire face à ce challenge.

Il y a un vrai problème profond qui n’est pas générationnel. Un problème que l’entreprise ne guérira pas en se focalisation sur telle ou telle génération pour la « soigner » mais en se regardant elle-même dans la glace et en se soignant elle même.

Bien sur le premier réflexe sera de dire que l’entreprise a un besoin de transformation. Peut être, mais pas seulement. Elle a aussi un besoin d’expliquer et de communiquer. Elles ont un problème d’expérience employé.

 

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On a beau être convaincu que l’avenir du marketing est dans l’expérience client, qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé et que tout cela participe d’une approche économique solide, un peu de pragmatisme s’impose : l’escalier est long et les marches sont hautes.

On ne devient pas une « expérience company » du jour au lendemain à moins de le naitre. Je reviendrai un autre jour sur la notion d’experience company que je me suis surpris à utiliser assez régulièrement sans trop avoir faire exprès. Mais disons que, de mon point de vue, c’est une entreprise qui gère son expérience comme un actif stratégique et fait donc de son expérience une plateforme de business model. C’est, à mon avis, une bonne approche pour réussir sa transformation digitale, tant les deux concepts sont proches et s’interpénètrent.

On ne devient pas une expérience company du jour au lendemain

Pour autant il ne faut pas se laisser impressionner par l’ampleur de la tâche. Il est illusoire de vouloir révolutionner le monde en un jour et le processus suit un certain nombre d’étapes qui permettent à l’entreprise de monter progressivement en maturité.

1°) L’expérience, artifice de communication et de marketing

Au début il faut bien partir avec ce qu’on a sous la main. Des produits et des process qui ne sont pas optimisés dans une logique d’expérience. Avant de changer le monde (et de convaincre autour de soi qu’il faut le faire), encore faut il passer par le stade des « quick wins ».

Il est donc logique et naturel de commencer par la dimension communication/marketing afin d’améliorer l’existant sans avoir le temps ni les moyens de toucher à ce qui est structurant.

Certains peuvent appeler ça du trompe l’œil mais, à mon avis,  c’est la première étape indispensable qui permet d’apprendre et avoir quelques résultats rapides.

Bien sur cela reste limité au domaine du paraitre et ne peut masquer longtemps des faiblesses plus profondes. D’où la seconde étape.

Attention : rester à ce stade peut être dangereux : on est dans la promesse et, qui plus est, dans l’augmentation de la promesse perçue. Si la réalité ne suit pas l’écart entre promesse et réalité va s’accroitre à tel point que l’opération va devenir contreproductive.

Communiquer fait augmenter les attentes sans rien changer à ce qui fourni

2°) L’expérience par les services

Toucher au produit est un acte fort, prend du temps et nécessite un certain investissement. Ca n’est donc pas une décision qu’on prend à la légère et en tout cas pas aussi tôt.

Par contre on peut commencer à rentrer dans le fonds des choses en allant au delà de la communication et en travaillant à la fois sur le service et les services associés. Le service c’est la manière dont on traite le client, les services ce sont des offres à valeur ajoutée qui se greffent en complément de l’offre originale.

Ici on a un impact plus important sur la valeur délivrée même si le produit en tant que tel ne change pas.

3°) L’intégration des services

Différence subtile avec l’étape précédente on conçoit produit et services conjointement. On remonte donc d’un cran. Produit et services associés sont conçus comme étant une offre en soi, indiscociables. A ce stade on peut vraiment créer des synergies, des expériences nouvelles et changer de business model. En effet plus souvent, le produit va devenir service, sa finalité sera de servir de véhicule à des services et donc à des expériences. A un certain point le produit peut même disparaitre de l’équation financière, être quasi offert, car il est la porte d’entrée pour la diffusion de services à valeur ajoutée, payants, qui sont l’expérience pour laquelle le client est disposé à payer, voire s’engager sur le long terme sous forme d’abonnement. Ce qui amène des revenus récurrents.

Ce qui nous ramène à la notion bien connue de « servicisation » du produit.

4°) L’intégration horizontale de l’expérience

Cette phase peut être concomitante à la précédente ou arriver juste après. Question de maturité. On pense conjointement l’expérience et la manière dont on la délivre. Cela implique de faire participer marketing, RH et IT (idéalement) au processus de conception pour aligner « output » et moyens.

L’expérience résulte de la dissolution du produit dans le service

5°) L’expérience, actif stratégique

L’expérience devient le business model et la valeur de la marque et de l’entreprise. Elle est donc pilotée au plus haut niveau et irrigue tous les process et méthodologies de l’entreprise. Ca n’est guère plus que la formalisation de l’étape précédent avec quelques éléments de plus.

C’est le stade où on commencera à se poser la question de la valorisation comptable de l’expérience d’une entreprise. Mais, là c’est de la pure prospective.

Quand on voit a quel point le digital peut contribuer à cela de manière rapide et facilement scalable (mais pas uniquement, on parle d’articuler physique et digital), quand on comprend qu’une ‘experience company’ réussit ainsi à aligner son opérationnel interne sur sa promesse client, on n’est pas loin de la définition de l’entreprise qui a réussi sa transformation digitale.

Crédit Image : Climbing by Photobac via Shutterstock

Les montres connectées n’ont rien de neuf mais l’arrivée de l’Apple Watch braque les lumières sur ce marché. Entre l’enthousiasme des uns et le scepticisme des autres on voit bien que l’outil ne fait pas encore l’unanimité. La montre intelligente sera-t-elle un virage majeur de la digitalisation de nos vies ou une des premières déceptions de l’économie connectée ?

La montre connectée : un écran déporté du smartphone

Si je devais donner une définition un peu brutale de la montre connectée c’est qu’il s’agit d’un écran déporté du smartphone. Ni plus ni moins.

La montre est dépendante du téléphone à de multiples points de vue. D’abord elle ne peut fonctionner seule mais connectée au téléphone qui sert de point d’accès à internet. Ensuite il n’y a pas d’application « montre » sans application « téléphone », la seconde alimentant la première. Ensuite – et ça n’est pas le moindre sujet – c’est la durée de la batterie du téléphone qui détermine le potentiel de connectivité de la montre : une fois le téléphone hors service la montre connectée n’est plus qu’une simple montre.

Bref vous n’aurez sur une montre que ce que vous aurez au même moment sur le téléphone. Ni plus ni moins. Ce qui va changer est simplement la mise en forme, l’expérience et l’actionnabilité du message sur lequel reposeront des cas d’usage qui feront (ou non) la valeur ajoutée de la montre par rapport aux dispositifs existants.

La montre connectée : pratique mais pas irresistible

De ce point de vue on ne peut pas dire que les applications proposées aujourd’hui  – et sur l’Apple Watch pas plus qu’ailleurs – ne créent une vraie révolution de l’usage. Je conçois parfaitement que ça soit plus pratique dans certains cas : plus besoin de sortir son téléphone, on a sa montre tout le temps dans les yeux. Mais de là à être irresistible il y a un pas qui n’est pas encore franchi. Autant les smartphones ont montré des cas d’usage qui ont rendu les anciens téléphones mobiles obsolètes, autant ici nous sommes dans l’amélioration incrémentale : on améliore à la marge sans pour autant révolutionner. Si votre téléphone tombe en panne vous avez de gros problèmes, si votre montre tombe en panne vous pouvez largement survivre voire remettre sa réparation aux calendes grecques.

La montre connectée : meilleur capteur que récepteur

Il y a aujourd’hui deux fonctionnalités clé dans une montre connectée : récepteur et capteur. En tant que récepteur elle reçoit des informations qu’elle affiche. En tant que capteur elle génère des données qu’elle envoie, avec des cas d’usage spécialement évidents dans le domaine de la santé et du bien être. Il faut reconnaitre qu’aujourd’hui son seul usage différenciant est dans le second domaine.

Pour ce qui est de la fonction récepteur, en plus des limites liées au jumelage avec le téléphone, vont également se poser les questions liées au filtrage de l’information et à la batterie. Vous imaginez bien que recevoir un ou deux signaux par minute sur sa montre n’est pas supportable. Gérable sur un téléphone qu’on consulte régulièrement mais pas pour quelque chose qui est sous nos yeux en permanence. D’ailleurs, dans le cas de l’Apple Watch, on nous dit bien qu’il faudra faire le tri et ne pas rediriger tous les messages sur la montre. Il y a donc un juste milieu à trouver entre la proposition de valeur (l’information sous les yeux) et son usabilité (surcharge informationnelle). En ajoutant un troisième paramètre : plus il y aura de messages relayés plus l’impact sur les batteries des deux appareils est fort, ajoutant  un problème déjà majeur même en l’absence de montre.

Ne pas oublier qu’on a deux poignets

Pour la fonction capteur on peut se passer d’une connexion temps réel pour peu qu’on synchronise 2, 4 ou 6 fois par jour, ce qui est suffisant pour tout le monde. Et la valeur ajoutée en termes de services est évidente. Oui mais voilà. Ce terrain est déjà pris par des bracelets spécialisés qui ne font que ça et le font bien, avec des contraintes énergétiques moindres qui plus est, et dont la fonction « connectée » ne met ni la batterie du téléphone celle de la (vraie) montre en danger. Cela fait deux appareils ? Une « vraie » montre et un bracelet, plus discret ? Cela tombe bien, on a deux poignets.

Personnellement mon choix est fait : ce sera une vraie montre plus un bracelet. Quitte a investir autant privilégier quelque chose de beau et d’authentique (et comme on me le faisait remarquer cette semaine, la montre est seul bijou que porte un homme, c’est le seul « slot » disponible. Donc si on veut se faire plaisir…).

La montre connectée sera un succès…mais quel succès ?

Pour autant je pense que la montre connectée sera un succès. L’attrait de la nouveauté en général, la curiosité, un marché boosté, ne le nions pas, par le pouvoir marketing d’Apple et la volonté des marques et éditeurs d’applications de ne pas rater ce moment clé, quitte à ne pas être innovants dans l’usage. Il va s’en vendre et il va s’en vendre beaucoup. De quoi mettre suffisamment le marché en mouvement pour qu’il puisse tenir jusqu’à de vrais use case irrestibles arrivent, jusqu’à ce qu’on ait géré la question des batteries, jusqu’à ce qu’on puisse s’affranchir du téléphone. Et là le marché reprendra un second souffle.

Mais cela nous demande également de réfléchir à ce qu’on appelle « succès commercial » sur ce créneau très précis.

Quelle est la taille du marché ? On touche aussi bien les possesseurs de montre que les non possesseurs. Pour autant si tout le monde a besoin d’avoir l’heure tout le monde n’a pas besoin d’une montre (il y a le téléphone) et dans ceux là tout le monde n’a pas besoin d’une montre connectée. De manière générale, en ce qui concerne les objets connectés (hors smartphone) je pense qu’il va falloir relativiser les critères de succès. Passé le téléphone, on s’attache à des niches plus ou moins grande et il ne faut  pas s’attendre à des succès aussi massifs que pour les produits élémentaires comme le PC ou le smartphone. La montre est peut être la plus grande de ces niches mais, par exemple la balance touche déjà beaucoup moins de monde.

Ensuite il y a la question de la vitesse de renouvellement du marché. Rapide pour le téléphone, plus lent pour les PC. On a vu que les tablettes suivaient plutôt la courbe des PC : le fait qu’il s’en vende moins aujourd’hui ne veut pas dire que le produit n’est pas un succès mais qu’il se renouvelle moins souvent que le téléphone. Quelle sera la vitesse de renouvellement de la montre connectée ? On peut s’attendre à ce qu’elle soit rapide mais pas à 750 euros d’autant plus que contrairement au téléphone elle n’est pas aidée par les remises des opérateurs. Soit il faudra attendre une basse drastique des prix soit ce sera un appareil à renouvellement long. A moins que cela ne se fasse au détriment du téléphone, ce qui n’est pas à exclure non plus.

Enfin il ne faut pas oublier les leçons apprises des Google Glass. Si beaucoup y voient un échec j’ai plutôt tendance à penser qu’on ne regardait pas le bon marché. Les Google Glass ont une valeur supérieure pour des usages professionnels que privés. Il se peut largement que les cas d’usage les plus intéressants, à la valeur ajoutée la plus importante des montres connectées, viennent d’usages professionnels très verticalités.

Bref, la montre connectée sera un succès lors de son lancement, ça n’est pas la question. Le vrai sujet est double :

– combien de temps avant de la rendre vraiment autonome (durée de batterie et jumelage téléphone)

– combien de temps avant l’émergence de cas d’usages irrésistibles qui installeront le marché durablement et accéléreront sa vitesse de renouvellement.

 

Crédit photo : Smart Watch by chanpipat via Shutterstock

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