Auteurs Billets parBertrand DUPERRIN

Bertrand DUPERRIN

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Le cabinet Lecko vient de publier la 7e édition de son état de l’art des réseaux sociaux d’entreprise. Une étude qui, comme chaque année, se compose de deux parties. A coté du traditionnel référentiel des solutions du marché, une réflexion mettant en perspective la maturité et l’état des projets dans les organisations. L’édition de cette année est nommée « S’organiser et s’équiper pour se transformer ». Elle est disponible ici gratuitement.

J’ai rencontré Arnaud Rayrole, fondateur et directeur général de Lecko à cette occasion.

Bertrand Duperrin : Bonjour Arnaud. Tu continues à appeler ton étude « Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise » alors que ça va bien au delà non ?

Arnaud RayroleArnaud Rayrole : Effectivement et d’ailleurs ça n’est pas la première année que ça va au delà. Mais on se rattache à une thématique connue et ancrée et en plus nous n’avons pas l’intention de renier la dimension outil. On est conscients des limites de la technologie mais on ne la voit aucunement comme quelque chose de « sale ». L’outil a un rôle et en plus il rend les choses concrètes. Mais le concret a également un défaut : il est toujours moins « pur » que le concept. Ce qui se passe dans l’outil est toujours moins pur que les cas d’usage qu’on a imaginé.

Mais il n’empêche que quand tu parles de collaboration à des grandes organisation, cela se concrétise par la mise en place d’un outil.

BD : D’ailleurs c’est souvent un problème. Vu qu’une grande partie du sujet n’est pas quantifiable, quand on veut prouver que cela avance, que ça fonctionne, il faut produire des screenshots. Ca amène à se concentrer sur ce qui est visible dans l’outil parfois au détriment de ce qui se passe en dehors et qui est le préalable nécessaire…

AR : Je pense que tu peux réussir à raconter des belles histoires, des success stories. On parle de micro-réussites : tu n’as pas révolutionné ton entreprise mais tu as des petits succès et l’outil les a catalysés.

L’outil n’est qu’un potentiel qui catalyse les usages

Mais derrière cela il y a un prérequis nécessaire mais pas suffisant. Il faut que les gens travaillent différemment au quotidien, dans l’opérationnel. L’outil ne suffit pas mais ne pas avoir d’outil complique les choses. Nous voyons les outils comme des facilitateurs. Dans la matrice des potentiels sociaux on parle justement de potentiels…Est ce que le l’outil va ou non aider à faire émerger de nouveaux usages dans l’entreprise. C’est cela qu’on essaie d’évaluer.

Voilà, c’est pour cela qu’on a aucun problème à garder ce terme RSE même si on sait bien que ça n’est plus le terme à la mode. Mais ça n’est qu’un tome de l’étude, derrière il y a un second tome avec un thème spécifique qui, cette année, est « S’organiser et s’équiper pour se transformer ». Le fil conducteur de l’étude c’est relier la transformation numérique interne avec la collaboration catalysée par les réseaux sociaux d’entreprise.

BD : Justement j’ai retenu trois choses de l’études. D’abord le chief digital officer, des solutions qui deviennent de plus en plus complètes et, enfin, ce qui ressemble au retour en force de la bureautique avec notamment Office 365 et IBM Verse…même si c’est davantage une victoire de la collaboration sociale qui prend le pouvoir dans les « vieux » outils….

AR : En fait ça ne sont pas les solutions qui grossissent et se complexifient…prenons l’exemple de Yammer. Il s’enrichit en intégrant la traduction mais ça n’est pas une fonctionnalité supplémentaire, c’est transparent pour l’utilisateur. Aujourd’hui on enrichit sans ajouter de fonctionnalité.

Il y a deux axes de développement : l’expérience utilisateur et l’intégration…

BD : au départ on avait des outils qui avaient tous une spécialité, un parti pris, aujourd’hui tous sont arrivés à un niveau de fonctionnalités quasi équivalent. C’est l’expérience qui fait la différence (et l’intégration est est facteur d’expérience) et l’expérience n’est pas que sociale. Elle est dans ton application métier, ta messagerie, la bureautique…et l’expérience doit donc être transverse.

Les clients ne font plus de cahier des charges fonctionnels mais privilégient l’usage

AR : Aujourd’hui les entreprises se posent de moins en moins la question du fonctionnel. Principalement en raison du cloud et des offres clés en main. Les clients perdent l’habitude de faire des cahiers des charges fonctionnels et c’est une très bonne chose. Quand ils regardent une solution ils ne regardent plus si telle fonctionnalité est présente mais se demandent « quel est mon usage ? » et « comment je vais le dérouler dans telle solution ?« .

BD : J’ai connu ça chez un client l’an dernier. On a zappé le cahier des charges, on fait venir les éditeurs en leur disant « voilà les use-cases, montrez nous comment ils se déroulent chez vous ». Mais c’est récent et il y a encore quelques années c’était loin d’être évident à pousser comme approche

AR : …mais ça l’est de plus en plus. Quand un client est encore dans un mode de fonctionnement classique, « je conçois – je définis – je rédige – je teste – je déploie » je leur demande « mais qu’est ce que vous voulez faire avec cette solution en Saas ? » Il n’y a plus rien à concevoir, pas de développement spécifique et rien à déployer au sens technique du terme. Tout de suite ils doivent se refocaliser sur autre chose et ce quelque chose est le cas d’usage.

Quand on ne peut changer l’outil on doit se concentrer sur les usages. C’est le coté positif de la situation qu’on vit depuis 2/3 ans.

BD : J’avoue ne jamais avoir été vraiment pro Saas pour des projets au périmètre large dans des grandes entreprises. Si tu sors du réseau social pour rentrer dans une logique de digital workplace, tu as besoin de tellement d’intégration et il y a tellement de spécifique que cela devient impossible. Je suis pro cloud mais plutôt tendance Paas ou Iaas car il y a de gros besoins en « tuyauterie »

AR : D’ici 5 à 10 ans on y arrivera mais là c’est vrai qu’on est encore loin du compte. La digital workplace c’est un cap mais aujourd’hui c’est une promesse industrielle intenable pour les raisons que tu viens d’évoquer. Et ceux qui essaient de le faire en « on premise » se retrouvent face à des projets pharaoniques, freinés par les réalités technologiques et perdent quelque chose d’essentiel : l’agilité. Et si tu perds en agilité sur un sujet aussi mouvant que celui-ci, ton projet est obsolète au bout de trois ans.

BD : Parlons du chief digital officer. Selon ton étude comment le définis tu ?

AR : C’est une personne rattachée au COMEX, sa première mission est de définir une stratégie numérique, la deuxième de l’exécuter, ce qui signifie d’aller convaincre tous les acteurs métier, du RH au marketing, en passant par le produit ou l’information de jouer un rôle dedans.

Il est focalisé sur la problématique de changement et de mise en mouvement de l’organisation.

BD : Davantage un « chief transformation officer donc »…et en termes de profil, il vient d’où ?

AR : Ca n’est pas le DSI qui s’est transformé en CDO. Ni le marketing. C’est des profils « Executive », des gens qui auraient fort bien pu avoir d’autres casquettes. Ils ne sont pas arrivés là par leur expertise métier…

BD : Davantage des compétences au niveau « macro », « systémique »… ? Des gens capable de comprendre le « big picture » dans une organisation complexe…

AR : En tout cas c’est le profil de ceux qu’on a rencontré. Tout le monde n’est pas d’accord avec cette vision là mais je pense que ces gens sont en train de construire l’entreprise de demain. Au sein du COMEX ce sont ceux qui sont le plus éligible demain à devenir le patron, à devenir CEO. A condition, bien sur, qu’ils mènent cette transformation à bien.

BD : Cela me semble logique…

AR : Ca n’est pas le cas pour tout le monde. Certains y voient un phénomène de mode, éphémère.

BD : Le fait qu’il puisse accéder aux plus hautes fonctions n’empêche pas, à mon avis, qu’il doive programmer sa propre obsolescence…

AR : Est-ce que tu penses que nous allons d’un point A à un point B où que nous partons d’un point A pour ne jamais s’arrêter et tout le temps accélérer ? Aujourd’hui on est en train de se mettre en mouvement et on ne va pas s’arrêter !

Si tu penses que ce rôle se limite au numérique alors effectivement il doit disparaitre d’ici 5 ans. Mais si tu penses que son sens profond est la mise en mouvement alors il va perdurer même si l’appellation peut changer au fil des modes.

BD : On en revient à ce qu’on disait. La mise en mouvement de l’entreprise aujourd’hui c’est le rôle du Chief Digital Officer, mais au fonds c’est un job de CEO On a des CDOs parce que les CEOs actuels n’y arrivent pas.

La mise en mouvement de l’entreprise est un job de CEO, réalisé aujourd’hui par le  CDO

AR : Clairement. Il y a une chose qui est très difficile pour les entreprises c’est de se canibaliser. Or elles doivent comprendre qu’aujourd’hui elles doivent inventer le service qui va tuer leur propre activité. C’est une démarche que savent faire les GAFAs mais que ne savent pas faire la plupart des entreprises traditionnelles.

Je pense que ça fait partie du rôle du Chief Digital Officer : préparer le terrain et faire en sorte de faire émerger des innovations numériques qui viennent tuer l’existant tant en matière de produit pour les clients qu’en interne.

BD : Tu parles justement d’interne et d’externe. En reprenant la métaphore de l’avion, je dis souvent que dans le digital l’entreprise est « aspirée » par le client et « propulsée » par les employés. Comment vois-tu aujourd’hui l’équilibre des pouvoirs entre les composantes internes et externes ? J’ai souvent l’impression qu’on mets tout sur l’externe et que l’interne est en quête de sens alors que ce sens devrait, justement, venir de l’orientation client, de la compréhension qu’on a de l’impact du changement interne sur le client et donc sur le revenu, la croissance, la santé financière etc. Mais je trouve qu’on continue à traiter les deux sujets de manière déconnectée.

AR : Effectivement sans propulsion ton avion finit par tomber mais, sans portance, aller vite au ras des paquerettes ça amène dans le mur.

Les chiefs digital officers que j’ai rencontré le disent bien. Aucun ne renie l’importance de l’interne ni ne s’imagine construire l’entreprise de demain sans les collaborateurs.

Maintenant on sait tous que c’est plus simple de travailler sur l’externe que sur l’interne. Si tu veux travailler sur un produit innovant et que tes équipes ne te suivent pas tu prends des partenaires externes, tu fabriques un prototype, tu testes et tu le réintègres après. Alors qu’en interne, par définition, tu ne peux « externaliser » ton interne, tes collaborateurs, faire à la fois avec eux et sans eux.

Les fonctions support sont enfermées dans leur bulle

Ensuite il faut bien comprendre que les fonctions support sont beaucoup moins exposées aux changement de l’environnement que les métiers. Un communicant, un marketeur, un commercial, est sans cesse en compétition avec d’autres entreprises et dans un environnement qui évolue donc il se remet en question. Dans les grandes entreprises le RH est dans sa bulle, il gère l’interne…

BD : Et pour revenir à la notion d’impact, dans les grandes structures les gens ne voient plus l’impact de ce qu’ils font, de leur changement.

AR : Oui…dans les grandes entreprises les fonctions support ne sont challengées que par elles-mêmes. Ca n’aide pas à la remise en question. Les communicants qui ont raté le train du numérique se sont retrouvés largués alors que pour le RH qui a raté le train son petit monde n’a presque pas changé depuis.

Le rôle du Chief Digital Officer est donc aussi de faire en sorte que ces gens s’ouvrent plus, soient plus à l’écoute de ce qui se passe à l’extérieur et se challengent par rapport aux meilleurs pratiques d’autres entreprises.

BD : Pour rester sur le changement tu dis aussi que le rôle des community managers, des « change agents » de terrain compte au moins autant que celle des grands responsables…

AR : L’un ne peut fonctionner sans l’autre. C’est bien d’avoir une vision, de définir le schéma cible mais il faut aussi le concrétiser. Les entreprises ont compris qu’il fallait cultiver le leadership au plus proche du terrain. La transformation interne dépend de ces personnes capables d’entrainer les autres.

BD : Au fil des années le community manager qui était au début un producteur de contenus est devenu un « program manager… »

AR : Oui, moi je les appelle des leaders de pratiques. J’insiste sur le terme car je leur dit que s’ils se voient davantage comme un gestionnaire de projet qu’un leader les gens ne les suivront pas alors qu’il faut les emmener vers de nouveaux horizons.

BD : Pour finir sur la dimension organisationnelle, as-tu mis en avant une évolution des pratiques en termes de mesure et d’indicateurs ?

AR : Il y a toujours des indicateurs métier ou d’usage pour mesurer la réussite d’un point de vue quantitatif ou qualitatif. Après, quand tu t’intéresses à la masse pour voir si des comportements nouveaux se mettent en place car c’est eux qui vont générer de la valeur demain il faut avoir recours aux analytics.

Consommer de l’information n’est pas une attitude passive

En la matière nous avons aujourd’hui un benchmark d’une vingtaine de grandes entreprises, 5 ans d’historique sur 100 000 utilisateurs actifs. Je vais te donner un exemple concret : sur un réseau social celui qui consomme de l’information n’est ni anonyme ni passif. Il tag pour rapprocher des continus, relaie ou like pour attirer l’attention des autres et promouvoir un contenu, voire commente pour enrichir et mettre en perspective… Consommer c’est un acte actif. Et ça on le mesure avec l’analytics. On a ainsi constaté que plus tu as d’acteurs en réseau et de gens engagés plus tu as des gens qui osent poser des questions, auront une réponse rapidement, ce qui déclenche un succès commercial ou autre.

BD : Et penses tu qu’à terme on arrivera, justement grâce aux analytics, à faire le lien entre ces comportements en ligne et des indicateurs opérationnels, business ?

AR : On est pas loin d’y arriver. Mais pour moi le point faible est plutôt dans l’ancien monde, dans la manière dont on valorise tout un tas d’activités. Comment tu valorises le fait qu’une information obtenue et partagée par l’un contribue à ce qu’un autre gagne une affaire ?

BD : Je pensais plutôt à la correlation entre une activité « sociale » dans le réseau avec un indicateur mesuré comme le chiffre d’affaires ou la longueur du cycle de vente….

AR : Tout est en place pour ça. Mais je pense qu’il ne faut pas attendre d’être convaincu et d’avoir une preuve du ROI pour se lancer sur le sujet.

L’analytics n’est pas une calculette à ROI mais permet de tracer

Aujourd’hui on a besoin d’analytics et d’indicateurs pour permettre aux équipes de se benchmarker dans le cadre d’un déploiement à grande échelle. Deux personnes qui ont monté des communautés aux objectifs similaires peuvent ainsi comparer leurs résultats et ce qui conditionne ces résultats. Et là ils commencent à se parler, partager leurs pratiques et progresser.

L’analytics n’est pas une calculette à ROI mais quand tu es dans un épais brouillard cela t’aide à comprendre ce qui se passe et pourquoi.

BD : Pour moi c’est un outil de traçabilité de la valeur. Le ROI ça a une dimension mécanique, l’analytics t’aide à tracer les flux et leur impact.

AR : Sans aller jusque là, ce qui compte aujourd’hui c’est la capacité des uns à mobiliser les autres donc mesurer la mise en réseau c’est essentiel.

Ce qu’a montré notre benchmark sur notre panel d’entreprises :

1°) Une intensification des usages : 17% d’engagement en plus du coté des utilisateurs en un an.

2°) Peuplement : on a des entreprises qui arrivent à 10.000 utilisateurs vraiment actifs, pas simplement inscrits avec une moyenne de 2.500.

Ce sont des plateformes accessibles à tous les salariés mais ça n’est pas d’un seul coup que tout le monde les adopte. Certains s’imaginent que ça va aller très très vite alors que ça met des années. Il faut bien 4 ou 5 ans pour arriver à une masse critique.

BD : Terminons par les solutions. J’ai remarqué deux choses dans ton analyse. La première est la percée d’Office 365. En tant que tel ou à cause de Yammer ?

AR : Clairement c’est l’articulation avec Yammer, d’ailleurs on l’a bien précisé. Si on les évalue l’un sans l’autre ils sont beaucoup moins bien positionnés. Un Yammer seul n’a pas du tout le même potentiel.

BD : A coté tu as également demandé à IBM de venir présenter IBM Verse lors de la présentation de ton étude. Entre Office et le fuur de l’email, c’est le retour gagnant de l’ancienne bureautique ?

AR : Je n’ai pas du tout l’impression qu’IBM Verse me fasse penser à mon vieil Outlook. C’est le social qui s’immisce un peu partout, y compris dans la messagerie. Je n’ai jamais d’ailleurs fait partie de ceux qui pensaient que l’email allait disparaitre. Par contre l’email évolue.

Le social prend le pouvoir dans les logiciels traditionnels

Ca n’est plus une gestion en stock mais en flux. Et puis il y a la notion de cercles, de priorités : on accorde davantage d’attention à ceux avec qui on travaille au quotidien. Donc la mise en scène de la messagerie évolue et c’est pour moi ce qu’apporte IBM et la messagerie a un atout incroyable : elle est universelle.

BD : La plupart des réseaux sociaux d’entreprises sont principalement internes et tout le monde a une adresse mail, clients compris, ce qui n’est pas le cas du RSE. On n’a pas réussi à déplacer le centre de gravité du poste de travail jusqu’à présent et les gens restent dans leur email. Pour autant ça n’est pas la revanche de l’email mais presque une victoire du social qui prend de pouvoir au sein du client mail, des outils traditionnels et in fine revient là où est toujours resté l’utilisateur.

Ce qui m’amène à la question suivante : j’ai toujours considéré que pour bien fonctionner un réseau social devait être très intégré avec le reste des outils. Un réseau social qui réussit est un réseau social qu’on ne voit plus alors qu’on l’utilise intensivement. Ca me ramène à une notion que tu as largement développé par le passé : le SI social….

AR : On en parle toujours et c’est un sujet qu’on va traiter dans quelques mois. Nos clients se rendent bien compte qu’il y a souvent un certain nombre de plateformes sociales chez eux, et qu’ils doivent donner de la cohérence à tout cela.

BD : Le social n’est plus un réseau mais une plateforme. Ensuite il y a les APIs pour rendre les choses intéropérables…

AR : Sauf que tu as des éditeurs qui sont toujours dans la logique de dire « il n’en restera qu’un ». Et chacun pense que c’est lui !

En plus des passerelles il faut un standard autour du graphe social, peu importe les outils. Il faut pouvoir prendre en compte toutes les activités peu importe là où elles se passent, c’est ça qui a de la valeur. Ca permet d’amener de l’intelligence dans les solutions pour présenter la bonne information, au bon endroit, au bon moment.

On avait anticipé ce sujet il y a deux ans dans une étude et on était peut être trop en avance de phase.

Le ticket d’entrée dans le social est faible, le ticket de sortie sera très cher

Aujourd’hui les entreprises sont encore très captives des éditeurs et tout le capital social stocké dans ces plateformes est très peu exploitable par les autres. Il va être très compliqué de changer de plateformes à l’avenir à cause de ça. Dans une certaine mesure les entreprises se voilent la face : le ticket d’entrée dans le social n’est pas cher sur un marché très concurrentiel mais par contre c’est le ticket de sortie qui va être très élevé. Ajoutes a cela des modèles de revenus basés sur la récurrence et tu as une vraie captivité des clients.

Les entreprises devraient imposer un minimum de règles pour pouvoir sortir, changer de solution, sans perdre pour autant un capital social qui a une valeur énorme. Un simple export avec un modèle de donnée propriétaire et incompréhensible ne sert pas à grand chose.

BD : Pour finir quel est l’enseignement majeur de ton étude ? La chose la plus importante ou même surprenante ?

AR : C’est quelque chose qui ne va surement pas te surprendre mais on a benchmarqué les pratiques des community managers des entreprises membres du panel. On a vu que la même pratique pouvait fonctionner dans un cas et pas dans un autre. La réussite devait donc tenir à autre chose et on a cherché quoi.

Ce qui sortait du lot est « accompagner les utilisateurs ». Mais vu les écarts de résultats soit l’accompagnement ne sert à rien soit il est encore mal maitrisé et défini. Pour certains c’est faire une présentation en réunion, pour d’autres c’est du coaching, quelque chose de beaucoup plus engageant.

Les community managers n’ont pas la bonne boite à outils

Le constat c’est que ces community managers, ces leaders de pratiques, n’ont pas la boite à outils nécessaire. Ca n’est pas nouveau pour moi mais ça ressort tellement de l’enquête que j’y vois le point crucial pour mettre en mouvement les organisations. On a besoin de leaders de pratiques opérationnels qui savent comment faire pour entrainer les autres.

BD : Une dernière question avant de se quitter. On a beaucoup parlé de Facebook at Work ces derniers jours. Tu en penses quoi ?

AR : Je suis très content qu’ils aient sorti ça comme ça tout le monde a recommencé à parler des réseaux sociaux d’entreprise. Si Facebook y va ça doit être un marché à fort potentiel !

Maintenant est-ce que Facebook a les moyens de percer sur ce marché là….je n’ai pas touché à l’outil mais sachant ce qu’on en sait ils ne vont pas révolutionner le marché.

L’argument de la simplicité et le fait que les utilisateurs sont déjà sur Facebook est limité. Déjà il y a d’autres outils très simples et ensuite je ne suis pas sur de vouloir utiliser le même outil pour gérer ma vie privée et mes relations professionnelles.

La force d’un Yammer ça n’est pas sa simplicité mais son intégration dans le monde Microsoft. Est-ce que Facebook va être capable de s’interfacer avec tous les outils de l’entreprise….

BD : Tu vois une entreprise connecter son CRM et son LDAP à Facebook ? Serieusement ?

AR : Non c’est sur, d’un autre coté ils sont de moins en moins décideurs, ça n’est plus eux qui achètent et c’est un vrai problème.

Mais ils ne vont rien révolutionner. Ca n’est pas parce que tu t’appelles Facebook que ce marché va te tomber dans les bras. Regardes Google

 

 

Quand on parle de transformation digitale le réflexe naturel est de se poser la question de l’expérience client aux différents points de contact. De mettre l’accent sur ce qui est perceptible et visible. Pour autant est-ce vraiment ce qui paie le plus ?

Il y a quelques temps j’ai essayé d’obtenir la carte de fidélité d’un opérateur majeur du transport de personnes en France. Je prends mon iPhone, me rend sur le site concerné et là, bonne nouvelle, il est possible de s’inscrire depuis le site mobile. (Cela peut sembler évident mais pourtant…).

Je vais au bout du process sans aucun problème. C’est simple, fluide, agréable. Je termine en me disant « super, tu vas pouvoir en bénéficier pour le billet que tu dois prendre pour demain ». J’attends donc l’email de confirmation et là….Carte_voyageurLa bonne nouvelle est que la carte « physique » n’a mis qu’une dizaine de jour pour me parvenir. La mauvaise est que mon numéro lui a bien mis 7 jours m’être envoyé. Bref je n’ai pas crédité mon voyage du lendemain et même si c’est totalement anecdotique (on est pas à un trajet près) je suis passé en deux clics d’une expérience client de premier ordre à une expérience client catastrophique.

Après il s’agit de prendre un peu de hauteur. En 2015 personne ne trouve tolérable qu’un numéro de carte de fidélité ne soit pas généré instantanément, à la volée. Personne n’a pu concevoir une chose pareille. Et pourtant… Mon avis sur la question est que personne n’a voulu ni conçu « ça ». Pour autant c’est ainsi que ça fonctionne.

Je peux bien entendu me tromper mais cela me rappelle une expérience vécue il y a quelques années avec une célèbre chaine de télé payante. Nouvelle interface + vieux backoffice = nouvelle expérience + vieilles contraintes = déception.

L’expérience digitale et mobile a été remarquablement pensée et exécutée mais son périmètre n’englobait pas la totalité du process. Elle s’est donc greffée sur l’existant avec le résultat que l’on connait.

Cet épisode n’a pas été sans me rappeler une étude McKinsey sur la digitalisation du secteur bancaire. On y apprend non sans intérêt que les investissements informatiques les plus rentables concernent l’automatisation et l’efficacité du back office.

IT effectivenessCela ne veut en rien dire qu’il est inutile de penser au front office et à l’expérience client, bien au contraire. Cela veut simplement dire que nettoyer le « front » en le branchant sur un « back » qui n’a pas été conçu pour délivrer l’expérience recherchée peut se révéler a minima insatisfaisant voire totalement contreproductif.

Preuve s’il en est que la transformation digitale d’une organisation ne revient pas à plaquer du digital sur l’existant mais à réinventer l’existant de bout en bout. D’où une conséquence évidente mais qu’il peut être utile de rappeler pour ce qui est que la responsabilité et du périmètre de tels projets. Il n’y a pas le digital et le reste, le digital fait partie intégrante de tout sujet, de toute initiative. Il n’est pas possible de décorréler le visible, ce qui se passe à l’écran, et ce qui se passe derrière.

Crédit Image : Process Automation by Yuangeng Zhang via Shutterstock

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Dans un billet précédent nous avons vu que les termes économie collaborative, consommation collaborative ou économie du partage souvent utilisés indifféremment à tort ne représentaient pas la même chose[LIEN]. On a également vu que dans certains cas ils n’avaient rien de vraiment nouveau : certains concepts vieux comme le monde se sont simplement refait une jeunesse en communicant sur la tendance de la transformation digitale alors qu’ils n’ont absolument rien de nouveau.

Ce qui pose une question : on présente souvent ces modèles nouveaux comme « les modèles nés d’internet », « les modèles issus de la culture digitale ». Est-ce le cas et, si oui, dans quelle mesure l’économie digitale contribue-t-elle à changer les modèles économiques et en faire apparaitre de nouveaux ?

L’économie du partage existait avant et sans internet

Commençons par tordre le cou à un raccourci facile : non on ne parle pas des « nouveaux business models d’internet » ou des « modèles issus des valeurs du net », comme si internet était une entité autonome porteuse de ses propres principes qui s’imposent dès lors qu’on utilise le réseau pour faire quelque chose. Touts les concepts relatifs à l’économie collaborative existaient avant et indépendamment du réseau et s’imaginer qu’internet a tout créé est donner à un outil une volonté et des capacités qu’il n’a pas. Quand bien même cette notion de partage et de « faire ensemble » était au cœur des préoccupation des pères fondateurs du web et du net, ces valeurs ne s’imposent nullement aux acteurs. D’ailleurs une large majorité de la web économie est encore sur des modèles classiques. Contrairement à un contresens courant ça n’est pas internet qui a révolutionné certains secteurs d’activité mais des gens qui ont utilisé internet pour arriver à leurs fins. Nuance de taille.

Ensuite la plupart des modèles que l’on voit se développer n’ont absolument rien de nouveau. Le transport de passagers (Uber) ? Vieux comme le monde. Si on considère que Ebay relève de la consommation collaborative alors votre vieux journal de petites annonces également. Louer ou sous louer son habitation principale quand on est absent (AirBnb) ? On n’a pas attendu internet pour ça. Faire profiter de son véhicule des personnes faisant le même trajet ? Idem (l’expression pré-digitale pour ça était auto-stop ).

L’apport d’internet à l’économie du partage : golabalisation et scalabilité

En fait tout existait avant internet. Souvent dans la pratique, parfois seulement dans la volonté. Que fait donc le digital là dedans ? Il permet la scalabilité d’un modèle qui a besoin d’un effet de masse pour carburer à plein régime. Louer son appartement c’est bien mais lorsqu’on peut directement toucher le monde entier via une place de marché leader dans le domaine c’est mieux. Pire lorsqu’on veut partager un trajet. On a tous quelque chose à partager ou proposer mais jusqu’à présent le problème était de trouver celui que cela intéressait (ou d’être trouvable par lui). Les petites annonces sont limitées et ont une faiblesse quant à la confiance à donner à son interlocuteur, et se limiter à son cercle de connaissances et trop restrictif. Au final ces démarches vivaient ou vivotaient « sous le radar », à petite échelle, au prix d’efforts lourds en termes de suivi et de gestion quand elles ne restaient pas que virtuelles faute pour les individus de pouvoir accéder à un marché de taille suffisante pour que tout le monde s’y retrouve.

Internet n’a rien à voir dans la création de ces modèles mais par contre a permis leur diffusion et les a aidé à atteindre une masse critique qui leur donne visibilité, viabilité et pérennité. L’idée et le concept sont indépendant et largement antérieurs à l’économie digitale mais par contre leur exécution est facilité par cette dernière dans des proportions incommensurables.

Si Uber c’est l’économie du partage alors nous sommes dans le Share-washing digital

Terminons par une petite réflexion. J’ai lu dans certains médias français – par des gens des sérieux – que s’attaquer à Uber était s’attaquer à l’économie du partage vs l' »ancienne économie ». Reprenons de A à Z.

Un chauffeur Uber est une personne qui a soit son propre véhicule soit est embauché par une entreprise propriétaire du véhicule. Un taxi aussi.

Le métier du chauffeur Uber est de transporter des gens d’un point A à un point B. Le taxi aussi.

Le chauffeur Uber obtient ses courses par une centrale. Le taxi aussi.

Le chauffeur Uber ne peut prendre un client au passage au coin d’une rue sans réservation. D’accord, le taxi lui le peut.

Le chauffeur Uber a une belle voiture, présente bien (quoique ça change). Le chauffeur de taxi rarement même si les grosses compagnies ont un service premium du niveau de Uber pour les clients « premium » le désirant.

La mise en relation entre le chauffeur Uber et son client se fait via internet et une place de marché basée sur la géolocalisation. Pour le taxi c’est encore le bon vieux central téléphonique.

Ils font le même métier, organisé de la même manière en termes de process et la seule seule qui change est… une place de marché géolocalisée qui fait automatiquement ce qu’un humain fait avec une radio ? C’est un apport indéniable en termes de service mais j’ai du mal à voir où le métier a été réinventé, quel est le basculement de modèle économique vers l’économie du partage. Si la différence entre la vieille économie et l’économie du partage c’est simplement de faire via une app ce qu’on faisait au téléphone j’ai certainement du rater un épisode. Car au fond le business model du transport de personnes n’a pas changé : un client demande, on affecte un chauffeur, il conduit, on paie à la course. Si on considère qu l’économie du partage c’est que plusieurs clients utilisent séquentiellement le même véhicule alors un taxi c’est l’économie du partage aussi. Révolutionnaire non ? Non. Par contre efficace et hautement scalable. Et si le succès d’Uber était davantage de mettre en contact des clients avec un niveau de service auquel ils ne savaient pas comment accéder plutôt qu’une app de géolocalisation ?

Ce qui a été disrupté est le métier d’intermédiation, pas celui du transport. Ensuite s’il suffit de passer en digital pour passer de l’ancienne économie à l’économie du partage je sens qu’on va tomber dans un « share-washing » tompeur qui n’a rien de bon.

Conclusion : les business models collaboratifs ne sont pas digitaux par nature mais par nécessité.

– Internet n’a pas besoin de l’économie collaborative.

– L’économie collaborative existe sans internet.

– L’économie collaborative a besoin d’internet pour prospérer.

Crédit Image : Connected Economy by Ellagrin via Shutterstock

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On le voit chaque jour autour de nous : les business models se transforment, des secteurs d’activité entiers sont bouleversés par des acteurs et des modèles nouveaux qui mettent à mal les leaders établis.

Ces modèles ont un nom : économie du partage, économie collaborative, consommation collaborative pour ne citer que les plus fréquents. A force cela a fini par m’amener à m’interroger sur un certain nombre de choses :

– vu qu’on a l’air d’employer indifféremment l’un ou l’autre terme, s’agit il de la même chose ou de modèles distincts même si souvent complémentaires ?

– on parle souvent des « business model de l’internet ». Quel est le lien entre internet, le digital et ses modèles nouveaux ?

– Au final quelle est la part de révolution et de buzzword, de fumée derrière tout cela ?

Si je m’en réfère à Wikipedia :

The sharing economy (sometimes also referred to as the peer-to-peer economy, mesh, collaborative economy, collaborative consumption) is a socio-economic system built around the sharing of human and physical resources. It includes the shared creation, production, distribution, trade and consumption of goods and services by different people and organisations.

Il s’agirait donc d’une seule et même chose. Ce qui me pose problème pour un certain nombre de raisons.

Commençons avec la notion de partage. J’ai quelque chose et je le partage avec d’autres. Jusque là tout va bien. Maintenant cela peut prendre différentes formes :

– j’ai une pizza, je la partage, il m’en reste nécessairement moins

– j’ai un appartement, je le partage, je le garde mais j’ai moins d’espace pour moi

– j’ai un appartement, je le partage, je le garde mais il est utilisé en mon absence.

Là tout dépend de savoir si vous pensez que le partage doit être est un acte à titre gratuit. Dans l’affirmative vous allez vous rendre compte que bien peu des services de cette « nouvelle économie » rentrent dans la catégorie économie du partage. Si, par contre, vous tolérez ou trouvez normal que le partage ait lieu à titre onéreux on se retrouve devant un paradoxe.

L’économie du partage n’est jamais désintéressée

Le plus souvent ces modèles sont « vendus » comme étant une alternative à un modèle marchand et capitaliste qu’elles vont mener à leur perte. Là je ne suis que partiellement d’accord car :

– si je partage mon appartement, ma voiture ou ma perceuse contre une redevance même minime je ne fais rien d’autre qu’optimiser le rendement de mon capital. Plutôt qu’avoir une voiture qui a couté 100 et ne me sers qu’un jour par semaine, autant la « partager » pour 0,1 par jour. Aucune perte de valeur d’usage mais amélioration du rendement du capital investi car j’ai à la fois valeur d’usage + revenus du partage lorsque que n’utilise pas.

– il n’y a pas de partage sans un achat au départ. Par contre au lieu de vendre 100 perceuses qui seront chacune utilisées 0,01% du temps, on n’en vendra qu’une qui sera utilisée à 100%. Bénéfice indéniable pour les acheteurs. Maintenant on peut se demander qui va continuer à fabriquer des perceuses dans un tel contexte, si la perte d’économie d’échelles ne va pas faire augmenter les prix à long terme et si les pertes d’emploi induites par l’effondrement du secteur (fabrication et distribution) ne vont pas faire que certains n’auront même plus de quoi s’offrir le partage.

D’ailleurs, et c’est le second point, on se rend bien compte que pour l’essentiel l’économie du partage concerne des biens qu’on ne perd pas en les partageant. Preuve s’il en est que derrière une expression pleine de bonnes intentions on est davantage dans une logique d’optimisation de l’investissement que d’acte social désintéressé.

Pour ce qui, est justement, de la consommation collaborative on trouve, selon Wkikipedia, les exemples les plus divers, de Ebay à Uberpool. Là encore deux logiques extrêmes qui n’ont rien à voir et qu’on met dans le même sac.

Pour moi Uberpool (ou encore Blablacar) relèvent de la consommation collaborative. On s’organise à plusieurs pour consommer un bien ou un service. Avec un distinguo intéressant : si Blablacar relève à la fois de l’économie du partage (quelqu’un partage sa voiture pour un trajet) et de la consommation collaborative (on partage les frais à la fois avec le conducteur et avec d’autres passagers), Uberpool ne relève que de la consommation collaborative : on partage les frais mais le chauffeur ne partage pas son véhicule. Il ne demande pas une participation aux frais mais la pleine rémunération d’un service.

Ebay, pour moi ne rentre pas dans la catégorie consommation collaborative. Cette dernière demande, à mon avis, un acte conjoint (on prend une voiture ensemble, on loue un appartement à plusieurs) alors que dans ce cas il est séquentiel. On organise le cycle de vie du produit en favorisant sa revente plutôt que le jeter ou le garder dans une armoire. Ca n’est ni plus ni moins que le marché de l’occasion, digitalisé au travers d’une place de marché, certes, mais ça reste le bon vieux marché de l’occasion qu’on connait depuis des lustres. Tout au plus pourrait on avancer que la notation des acteurs est collaborative mais c’est tout de même un peu juste pour y voir un nouveau modèle économique. Après tout les questions de confiance et de réputation comptaient aussi dans la « vieille » économie de l’occasion.

La consommation collaborative doit être conjointe et non pas séquentielle

La distinction sur la notion de partage est subtile et je la vois ainsi : il y économie du partage lorsqu’il n’y a pas usage d’un bien à titre professionnel. L’économie du partage demande une participation pour couvrir les coûts dans la recherche d’un complément de rentabilité alors que dans l’autre cas il y a facturation pleine de l’utilisation d’un produit/service dont cette utilisation est la raison d’être économique. Dans un cas c’est un complément pour une personne dont ça n’est pas l’activité, dans l’autre une activité principale pour un professionnel.

Bref, à utiliser les mêmes expressions pour tout on tombe dans l’abus de buzzword pour qualifier des activités qui n’ont rien à voir les unes avec les autres et relèvent de logiques différentes.

Economie du partage : En tant que propriétaire je partage un bien ou un service contre faible rémunération, souvent pour couvrir les coûts, sans qu’il s’agisse de mon activité principale. Exemple : AirBnb, blablacar. On est davantage dans la logique d’optimisation d’un investissement réalisé que dans la recherche d’un gain.

Consommation collaborative : en tant que client je m’organise avec d’autres pour consommer ensemble un bien ou un service afin de partager les coûts liés au surdimensionnement du service (il y a quatre places dans un taxi, pourquoi payer pour 4 alors que je peux partager avec trois autres personnes si je les trouve). Cette consommation est conjointe (unité de temps et co-organisation entre les parties prenantes).

L’un est donc coté client, l’autre coté « fournisseur ». On peut consommer collaborativement hors économie du partage comme on peut mettre un bien dans l’économie du partage qui pourra être consommé collaborativement ou non.

Quoi qu’il en soit, et pour répondre à la première question, économie collaborative, économie du partage et consommation collaborative ne sont pas la même chose. On y voit des modèles radicalement disruptifs comme des modèles « anciens » qui ont profité d’une mode nouvelle et de la digitalisation de l’économie pour refaire leur marketing sans pour autant changer de modèle. On y voit aussi des modèles ultra capitalistes en profiter pour se refaire une virginité en revêtant des habits de bonne conscience dans l’air du temps…mais c’est un autre sujet.

Ce qui nous amène à la question traitée dans un prochain billet : quel est le lien entre le digital et ces nouveaux modèles économiques.

 

Crédit Image : Sharing by Thinglass via Shutterstock

On parle beaucoup de transformation digitale mais en fait il ne s’agit que d’une étape dans un processus plus vaste qui consiste à faire d’Internet (et pas forcément du web) l’infrastructure de nos vies, des activités individuelles et collectives à travers le monde. Si, obnubilés par le présent nous – et surtout les entreprises – nous nous concentrons sur les enjeux actuels il peut être utile, pour faire les bons choix et comprendre l’urgence de réussir cette phase – de mettre cette phase de transformation digitale en perspective en nous rappelant ce qui nous a amené là et anticipant ce qui nous attend ensuite. En effet, le ensuite a déjà commencé.

Phase 1 : L’âge des fondations

C’est l’époque où on a construit internet, d’un point de vue physique et technologique. Les usages étaient limités et les utilisateurs peu nombreux mais c’est l’époque où l’on a construit les fondations de ce que nous utilisons aujourd’hui (même si beaucoup ont été améliorées depuis, les principes demeurent). Cette époque s’étend des débuts d’internet en 1969 à l’arrivée du web (1989).

Phase 2 : l’âge de la « wébisation »

En 1989 le web met internet à la portée de tous. Enfin presque. Il faudra encore attendre près de 25 ans pour que l’accès se démocratise vraiment avec l’accroissement de la bande passante et l’arrivée d’offres grand public. Durant cette époque on porte sur le web ce qui existait hors du web en en répliquant les modèles sans aucun changement. Le web est un outil d’affichage, descendant, peu interactif et où l’internaute reste dans une position de soumission face aux pouvoirs traditionnels (entreprises, médias…) qui continuent à y imposer leur vision des choses.

Phase 3 : L’âge de la « networkisation »

De 2004 à 2012 (à peu près), c’est l’époque de la mise en réseau non plus des machines mais des individus. Web 2.0 puis web social. En devenant individuellement et, surtout, collectivement, acteurs du web, les individus renversent les logiques de pouvoir et deviennent des parties prenantes traitant d’égal à égal avec les « anciennes puissances » voire finissant par imposer leurs propres règles d’engagement.

Phase 4 : L’âge de la digitalisation

Nous sommes en plein dedans et cela donne des cheveux blancs à nombre de dirigeants d’entreprise. C’est le passage du web en tant qu’outil au digital en tant que culture qui s’affranchit de la technologie pour impacter aussi bien le « online » que le « offline ». Une philosophie, une manière de vivre, une manière de penser ou repenser les business models. C’est un point de bascule. Adopter la technologie (phase 2) puis ses codes (phase 3) ne suffit plus : il faut se remettre profondément en question et se réinventer soi-même sous peine de sortir du jeu. Cela vaut autant pour les individus que pour les entreprises mais en la matière il semble que ce soient l’internaute et le client qui mènent largement le jeu.

Il n’est plus question de faire en ligne ce qu’on faisait hors ligne mais réinventer son métier et sa mission et l’exécuter de manière cohérente en ligne, hors ligne voire au travers d’objets connectés vecteurs de services. ADN, culture, management ,technologie, modèle de revenu…tout y passe.

Après l’adoption des technologies vient l’âge de notre propre réinvention

L’avantage c’est qu’avoir réussi les phases 2 et 3 n’est pas nécessaire pour réussir la phase 4. Ca aide mais on voit aujourd’hui que certaines entreprises ont été bonnes pour « adopter » mais peinent à se transformer alors que celles qui ont raté leur adoption se sont retrouvées avec un tel retard et une telle pression qu’elles ont pris à bras le corps la phase de la digitalisation, de la transformation numérique ou digitale.

Voilà où nous en sommes. Par contre si vous vous dites qu’une fois que vous vous en serez sortis avec l’étape 4 vous serez tranquilles pour un bout de temps vous commettez une grossière erreur. Alors je sais que faire des prédictions est difficile (surtout lorsque cela concerne le futur, comme le disait Mark Twain). Pour autant je vois deux phases arriver devant nous et espère qu’elles seront suivies par une troisième que j’appelle de mes vœux.

Phase 5 : L’âge de la « cognitisation »

Pas difficile de prévoir celle-ci car elle a en fait déjà commencé. Toutes les phases précédentes reposaient sur le principe d’humains utilisant des machines. La prochaine étape est la coexistence de l’humain et des machines intelligentes qui va, in fine, nous amener à un positionnement nouveau : un humain passif servi par des machines. Là où on pensait gens et interaction il faudra penser capteurs, données et intelligence artificielle. Si certains comparent l’invention du web à celle de l’imprimerie alors là nous avons l’équivalent de l’invention de l’électricité. Comme on a transféré tout activité nécessitant de la main d’œuvre vers des machines au début du siècle dernier à chaque fois que c’était possible, il va en aller de même des activités nécessitant du « cerveau d’œuvre ». Les machines peuvent désormais apprendre et cela change la donne. Qu’ils soient « physiques » ou virtuels les robots et machines intelligents vont devenir un des piliers d’internet, de nos vies, de nos économies, au fur et à mesure que les données en deviennent le carburant.

Phase 6 : L’âge du n’importe quoi et du chaos

Beaucoup s’émeuvent déjà des conséquences de l’ère de la cognitisation et ils ont en partie raison. La technologie n’est que la technologie, elle n’est ni bonne ni mauvaise par nature, c’est ce que nous, humains, décidons d’en faire qui est bien ou mal. Il suffit juste de poser les bons garde fous au bon endroit et le tour est joué. Et bien soyez sur d’une chose : on ne les posera pas, ou mal, ou trop tard. Peu importe, le résultat sera le même.

On va nécessairement aller trop loin. Aller trop loin dans le remplacement de l’homme par la machine sans avoir réfléchi préalablement au modèle de société que cela implique. La question est clairement posée par Stowe Boyd qu’on ne peut accuser d’être un technophobe :

The central question of 2025 will be: What are people for in a world that does not need their labor, and where only a minority are needed to guide the ‘bot-based economy?

La machine ira trop loin car l’Homme voudra aller trop loin

Aller trop loin dans l’avènement de nouveaux business models. Vous y repenserez le jour votre assurance vous informera par SMS que vous êtes résiliés car vous avez mangé trois fois dans la semaine dans des restaurants connus pour leur cuisine roborative et que, cerise sur le gateau, vous êtes sortis deux fois prendre un verre avec des amis. Ou parce que vous conduisez trop vite (vous respectez les limites mais en êtes tellement proche que le risque de les dépasser est grand). De manière générale le duo transparence + données après nous avoir aidé à nous connaître nous-même, nous benchmarker, voire nous améliorer va servir à établir une norme et gare à celui qui s’en éloignera. Comme le disait Jacques Attali, les maitres de demain seront les compagnies d’assurance et les aggrégateurs de données. On nous aura prévenu.

Aller trop loin donc en allant sans se poser de question de la transparence à l’édiction de normes et de la norme à la discrimination.

Aller trop loin en surévaluant ou anticipant trop le potentiel – pourtant réel à long terme – des machines et leur confiant des tâches pour lesquelles elles sont encore perfectibles.

Aller trop loin enfin en pariant qu’en confiant aux machines des tâches récurrentes, asservissantes, nécessitant une faible contribution intellectuelle de la part de l’humain on va permettre à ces derniers d’avoir du temps pour se développer dans les domaines dans lesquels ils excellent. C’est sans compter sur la paresse naturelle de l’Homme qui risque de le pousser vers l’oisiveté et in fine la régression. Souvenez vous de Rome…

Aller trop loin en passant d’une société de la connaissance à une société de la surveillance. Là aussi on est déjà bien avancés mais le pire est devant nous.

Aller trop loin en versant dans le solutionnisme et croire qu’on pourra résoudre par la technologie seule des problèmes qui sont avant tout humains.

Il y a tellement de manières et de domaines où aller trop loin que tous les traiter mériterait au moins un livre.

La limite de la machine c’est l’Homme.

Au delà il y a le risque d’être dépassé par ce que nous avons créé sans avoir aucune idée de là où cela nous mènera. Même Elon Musk, fondateur de Tesla, s’en émeut :

The leading AI companies have taken great steps to ensure safety. They recognize the danger, but believe that they can shape and control the digital superintelligences and prevent bad ones from escaping into the Internet. That remains to be seen.

La limite de la machine c’est l’Homme. Et l’Homme aime aller au bout avec ses nouveaux jouets quitte à faire des bêtises et se rendre compte qu’il faut revenir en arrière. Ne blâmez pas l’outil mais ses utilisateurs.

Faut il dès lors ériger des barrières et dire non à ce futur ? En aucun cas. Cette phase sera un mal nécessaire et elle correspond à notre manière d’avancer, par essai/erreur. C’est le seul moyen de comprendre exactement ce que faisons, là où nous allons, quels sont les risques et les opportunités. On a essayé autre chose, le principe de précaution et on en a vu les limites. A se prémunir contre tout on n’avance plus et pour éviter 20% de désagréments on s’empêche de toucher 80% de bénéfices.

Bref on va pousser le modèle à son maximum jusqu’à ce qu’à ce que excès deviennent humainement, économiquement et socialement insupportable. C’est là qu’on passera à la phase suivante.

Phase 7 : L’âge de l’éthique et du durable

Ce n’est pas tant internet qui deviendra durable que le mode de vie, de travail, de société que nous mettrons en place pour tirer le maximum du réseau et de ce qu’il apporte.

A mon sens il sera ici bien moins question de technologie que d’éthique et de responsabilité sociale. De déterminer, dans un champ des possibles sans cesse plus grand, ce qu’on peut s’autoriser ou non à faire.

Là j’entends des voix se lever en disant que « ça n’est pas possible. Internet est ‘comme ça’ et il faudra faire avec ». « On ne peut aller contre la nature et la philosophie du réseau ». Et bien je dis que non.

Internet n’a ni culture ni philosophie : c’est un tas de routeurs, de serveurs et de câbles qui n’a d’autre culture et philosophie que celle que nous désirons mettre en place. Dire le contraire signifie soit profiter de la déferlante internet pour imposer ses propres valeurs soit être résigné à subir.

Internet n’a d’autre culture et philosophie que celles que nous voudrons mettre en œuvre

Si on part du principe qu’on ne peut changer internet, qu’on ne peut le civiliser, alors l’interdiction d’exploiter certaines zones de l’antarctique n’aurait pas été possible. On aurait pu aussi décréter au début du siècle dernier que l’automobile avait sa philosophie et que réglementer la conduite, la vitesse, allait contre le sens de l’histoire. On a en effet commencé dans une zone de non droit puis on s’est rendu compte le partage de la chaussée nécessitait certaines règles de bon sens qui s’imposent à tous si on ne voulait pas que le moindre embouteillage ou départ en vacances ressemble à un remake de Mad Max.

Internet devenant un espace voire un moteur de vie et de développement économique partagé on se posera donc un jour la question de savoir jusqu’où aller, que faire ou ne pas faire pour qu’il contribue à un développement harmonieux de la société et ce d’autant plus qu’on en aura expérimenté les pires effets.

A moins qu’on soit vraiment allé trop loin dans le chaos.

Crédit Image : Future of Internet by Hasloo Group Via Shutterstock

Internet est un formidable outil de distribution d’information et de collaboration et le web la manière la plus pratique, la plus efficace d’y accéder. En effet on a tendance à souvent utiliser les deux mots indifféremment mais ils recouvrent deux réalités différentes. L’un est le « réseau », l’infrastructure, l’autre un protocole permettant d’y accéder via des interfaces à la portée de tous. Madame Michu et la plupart d’entre nous aurions été bien en peine d’utiliser l’internet originel avant que Tim Berners-Lee et Robert Cailliau ne sortent le fameux web de leur chapeau.

Le web est ce qui a mis l’utilisation d’internet à la portée de tous. Il nous permet de facilement diffuser de l’information, de la trouver et d’interagir avec les autres. Que l’on parle de notre utilisation des réseaux dans le cadre personnel ou professionnel, il y a une constante universelle commune à tous et à tous les usages : on doit se rendre sur une page, dans un navigateur, pour faire quelque chose. Pour partager, pour trouver, pour utiliser, pour échanger. Que l’on lance un nouveau service destiné au grand public ou que l’on déploie une nouvelle application en entreprise le premier challenge, avant même une quelconque adoption d’usages nouveaux, était d’amener le collaborateur à aller sur la page en question. Et un des freins au développement d’usages nouveaux en entreprise, supportés par des applications d’un nouveau genre, était le fait de devoir sortir de ses applications habituelles pour aller faire quelque chose dans un navigateur.

Je parle à l’imparfait parce que tout cela sera bientôt fini. Le web comme interface entre les gens et entre les gens et l’information est une époque bientôt révolue.

La notion de contenu n’est plus pertinente

S’il y a un mot que je ne supporte pas dans la culture web c’est le mot « contenu ». « Untel a publié un contenu », « il faut produite des contenus ». Assez. Je n’ai rien à faire des contenus, j’ai besoin d’information et l’information c’est le contenu en contexte. Le mot contenu a été perverti par deux types de personnes. Les marketers et éditeurs de site pour qui leur intérêt est de remplir des espaces pour avoir du trafic et le monétiser. Les « technos » parce qu’ils pensent produit et que le produit est un conteneur. La notion de contenu ramène in fine à celle de conteneur et elle n’est plus pertinente aujourd’hui. Le contenu peut être à un endroit mais l’information ailleurs, là où apparait le contenu mis en contexte, voire enrichi. Le contenu peut être dans wikipedia et l’information dans s’afficher dans un tableau de bord où j’ai posé à un IBM Watson une question en langage naturel.

Je suis intervenu fin novembre à l’Executive Leardership Council d’AIIM et c’est exactement la conclusion à laquelle nous sommes parvenus. Le conteneur n’est plus pertinent, il n’y a plus que des données, pas de contenus. Et si le web est idéal pour y rentrer des contenus, il est moins à l’aise pour les données. Or demain nous utiliserons de plus en plus de données qui n’ont pas besoin qu’un humain les saisisse pour être utilisables. Les données sont et seront de plus en plus directement envoyées aux systèmes qui les traitent sans qu’un humain ait besoin d’une interface pour y parvenir. Pourquoi devoir aller sur un site pour dire qu’on a couru 10km alors que votre chaussure contient un capteur qui le fait ? Pourquoi saisir le relevé de son compteur d’électricité alors qu’une fois connecté ce compteur peut le faire seul ? Et, en général pourquoi devoir aller sur une page documenter ce qu’on a fait, raconter ce qu’on a fait alors que le fait même d’avoir fait quelque chose est déjà disponible sous forme de données qu’il n’y a plus qu’à utiliser. Exemple type dans un réseau social d’entreprise : « j’ai eu un rendez vous avec untel et on s’est dit ça… ». Le rendez vous est dans le calendrier, le compte rendu dans evernote, google, office ou ailleurs. Pourquoi devoir aller dans un outil de plus pour dire ce qui existe déjà ailleurs ?

Passer du contenu à la donnée signifie une chose : ce que nous cherchons à consulter n’est pas la matière brute. Que cette matière soit de la donnée brute ou de l’information non structurée en langage naturel, elle ne répond pas à notre besoin mais n’est qu’un l’outil pour le satisfaire. Ce que nous voulons est de l’information, de l' »insight » qui demande un travail de croisement, de corrélation et de remise en forme du résultat. C’est le principe de l’informatique cognitive.

Le schéma dans lequel on cherchait des données et des contenus pour en tirer – par nous même – une réponse est en fin de vie. L’information va devenir servicielle (la réponse immédiatement utilisable à un besoin) et nous être poussée sous forme de réponse, où et quand on en a besoin. Aller sur une interface pour rechercher du contenu sera bientôt une habitude que nous allons perdre. Soir l’information nous sera poussée soit on formulera une question en langage naturel dans un système cognitif mais on aura plus à aller chercher la matière brute à la source. Imaginez un mix entre IBM Watson, Siri et Google Now. Les réponses seront obtenus peut être sur l’écran de notre ordinateur mais également nos périphériques mobiles, lunettes et montres connectées, de manière écrite ou orale.

On va passer d’une époque où on utilisait le web à une autre ou internet nous servira.

L’essentiel de ce qu’on appelle la collaboration consiste à remplacer un moteur de recherche déficient

Donc le web ne sera plus l’interface par laquelle on partage ou récupère de l’information. Mais quid de la collaboration ? La réponse est en partie contenue dans ce qui précède. L’essentiel de ce qu’on appelle la collaboration sociale – et notamment en entreprise – consiste à lancer des bouteilles à la mer pour que quelqu’un nous amène à une information qu’il détient ou sait où trouver. Beaucoup d’enteprises pensent avoir un problème de collaboration et de partage alors qu’elles n’ont qu’un problème de « search ».

Dans ce qu’on peut appeler l’informatique « data-centric » ou dans l’informatique cognitive on tirera parti de toute donnée à partir du moment où elle existe. Aujourd’hui les données existent quelque part mais elles sont peu, pas ou mal indexées et, surtout, pas de manière globale ce qui empêche de les corréler, leur donner du sens et, au final, fournir à l’utilisateur non pas des liens vers des sources mais une réponse. On cessera également d’utiliser ses collègues comme moteurs de recherche et ce sera très bien pour la productivité et la concentration de tous au bureau.

C’est le seul moyen pour quiconque de s’y retrouver dans les océans de données que nous produisons et encore davantage dans l’entreprise.

Ceci devrait finir de vous convaincre qu’il faut une manière désormais plus intelligente de gérer l’information et la manière dont nous y accédons.

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Je vous conseille d’ailleurs de jeter un oeil à cette présentation d’Alan Lepovsky sur le le futur de la collaboration.

J’aime beaucoup l’idée de « purposeful collaboration », la collaboration qui sert à quelque chose. Aujourd’hui l’essentiel de ce qu’on met sous le nom de collaboration n’apporte rien et sert juste à pallier les déficience de nos outils. Avec ce qui s’annonce on pourra se consacrer à la collaboration utile et ne plus en perdre à jouer les moteurs de recherche du pauvre.

Le futur de la collaboration se fera donc autant, voire davantage, sur les analytics que sur les contenus.

Le web c’était l’artisanat, nous entrons dans l’ère industrielle

Le web a été la phase artisanale d’un dispositif d’intelligence collective à grande échelle. Nous générons et traitons trop de données pour avoir à les saisir ou devoir les chercher avant de leur donner du sens. Nous entrons dans l’ère industrielle. Je vous conseille sur ce point cet excellent articule de la Sloan Review du MIT. On a depuis les origines consacré la « digitalisation » de l’entreprise au développement d’intéractions sur le web. La prochaine étape est à base d’analytics, de capteurs, d’objets connectés et d’automatisation. Elle a d’ailleurs déjà commencé et il faut en tirer les conséquences au plus vite.

D’ailleurs demain vous ne lirez plus ce blog ou d’autres. Vous poserez une question et vous aurez une réponse, synthèse de choses écrites par moi, Sameer, Anthony, Ray et d’autres.

Crédit Image : web interactions via Shutterstock

Nous avons vu qu’une bonne expérience client n’avait pas qu’une dimension qualitative mais était génératrice de marges et de « repeat business« . Maintenant, et même si on en a déjà vu les grandes caractéristiques, il reste à savoir ce que tout cela veut dire exactement.

Bien sur il y a les évidences. « L’expérience client c’est ce qui donne à votre client l’envie de revenir, de dépenser plus d’argent, et de dire du bien de vous autour de vous ». Fort juste mais une fois qu’on a dit cela l’entreprise n’est guère plus avancée quant à savoir comment concevoir une expérience.

Voici donc – et sans avoir vocation à être exhaustif vu le nombre de choses qui existent déjà sur le sujet – quelques réflexions sur le sujet.

L’expérience client c’est construire son entreprise autour du client

Premier point qui devrait être une évidence mais qui s’avère être largement oublié, notamment par les entreprises qui n’ont pas l’expérience dans leur ADN et essaient de rattraper le train en route. Quand on parle d’expérience client et de tout ce qui tient au client en général vient la notion de point de contact. C’est là que tout se passe. Conséquence logique : on a tôt fait de ne rien changer dans l’entreprise et de se concentrer sur ce qui se passe aux points de contact. Bref de garder les choses telles qu’elles et essayer de faire passer la pilule aux points de contact.

C’est une erreur pour différentes raisons. D’abord parce qu’il s’agit de rattraper en bout de chaine les erreurs commises avant. Au final on ne pourra tout traiter et on gaspille des ressources à corriger les erreurs commises en amont alors qu’il serait plus simple de ne pas les commettre. Ensuite parce quand on pense point de contact on pense employés en face du client et site web. Or le produit lui-même est un point de contact (et encore plus à l’ère de l’objet connecté). Le client lui-même est un point de contact par rapport aux autres clients et on ne peut lui demander de partager une expérience positive qu’il n’a pas vécue.

Pour remédier à la situation il faut donc remettre le client au centre de l’entreprise ce qui ne signifie pas seulement faire attention à lui ou rester dans l’incantatoire. Cela signifie deux choses :

– reconstruire autour du client une entreprise construite sur ses silos et ses process. Un des grands problèmes de l’expérience client est que ce dernier est découpé et géré par petits morceaux par 10 départements différents de manière souvent incohérente alors qu’il est unique, un et indivisible. Il n’y a pas dans l’entreprise des gens qui s’occupent des produits, des gens qui s’occupent de la communication, d’autres du marketing, des ventes, des ressources humaines etc. mais que des gens qui s’occupent du client et doivent le faire de manière collaborative, concertée, cohérente.

– penser « expérience by design », autrement dit dès la phase de conception de quoi que ce soit il faut penser de manière cohérente le produit, le service associé, l’exécution (de la production au service après vente en passant par la vente, la livraison, l’installation….). Cela veut également dire partir d’un problème à résoudre et des attentes du marché plutôt que d’une idée et essayer de lui trouver des clients. On n’essaie plus de vendre au client ce qu’on a conçu mais on essaie de concevoir ce dont il rêve, même inconsciemment.

L’expérience n’est pas qu’une question de communication

J’entends beaucoup de personnes prendre la chose sous l’angle exclusif de la communication. On a un contact avec le client et il faut que la manière dont on communique et intragit améliore son expérience. Bien sur. Mais vu ce qui précède et quand on connait les caractéristiques d’une expérience en général ça n’est pas suffisant. Rien se sert d’être enthousiasmé par un contact si le « delivery » est aux antipodes.

Je l’avais dit au retour de HR Tech Europe et c’est confirmé par un nombre croissant d’initiatives ou de réflexions : les RH – par exemple – participent eux aussi à la relation client et doivent repositionner leur action dans cette perspective. On voit des DRH hériter du titre de « directeur de l’expérience client » et c’est une tendance à laquelle beaucoup devraient prendre le temps de réfléchir pour comprendre son sens profond et le besoin qu’elle adresse.

De manière plus large, sans implication de l’ensemble des fonctions de l’entreprise, sans leur implication conjointe, on ne fait pas dans l’expérience mais dans la communication de façade. Et si, au départ, le produit ou le service n’est pas pensé « expérience by design » la communication n’aura plus qu’à jouer les pompiers alors qu’avec une approche intégrée en amont elle participerait à la création de valeur au lieu de limiter les dégats. Bien sur dans une phase de transition il n’y a rien d’autre à faire qu’améliorer l’existant par de bonnes intéractions mais à long terme ce modèle n’est pas tenable.

De manière plus simple, comme on l’a déjà dit, l’expérience est surement digitale mais elle n’est pas que digitale. D’autre part l’expérience est ce que le client ressent mais elle dépend autant du message que vous faites passer que de la manière dont vous travaillez en dehors de tout exercice de communication.

L’expérience c’est davantage la manière dont vous travaillez que le message que vous faites passer.

La notion de design est donc au cœur des modèles d’entreprises qui veulent construire leur business model sur l’expérience. Mais de quoi parle-t-on ? De la conception en R&D ? Des services ? D’une grande démarche d’innovation participative qui implique toutes les fonctions de l’entreprise ?

L' »experience design » est en fait quelque chose de très structuré et structurant. Je ne vais pas réinventer la roue ici mais tout simplement reprendre le process longuement expliqué et détaillé dans « Outside In« . De manière générale c’est un processus qui englobe les étapes suivantes.

1°) Identification des besoins. Les méthodes pour y parvenir sont de plus en plus nombreuses et je ne vais pas les lister ici. Elle s’accompagne aussi d’une identification des besoins et motivations des parties prenantes si le besoin du client passe par la redéfinition d’un process : les acteurs du process sont autant concernés par votre projet que le client et il va s’agir d’impliquer, faire bouger et satisfaire les deux.

2°) Analyse . Qu’est ce qu’on apprend des besoins ainsi identifiés. C’est une phase capitale car elle peut amener à totalement changer l’idée de départ. Souvent une entreprise va s’intéresser aux besoins des clients car elle a une idée en tête, un besoin qu’elle veut satisfaire, un marché qu’elle veut adresser. Il est possible – et en fait probable – que la phase d’analyse fasse émerger d’autres besoins plus prioritaires ou montre que le client n’est pas intéressé par l’idée initiale. A ce point il faut être capable de « pivoter », oublier l’idée de départ ou alors la garder mais lancer d’autres initiatives sur d’autres fronts en parallèle.

Au final l’analyse permet de catégoriser les parties prenantes avec, pour chacune, un besoin, des motivations, des leviers d’adoption/décision/achat.

3°) Idéation. Une fois qu’on connait le besoin et les motivations il s’agit de trouver les moyens de satisfaire l’ensemble. La conception du produit ou du service doit inclure les conditions d’adoption a priori et non a posteriori. Lorsqu’on se demande, une fois le produit conçu, comment le faire accepter chez le client, c’est qu’on a raté sa phase de design. Que l’on parle d’un produit ou d’un service, la notion d’expérience se rapproche ici de celle de conduite du changement. On ne fait pas – idéalement – du changement autour d’un projet mais celui-ci doit être porteur de son propre succès, générer sa propre force de changement de par son sens, sa valeur ajoutée et sa facilité d’adoption. Ici on se préoccupe donc autant du quoi que du comment, tout au long du cycle de production et de vie du produit ou du service.

4°) Prototypage. Autant soit on et aussi brillants soit on autour de la table, on vise rarement juste du premier coup. Il importe donc de prototyper les choses et de les tester sur un groupe le plus large et représentatif possible de la cible.

5°) Tests. C’est donc la dernière partie du process. En fonction des résultats on amende le prototype et on recommence.

Rien de bien sorcier mais encore faut il le faire convenablement et avec les bonnes personnes.

L’expérience est le fruit de la collaboration et de l’intelligence collective

Deux choses sont en effet à noter par rapport à ce procédé.

1°) Il alterne les phases de divergence et de convergence. Le recueil des besoins est une phase de divergence alors que l’analyse, phase de convergence, permet de remettre à plat des informations qui peuvent partir dans tous les sens et les structurer. La phase d’idéation est elle aussi une phase de divergence puisque l’objectif est de produite un maximum d’idées alors que le prototypage fige les choses et les tests permettent de rentrer en convergence en éliminant ce qui ne fonctionne pas et conservant ce qui fonctionne.

2°) C’est un procédé hautement collaboratif, notamment dans les phases de divergence. On conduit la recherche de besoin en impliquant clients et employés. Dans la phase d’idéation ce sont, on l’a vu, toutes les fonctions de l’entreprise qui vont être concernées.

L’expérience ne peut être une démarche unilatérale de l’entreprise. Dans ce cas ça n’est que de la communication

Pour finir, de mon point de vue, une expérience client réussie est au croisement d’une telle démarche et de ce qu’entend proposer l’entreprise à ses clients. Si tout le monde est sur la même ligne alors tout va bien se passer. Mais si l’entreprise se borne à ne vouloir que communiquer ou veut délivrer quelque choses aux antipodes de ce que veut ou est capable de comprendre le client alors le risque est grand.

N’oublions pas que l’expérience est le fruit de la rencontre entre des attentes et une promesse. Deux erreurs sont alors à éviter : promettre quelque chose qui ne correspond pas aux attentes ou promettre en fonction des attentes mais ne répondre que par des postures de communication et non des actions.

L’expérience client ça n’est pas ce que vous voulez dire mais le problème que vous essayez de résoudre et comment vous le résolvez.

 

Crédit Image : Happy Customer by Siberia via Shutterstock

Le Big Data et les analytics vont étendre leur terrain d’action dans l’entreprise à grande vitesse dans les prochaines années et un des premiers terrains visés sera le recrutement. Devant ce phénomène on voit deux attitudes se dégager. La première, traditionnelles chez les amateurs de nouveauté et apôtres du changement à tout crin, est d’en louer le coté positif et, de toute manière, de faire remarquer que vu que c’est inéluctable il faudra bien faire avec. La seconde, plus conservatrice est de s’inquiéter d’un double risque : celui, en renforçant l’automatisation du dispositif de recruter de plus en plus de clones et sa conséquence, renforcer les phénomènes de discrimination.

Commençons d’abord par tordre le cou à un fantasme : le processus de recrutement ne sera jamais de A à Z par une machine. A la fin, celle-ci – quoique je préfère le terme « agent intelligent » à machine – va se borner à émettre une recommandation. Il reviendra toujours à un humain de décider de la suivre ou non. A ce dernier de savoir faire preuve de jugement.

Ceci dit on ne peut pas se voiler la face et refuser d’admettre que confier la chose à une machine et automatiser le recrutement peut conduire à recruter des clones et à discriminer. Mais – mais il ne s’agit que de mon point de vue – cela revient à faire un gros contresens sur le mot « automatiser ».

Aujourd’hui le recruteur se comporte déjà comme une machine

Une automatisation du recrutement « à l’ancienne » présente effectivement ce risque. Mais que voulait dire « automatisation » jusqu’à présent ? Un type d’école précis, un niveau d’études précis, telle expérience dans tels types de fonctions, maitrise de telle ou telle langue. Plus quelques critères personnels qui faisaient qu’on était certain que le candidat, une fois recruté, allait parfaitement se fondre dans le moule. Sur ce point je vous laisse juge des critères acceptables ou pas. Mais quoi qu’il en soit on déterminait a priori les critères du « bon » candidat et on les appliquait mécaniquement…dès la lecture automatique du CV par des machines (déjà…) qui se bornent à identifier certains mots clé avant de « passer » le candidat aux recruteurs après ce premier tri.  Et lorsque les humains géraient tout de A à Z, la règle étant le suivi des critères, il ne fallait s’attendre à autre chose que du recrutement de clones. D’autant plus que le recruteur lui-même ne voulait pas prendre le moindre risque. Au final le « client final », le manager opérationnel, n’était jamais satisfait des candidats qu’on lui proposait à la fin du process.

L’automatisation telle que conçue aujourd’hui ne part pas de critères a priori mais d’une adéquation a posteriori. Elle ne part pas du principe que certains profils sont plus adaptés au poste que d’autres mais constate que certains profils réussissent mieux dans le poste – et dans l’entreprise – que d’autres. Alors peut être que dans une grande partie des cas on peut arriver au même résultat. Mais une telle pratique peut également permettre de faire émerger des profiles atypiques.

Prenons un cas imaginaire.

Un recruteur donné peut, en fonction de son expérience, ne pas estimer qu’une personne ayant fait des études d’Histoire soit spécialement qualifiée pour un poste à la Direction de la Communication. Sur un échantillon de centaines de milliers de cas, l’agent intelligent peut, lui, se rendre compte que le peu de profils similaires qui ont eu ce type de carrière ont, paradoxalement, mieux réussi que la moyenne dans ce type de fonction et eu des parcours qui les ont amené loin (et haut) dans les entreprises concernées.

Remplacez ce critère par celui que vous voulez et vous obtenez la logique.

La machine peut favoriser la diversité à condition qu’on lui dise de la prendre en compte

Je pense même qu’on peut aller beaucoup plus loin. La machine peut, au niveau de l’entreprise ou d’une équipe, identifier l’importance de la diversité (non pas parce qu’elle y croit mais parce qu’elle l’a constaté de manière mesurable sur la performance pure, le turnover, l’engagement, l’innovation…) et prendre en compte le critère diversité dans sa recommandation. « Celui-là est le meilleur mais pour la performance globale et durable de l’équipe je suggère celui-là ».

Quand on prend en plus en compte tous les biais cognitifs qui interviennent dans le recrutement et les candidats « ejectés » pour des critères qui n’ont rien à voir avec leur capacité par rapport au poste – souvent sans même que le recruteur en ait conscience – et sans prétendre que la machine soit parfaite – loin de là – j’ose croire à une amélioration tangible de la performance du recrutement dont l’objectif n’est pas de choisir des gens « comme ci » ou « comme ça » mais des gens qui réussiront dans leur poste et dans l’entreprise.

Pour finir la machine ne sera jamais qu’une machine : elle fait ce qu’on lui dit de faire et délivre l' »outcome » désiré. Inclure les garde-fous nécessaires dans son logiciels et être précis sur l' »outcome attendu » (performance, intégration, diversité, engagement) est du ressort de l’Humain qui, in fine, aura le dernier mot au moment de faire la décision finale.

Reste à savoir si cette décision finale sera l’occasion d’équilibre les erreurs de la machine ou, au contraire, de réintroduire des biais dans un process qui en a été exempt jusque là. On verra bien.

Mais une fois encore le problème n’est pas et ne sera jamais la technologie. C’est l’Homme qui la conçoit et l’utilise.

 

Crédit Image : Clone via Shutterstock

L’arrivée en masse des robots dans nos vies personnelles et professionnelles ne va-t-elle pas entrainer une déshumanisation de nos vies ? Ne doit on pas s’attendre à un légitime mouvement de défiance face à ce qui va entrainer une transformation radicale de nos vies ?

Ce sont des questions qu’on peut légitimement se poser dans un monde où de plus en plus de personnes ont peur des transformations amenées par la technologies, ne veulent pas voir le monde se déshumaniser, craignent pour leur vie privée et pour leur travail.

Le travail en équipe : facteur de pénibilité au travail

La digitalisation du monde rime avec « social ». Pas dans le sens français (quoique) mais dans le sens anglo-saxon : les choses que l’on fait avec et pour les autres. On le voit partout autour du nous, du Social Business qui n’est ni plus ni moins que la synergie entreprise/employé/client, à la consommation collaborative en passant par l’économie du partage. Un monde digital c’est paradoxalement un monde qui rapproche et nous permet de faire davantage ensemble. Voire qui se sert de la puissance d’outils globaux pour redynamiser le lien local.

C’est dans ce contexte que beaucoup ont été surpris de voir certains critères mis en œuvre dans le cadre du compte pénibilité. Oui, le travail en équipes tant loué par les entreprises et visiblement demandé par les collaborateurs est un facteur de pénibilité au travail. Faut il s’en émouvoir, trouver cela ridicule voire risible ?

Rassurons nous, ceux qui ont propagé la nouvelle ont du mal lire le texte : il s’agit du travail de nuit en équipes alternées, loin de ce qu’on entend en général par travail en équipes.

Ceci dit, si on essaie d’être un peu de mauvaise foi on peut pousser le raisonnement jusqu’au bout et arriver à des questions qui sont loin d’être déplacées.

D’abord ça n’est pas parce que c’est un futur souhaitable de la part de l’entreprise dans son intérêt personnel que le collaborateur, de son coté, y voit une valeur ajoutée davantage que des ennuis supplémentaires. Ensuite, du point de vue du collaborateur, comme en matière de connectivité, il faut distinguer le choisi du subi. Collaborer lorsque cela résout un problème oui, ponctuellement, mais interagir en permanence est facteur de stress pour certains en raison du nombre d’interaction à gérer…sans parler du « working out loud » que beaucoup voient comme l’occasion de ne plus être observé et jugé par son manager mais par l’ensemble de ses collègues. Et puis comme je le disais, la collaboration est un état très instable des rapports humains : c’est un équilibre à maintenir collectivement et qui est remis en cause à chaque moment par une tonne de micro-événements personnels. D’ailleurs je connais beaucoup d’apôtres du « tout collaboratif » qui filent s’isoler en home office et déconnectent dès qu’ils ont un travail demandant calme et concentration à effectuer.

Pour finir n’oublions pas que dans le cadre du compte pénibilité on prend en compte toutes les formes de travail en équipe. Il n’y a pas que les bureaux remplis de cols blancs dans la vie mais des brigades dans des cuisines, des équipes sur des chantiers où le contexte du « travailler ensemble » n’a rien à voir avec l’ambiance feutrée d’un bureau.

Et tant qu’on y est : travailler ensemble et travailler en équipe ne veut pas nécessairement dire la même chose.

Quoi qu’il en soit et au delà des idées reçues, travailler ensemble n’est pas toujours le paradis bien souvent décrit.

Passée cette digression il n’en reste pas moins que certains éléments, bien moins putatifs eux, donnent matière à réflexion.

Mieux qu’un manager : un robot

Une étude récente montre que les humains préfèrent recevoir leurs ordres de robots plutôt que de managers. Surprenant ? Pas tant que cela. Dans la logique de ce que je disais plus haut le robot dépassionne les rapports de travail. Il a sa propre rationalité, ne réagit pas à la tête du client, n’est pas suspect de favoritisme ou de vouloir tirer la couverture à lui, n’a pas d’humeurs et on commence à reconnaitre qu’il comment moins d’erreurs de jugement. Alors bien sur cette étude a été mené sur des travailleurs en usine et je ne doute pas qu’un jour l’un des répondants se plaigne de ne pas avoir une épaule sur laquelle pleurer, mais on voit bien ce besoin de « neutraliser » la relation humaine pour la rendre objective et orientée « tâche ».

Dernière surprise en date, une étude menée par Odoxa, le Syntec Numérique et 01 Business montre que les français, population inquiète face au changement s’il en est, voient d’un très bon œil l’arrivée des robots dans leur quotidien et sont enthousiastes à l’idée de vivre avec eux.

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© Odoxa-Syntec Numérique-01Business

Alors là il convient tout de même d’analyser plus précisément les cas d’usage qui sont les plus plébiscités. Assistance dans les travaux domestiques, assistance dans les actes du quotidien pour les personnes peu autonomes et remplacement des humains pour les tâches pénibles, techniques ou dangereuses.

Le service rendu l’emporte sur la nature humaine (ou non) de la relation

Si dans certains cas le robot vient combler un vide on aurait pu s’attendre à davantage de méfiance lorsqu’il s’agit d’aider une personne âgée à la place d’un être humain spécialement formé. Mais non.  Au final, et malgré les inquiétudes liées à l’emploi, il n’y a que la voiture dans conducteur qui ne trouve pas grâce aux yeux des français. A priori on aurait pu s’attendre à des résultats relativement différents.

Mais au delà de la dimension « service fourni », ce qui me surprend le plus est ce qui ressemble bien à la disparation du facteur humain dans le critère de choix. A service égal l’humain apporte quelque chose en plus du robot, de la chaleur, une capacité d’écoute, de la socialisation…et bien il semble bien que cette dimension ait totalement disparu des critères de décision et des attentes. Est-ce, là également, parce qu’on veut se protéger du caractère toujours complexe d’une relation humaine pour privilégier une froide efficacité ?

Je suis curieux de voir comment les résultats de ce qui ne sont aujourd’hui que de études seront ou non confirmés par les faits une fois qu’on sera face à cette réalité dans notre quotidien. Mais une chose est sure, quelque chose est en train de se passer. Pour quels résultats ? On verra bien.

Crédit Image : Hate Colleagues by Diego Cervo via Shutterstock

Nous avons vu pourquoi la notion d’expérience s’imposait peu à peu dans la transformation digitale  et essayé d’en dégager les grande caractéristiques. Avant d’aller plus loin il est temps d’évoquer la valeur économique de l’expérience.

Je vois la chose sous deux angles. L’expérience est un facteur de marge et d’engagement.

L’expérience, facteur de marge

Qu’est ce que qui détermine le prix que vous êtes prêt à payer pour un produit ou un service ? Votre budget ? Non. Ca c’est la limite (et encore que…). La valeur intrinsèque du produit ou du service ? A savoir : prix de la matière première, coût de la main d’œuvre, le tout agrémenté d’une marge raisonnable ? Non plus. Ca c’est le prix auquel le vendeur doit vendre pour être rentable, pas nécessairement le prix que vous êtes prêt à payer. La valeur faciale (le prix sur l’étiquette). C’est que que vous paierez normalement in fine mais ça ne vous empêchera de dire soit « ça ne le vaut pas » soit « à ce prix là c’est une affaire ».

Je me souviens de cette discussion que j’ai eu avec un représentant d’une entreprise dont j’utilise beaucoup les services.

– Alors notre nouveau xxxx ?

– Pas mal.

– Tu veux rire. C’est le meilleur du marché !

– Heu…

– Regardes les chiffres : il les le plus ci, le plus ça etc…

– Ah bon….Et bien ça ne m’a rien fait.

Moralité : je n’étais pas prêt à payer ce prix pour leur produit alors que j’étais prêt à payer plus pour celui de leur concurrent « objectivement » moins bien. Objectivement seulement car il y avait un petit truc qui faisait que j’avais envie de l’un et pas de l’autre, envie de me frotter à nouveau à l’un et pas à l’autre et, en cas d’arbitrage budgétaire, j’étais davantage enclin à faire un effort pour l’un et pas pour l’autre.

Ce petit truc j’ai fini par lui donner un nom : l’expérience. Cela tenait à la mise en scène du produit, de ses avantages et, surtout, aux services associés. Lesquels services étaient peu ou prou les mêmes mais exécutés autrement. Bref, une perception totalement qualitative mais qui a la fin pèse dans une décision d’achat futur et ma propension à recommander l’un ou l’autre à mon entourage.

L’expérience c’est que vous permet :

– de vendre plus cher un produit équivalent à celui de vos concurrents (voire moins bien)

– d’améliorer le produit par du « soft » (service…) sans investissement lourd en R&D et en production

– de générer davantage de « repeat business » comme le mentionnait Manuel Diaz, donc un chiffre supérieur avec un coût de vente marginal inférieur.

– de bénéficier d’un fort taux de recommandation de vos clients (ou, pour les professionnels du marketing, d’un meilleur Net Promoter Score) et donc d’un coût marginal marketing également décroissant.

Bref une expérience client réussie c’est de la marge pour votre entreprise. Ni plus, ni moins.

Alors, comme toute chose l’expérience à un coût. Mais je le lie davantage à de l’innovation de service ou de l’innovation managériale dont les coûts n’ont rien à voir avec l’innovation produit.

Bien sur on me dira que les objets connectés sont un vecteur d’expérience et qu’ils vont demander un certain investissement coté produit. Je suis d’accord mais avec un bémol : sur les objets connectés la question de l’arbitrage entre faire et ne pas faire ne va pas se poser, ce sera une question de survie. Ensuite, lorsque les investissements initiaux auront été faits, la montée en expérience se fera par des mises à jour logicielles, pas des améliorations « physiques » sur les produits. Le digital permet de délivrer des expériences à grande échelle sans coût additionnel.

Prenons l’exemple de Tesla. Admettons qu’on se rende compte un jour que le confort de la voiture est meilleur en changeant le débattement des suspensions. Avec une marque normale il faut ramener les voitures chez le garagiste, faire les modifications. Une meilleur expérience qui a un coût et, de plus, impose un désagrément au client. Chez Tesla c’est une simple mise à jour du logiciel de la voiture qui va entrainer automatiquement un reparamétrage des suspensions. Meilleure expérience, coût moindre, désagréments moindres.

L’expérience facteur d’engagement et de productivité

Voilà pour la dimension client. Parlons maintenant des collaborateurs.

Je ne vais pas vous refaire pour la 100e fois le discours que vous avez lu partout. La grande majorité des collaborateurs sont désengagés et, d’un point de vue bassement financier, un salarié désengagé coûte à son entreprise alors un qu’un salarié engagé rapporte. On gagne plus d’argent avec des collaborateurs engagés que désengagés. Cela semble une évidence mais il est utile de le rappeler. Maintenant qu’on a dis ça que fait on ? On traque les causes de désengagement. Elles sont infiniment nombreuses mais je vais m’attarder sur quelques unes que je peux observer assez régulièrement.

Alors que la transformation digitale est le sujet chaud du moment, que constate le collaborateur ? Des budgets conséquents investis dans la relation client, le marketing et, de son coté, des outils dépassés (ça va prendre du temps et puis ça coûte cher) et des budgets faméliques pour la conduite du changement. Comment voulez vous qu’il ne se sente pas (pour reprendre un terme dernièrement entendu au détour d’un couloir à ce propos) le cocu de l’histoire.

Pas d’expérience employé, pas d’expérience client, pas de marque ni de marge.

La phrase de Peter Drucker selon qui « l’essentiel de ce qu’on appelle management consiste à rendre le travail des gens difficile » est également toujours d’actualité. Quelle expérience managériale veut on donner aux collaborateurs. Quelle expérience veut on leur donner dans leur travail avec les autres (on parle là de collaboration). Cela passe par le management, les modes de travail et les outils et a un résultat : engagement et productivité. On rejoint aussi le cadre des nombreux programmes de bien-être au travail.

Je reviendrai également au principe qui m’est cher de « symétrie des attentions ». Vos collaborateurs ne donneront pas à vos clients ce qu’ils ne reçoivent pas de l’entreprise. Et comme le disait le CEO de Mercedes-Benz USA : « ma marque c’est l’expérience client et l’expérience client suit l’expérience employé« . Pas d’expérience employé, pas d’expérience client, pas de marque ni de marge.

Et puis pour finir, quand on parle d’engagement, on parle aussi du fait que les collaborateurs achètent ou pas un projet d’entreprise. Ce qu’il fait qu’ils l’achètent ou non est un ensemble de chose : ce qu’ils entendent, ce qu’ils croient et cela en se basant sur des faits, du concret. Comme les clients qui achètent de l’expérience, le collaborateur achète une expérience d’entreprise et peut être que l’entreprise devrait davantage penser à son contrat d’expérience avec ses propres collaborateurs.

L’expérience client c’est la portance, l’expérience employé la poussée de votre organisation

Pour reprendre la métaphore aéronautique que j’avais utilisée pour la transformation digitale, l’expérience client est ce qui donne la portance à votre entreprise et l’expérience employé la poussée. (lift et thrust)

 

Crédit Image : Business Value via Shutterstock

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