Auteurs Billets parBertrand DUPERRIN

Bertrand DUPERRIN

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Dans un contexte d’incertitude et de disruption perpétuelle les entreprises n’ont qu’une seule certitude. Elle vont devoir apprendre à s’adapter et se réinventer en permanence.

Cela implique un certain nombre de choses :

– reconfiguration des équipes en mode adhoc : c’est le besoin du moment qui détermine la structure et non la structure qui dicte la manière dont on répond au besoin.

– « talent mix » : assembler les bons talents au bon endroit, faire évoluer les talents existants et rapidement trouver des talents qu’on a pas encore, notamment sur des sujets émergents

– innovation en termes de services, de business model et d’organisation (là où trop souvent en France on croit que l’innovation n’est que technologique)

L’organisation doit passer de l’ère soviétique à l’ère du marché

Il est facile de se rendre compte que le mode de fonctionnement idéal d’une entreprise est de travailler comme un marché parce qu’il permet une allocation des ressources et des talents dynamique. Pour continuer sur une métaphore économique, l’entreprise actuelle c’est l’économie administrée et planifiée soviétique, celle de demain c’est l’économie de marché (dans sa forme non dévoyée bien sur).

C’est l’intérêt du groupe qui dicte l’organisation et l’allocation des ressources, on privilégie l’optimum global au maximum local qu’implique silos, compétition interne et allocation stricte des ressources.

Ca c’est dans un monde idéal. Malheureusement comme j’ai eu l’occasion de l’expliquer à maintes reprises, l’entreprise n’est pas un marché. On peut se dire qu’elle a tout intérêt à le devenir mais je pense également qu’il y a de nombreux freins qui font que ça n’est pas pour demain. J’ajouterai que les marchés traditionnels fonctionnent sur une logique de compétition dont je ne crois pas qu’elle soit saine en entreprise : elle peut impliquer la destruction d’un des acteurs et tout le monde accepte les règles du jeu alors qu’en entreprise il sera impossible de créer l’engagement nécessaire avec de tels présupposés.

L’entreprise peut se flexibiliser, il y a des choses à faire quant à l’allocation des ressources mais pour autant elle doit rester régulée et pilotée.

Quand on ne peut devenir un marché à l’interne on le devient à l’externe

Pour autant d’autres solutions existent. Si la notion même d’entreprise et de corps social que l’on veut conserver engagé et solidaire impose des limites, celles-ci sont moindres vers l’externe où l’on peut monter des partenariats de manière opportuniste, faire durer une collaboration tant qu’elle a du sens et changer de cap lorsqu’elle n’en a plus.

C’est d’ailleurs le principe des leaders de l’économie digitale : les ressources vitales sont internalisées et le reste est variabilisé sur une base de relation « à la demande ». Uber n’a pas de chauffeurs mais des prestataires, AirBnb ne loue pas ses propres chambres mais sert juste d’intermédiaire. C’est en externalisant leurs ressources que ces entreprises peuvent d’adapter aux besoins, se dimensionner à la hausse ou à la baisse en fonction de la demande, d’être totalement orienté client sans ressource inutilisée.

Dans ce sens elles préfigurent un avenir que l’on peut aimer ou pas : une économie du « freelancing » avec ses bons et ses mauvais cotés qui pallient aux rigidités internes par une flexibilité externe accrue.

Les marchés sont moins efficaces pour des ressources rares

Pour autant ce modèle a également ses limites. Il fonctionne pour des ressources communes, facilement trouvables, remplaçables, substituables. Des chauffeurs, des appartements mais également des personnes ayant du temps pour des tâches élémentaires comme dans le cas de l’Amazon Mechanical Turk. C’est également un modèle destructeur d’engagement ce qui fait que sa force peut devenir sa pire faiblesse à la première difficulté ou si un concurrent propose un modèle plus engageant, une meilleure expérience employé ou expérience partenaire.

Mais qui prendrait, aujourd’hui, un data-scientist en freelance ? Personne. En fonction du contexte et des urgences du moment, une entreprise qui veut bouger sur sa chaine de valeur ou prendre un avantage concurrentiel clé doit « verrouiller » des talents plus rares qu’il est hors de question de partager ou de voir partir en un claquement de doigt.

On ne laisse pas des actifs stratégiques se balader sur un marché. La logique d’externalisation totale a ses limites et si on peut s’attendre à un « downsizing » des structures elles ne vont pas non plus se réduire comme une peau de chagrin.

Une logique de marché concerne à la fois les ressources et leur organisation

Ce qui va changer par contre c’est la vitesse à laquelle une compétence donnée va passer de stratégique/internalisée à commodité/externalisée.

Penser l’enteprise marché en terme de disponibilité/coût des talents est un premier. Elle ne règle pas pour autant les problèmes d’organisation/allocation des ressources qui peuvent parfois devenir plus difficiles à gérer avec des partenaires qu’avec des collaborateurs.

Une logique « à la uber » fonctionne parce que la mission est simple. Sur des missions ou projets plus complexes il n’est pas sur que travailler avec une constellation de partenaires fasse gagner en efficacité, loin de là. Une dimension à prendre également en compte lors des arbitrages marché interne / marché externe. Car quand le partenaire est de taille importante, lorsqu’on collabore avec des entreprises plutôt qu’avec des indépendants, la contrainte de l’organisation, lorsqu’elle n’est plus chez soi, est au niveau de l’organisation du partenaire. A ce moment mieux vaut avoir des équipes propres, en interne, qu’un partenaire lourd.

Et le digital là dedans ? Il est à la fois un élément de contexte qui pousse à la logique de marché et un élément de réponse qui contribue à fluidifier les relations de marché d’un point de vue technologique voire culturel. Mais la technologie seule ne transformera pas les modes opératoires de l’entreprise ni sa structure.

Crédit Photo : Marketplace by Mathias Rosenthal via Shutterstock

La dernière étude menée par PWC auprès les dirigeants d’entreprises montrait une tendance importante : pour rester compétitifs, la grande majorité pensait devoir attaquer de nouveaux secteurs d’activité voire l’avaient déjà fait pour beaucoup.

On peut l’expliquer de différentes manières. La première est la « servicisation » de notre économie. Le client n’achète plus un produit mais un service intégrant le produit, ce qui implique de compléter celui-ci par des services complémentaires qui ne relèvent pas nécessairement du même secteur d’activité.

Le digital change la perception de la valeur d’un produit

La seconde est que le digital a modifié la perception de la valeur qu’a le client. Il veut une expérience globale, continue, sans rupture. De ce point de vue ne s’agit que du passage à la puissance digitale de l’économie des services que nous connaissions avant. Une expérience continue signifie d’intégrer dans un parcours unique des activités qui étaient auparavant séparées voire, d’ailleurs, réalisées par des entreprises/marques différentes. Le client pense expérience et non plus produit ou activité ce qui impose aux entreprises soit de monter des partenariats soit d’étendre leur chaine de valeur à des secteurs complémentaires et voisins afin de suivre le client tout au long de son expérience et aligner la chaine de valeur avec l’expérience en question. Ce qui tend à une horizontalisation des entreprises.

A minima elles se dotent de compétences IT qu’elles avaient l’habitude d’externaliser car l’informatique n’est plus une question d’outillage du business mais devient le centre du business. Donc on en fait un actif stratégique et différenciant. Regardez le nombre de grandes entreprises qui ont totalement internalisé le développement de leurs applications mobiles ou leur big data. Et on le voit bien avec le succès de pure players de l’économie digitale : devenir une plateforme ou viennent s’articuler services et expériences complémentaires est un réel avantage compétitif. Aux entreprises plus anciennes, donc, de devenir des plateformes également.

Mais lancer de nouveaux produits et services dans un secteur qui n’est pas le sien est loin d’être toujours couronné de succès. On peut être le numéro un adulé d’un domaine et être accueilli avec scepticisme lorsqu’on essaie d’en sortir. Que ce soit pour se décliner différemment sur ce même domaine ou pour explorer un domaine voisin. La crédibilité n’est attachée à la marque que tant qu’elle reste dans un domaine connu et maitrisé, sinon il faut tout reconstruire.

Les clients qui achètent une expérience le font peu importe le produit

Bien sur il y a des exceptions. Virgin. Apple. Amazon. Prenons l’exemple d’Apple. Faire d’un constructeur d’ordinateurs un leaders du marché de la musique en ligne puis de la téléphonie n’avait rien d’évident. D’ailleurs nombre des concurrents nouveaux auxquels Apple s’est successivement attaqué ont pris l’arrivé de la firme à la pomme sur leur marché avec le sourire. Et on sait ce qu’il en est advenu. Aujourd’hui même si de nombreuses questions restent sans réponse par rapport à l’Apple Watch on peut s’attendre à ce que le miracle se reproduise un fois de plus sur un autre marché. Pourquoi ?

Parce que peu importe qu’Apple n’ait aucune expérience en termes de montres, comme elle n’en avait pas davantage en termes de téléphone. Apple n’est pas une « product company’ mais une ‘experience company ». Peu importe le produit on sait ce qu’on aura en termes d’expérience, une expérience que l’on connait et qui, en plus, complètera un certain nombre d’autres expériences vécues au travers d’autres produits. La crédibilité est attachée au produit mais suit l’expérience.

Si vous êtes une « product company », attaquer un nouveau secteur vous oblige à reconstruire votre crédibilité depuis zéro, faire vos preuves avant de conquérir un marché. Si vous êtes une « experience company » vous avez une présomption de crédibilité peu importe le secteur car vos client n’achètent pas un produit mais une expérience peu importe le produit.

Une « experience company » peut plus facilement attaquer de nouveaux secteurs

Certains se sont amusés à imaginer ce que pourrait être un Apple Hotel ou un Apple Airlines. Pur délire créatif mais finalement on trouverait presque ça crédible et ça ne choque pas. A qui viendrait il l’idée d’imaginer ce que pourrait être Air Dell ou Lenovo Hotels ?

De la même manière un Uber pourra se positionner sur le transport de n’importe quoi voire sur n’importe quelle activité d’intermédiation entre prestataire et client car au delà du produit ou du service il existe une présomption d’expérience.

L’expérience base des business models de demain ?

Crédit Photo : Break Walls by Sergey Nivens via Shutterstock

L’expérience employé va de pair avec l’expérience client qui, elle, est le fondement de la transformation digitale. Sans symétrie entre l’interne et l’externe la transformation digitale manque de cohérence, les capacités internes ne sont pas à même de supporter l’orientation et la promesse client qui elles-mêmes ne sont pas à même de donner du sens au changement interne.

Une bonne expérience employé doit

– simplifier le travail (efficacité)

– rendre les tâches plus faciles, agréable et engageantes (engagement et efficacité)

– être cohérente avec l’expérience promise au client (sens et alignement). C’est, admettons le, le domaine qui laisse le plus libre court à l’interprétation et à la créativité.

L’expérience employé ne peut pas être que digitale

Comme en matière d’expérience client, l’expérience employé s’exprime et se juge aux points de contact entre l’entreprise et le collaborateur, donc elle ne peut pas être que digitale. Cela englobe le manager, les collègues, les process et l’environnement de travail pour ne citer que les plus évidents.

C’est de l’environnement de travail que nous allons parler aujourd’hui.

A l’heure ou les entreprises repensent leurs outils de communication, de collaboration et leurs intranets au travers de la Digital Workplace il n’est pas envisageable de ne pas positionner cette dernière au cœur d’une stratégie d’expérience employé. Car si je mets la digital workplace dans l’environnement de travail nous allons voir, en plus, qu’elle impacte de nombreux autres points.

Digital Workplace Experience = Interface utilisateur + Parcours Utilisateur

Quand on parle d’expérience utilisateur beaucoup trop ramènent d’emblée à la question à celle de l’interface. Je le redit une énième fois : l’interface participe à l’expérience mais n’est pas suffisante.

On va demander trois choses à l’interface. Etre « belle » (très subjectif je le reconnais), cohérente avec l’identité de l’entreprise et ce qu’on propose au client (ça aide déjà à cadrer) et participer à la simplification du travail. Ce dernier point relève du parcours utilisateur et sans lui la plus belle des interface n’est qu’un bel écrin pour abriter du vide car personne ne s’en servira faute de bénéfice individuel.

Pour simplifier les choses : l’entreprise sait qu’au bout de trois clics elle perd un client et déploie des trésors de créativité (et les ressources qui vont avec) pour rendre le parcours client le plus fluide, simple et court possible. A l’inverse tout le monde trouve normal qu’un collaborateur doive jongler avec 3 applications, 5 fenêtres et faire 10 clics pour accomplir une tâche élémentaire et récurrente de son travail.

L’expérience utilisateur n’est, donc, pas propre à une application mais transverse aux diverses applications qui composent le parcours utilisateur.

Demander aux clients d’utiliser un site pour consulter un catalogue, un pour commander, un pour payer et un pour se faire livrer, le tout en devant se réauthentifier à chaque fois est impensable. La perte de chiffre serait astronomique et personne n’achèterait. Et si on faisait le même calcul économique coté collaborateur et qu’à la dimension productivité on ajoutait en engagement en berne car il a l’impression qu’on ne cesse d’améliorer le parcours client alors que lui voit son poste de travail changer tous les 5 ans mais sans vraiment s’améliorer ?

Sans vouloir rentrer dans la question des outils j’en profite pour partager une réflexion : si vous ne deviez commencer que par une chose pensez à un moteur de recherche unifié… En termes d’expérience, quand on voit le temps perdu à chercher de l’information et la difficulté de la tâche c’est un sujet trop souvent négligé sur lequel les bénéfices peuvent être rapides.

La digital workplace améliore les points de contact interpersonnels

Dans l’expérience employé je mets aussi la relation avec le manager et avec ses collègues pour des raisons qui, me semble-t-il, sont évidentes. Le premier est garant de l’engagement du collaborateur (en général on ne quitte pas une entreprise mais un manager), on travaille avec les seconds et les deux sont indispensables dans une logique d’un travail plus simple, engageant et efficace.

Loin de moi l’idée de dire que la technologie va améliorer seule le fonctionnement de l’entreprise, les rapports humains, la collaboration etc. Pour autant elle est un catalyseur pour les entreprises qui se penchent vraiment sur le sujet, le prenne par le bon bout et on besoin d’un levier pour faire à une autre échelle ce qu’elles font, « IRL », au quotidien.

La digital workplace en tant que plateforme de communication, de collaboration, et de réseautage est donc un levier de l’expérience employé.

Une meilleure expérience via des process dématérialisés

Les process sont souvent des tueurs d’expérience, notamment lorsqu’ils sont paperassiers et lents. La dématérialisation des process et leur accessibilité via l’environnement de travail quotidien participent d’une meilleur expérience.

Mais là la technologie a aussi ses limites : un process compliqué, inutile et mal conçu reste compliqué, inutile et mal conçu une fois dématérialisé s’il n’a pas été remis en cause et simplifié avant toute chose.

Mais quand c’est bien fait et qu’on entend « c’est plus simple, pratique et rapide qu’avant » dans l’open space c’est bon signe.

L’internet des objets, prochaine frontière de la digital workplace

On n’y coupera pas : le poste de travail et l’intranet vont s’étendre au delà des écrans traditionnels pour aller se nicher dans les objets connectés et, principalement, les « wearable ». Ils contribuent en effet à délivrer des services aux collaborateurs (oui…de manière général tout outil dont l’usage n’est pas ressenti comme un service n’est pas utilisé mais en entreprise l’idée de proposer des services vs. contraindre à utiliser ne fait que lentement son chemin).

La montre connectée peut devenir un intéressant outil de collaboration et de service aux collaborateurs.  Tour à tour instrument de travail, de collaboration, badge d’identification, clé pour ouvrir une salle qu’on a réservé…le champ d’application est large. Et loin des bureaux et des cols blancs je pense qu’il y a vraiment une valeur ajoutée à ses fonctions et capteurs « santé » pour des métiers à risque, pénibles, physiquement difficiles dans une logique de prévention ou de réaction aux accidents. Je ne serai pas surpris, comme je l’ai écrit auparavant, que ses cas d’usage les plus irresistibles et à la plus grande valeur ajoutée soient dans le monde professionnel plutôt que dans le monde grand public.

Quant aux puces et capteurs insérés dans l’organisme…je ne pense pas qu’on soit encore prêts pour ça. Mais on reparlera des usages professionnels des objets connectés plus tard dans un autre billet.

Un écran ne doit pas être plus beau à regarder que le bureau autour

Les objets connectés nous ramènent à l’environnement de travail physique avec lequel ils peuvent interagir et procurer une expérience employé utile et de qualité au travers de services spécifiques.

Tout ça pour rappeler que l’espace de travail physique participe également à une bonne expérience employé. Il doit, comme la digital workplace, être cohérent avec l’ambition et la promesse de l’entreprise en termes de design, bien sur, mais aussi de fonctionnalité (ce qui va du mobilier à l’interaction avec les objets connectés). Le plus bel environnement de travail sur l’écran ne vaudra pas grand chose si, dès qu’on en détourne les yeux, tout n’est que tristesse et désolation ou si on a l’impression de travailler dans un hall de gare.

Pour une expérience globale de l’environnement de travail

Raison de plus pour ne pas penser digital et physique de manière séparée mais conjointe. Après tout pour le client on refait bien les boutiques en même temps qu’on digitalise la relation client non ?

C’est pour cela que plutôt que de parler de Digital Workplace Experience je préfère la (Digital) Workplace Experience. C’est une expérience globale dans l’environnement de travail, quand la frontière entre le digital et le réel n’est plus qu’une illusion la digital workplace experience est une workplace experience.

Une expérience de l’environnement de travail

Crédit image : workplace by Garsya via Shutterstock

Une phrase tellement évidente de Richard Branson qu’on se demande pourquoi il faut en rajouter une couche, propager et expliquer le message.

Mais c’est toutefois l’occasion de préciser le message, notamment pour des entreprises proclamant haut et fort leur orientation client mais se demandant pourquoi elles échouent dans ce sens.

• Il ne suffit pas de mettre quelqu’un en place et de lui dire « fait le boulot » pour qu’il soit en mesure de le faire. Ca n’est pas une question de volonté mais de capacité.

• Il ne suffit pas de donner les outils nécessaires au travail pour qu’il soit fait. Il y a l’outil et la manière dont en s’en sert. Tous les CRM du monde ne transformeront pas la relation client, par exemple, si on ne met le collaborateur dans le bon contexte pour adopter les bons comportements, la bonne ligne de conduite qui vont avec les outils.

• La qualité de la relation entre l’entreprise et le client est égale à la qualité de relation entre l’entreprise et le collaborateur. Elle ne lui sera jamais supérieure. Si votre entreprise ne s’occupe pas de vous vous ne pouvez pas savoir ce que s’occuper du client signifie.

• Aucun collaborateur ne peut restituer au client une attention, un comportement qu’il ne reçoit pas de son entreprise. Etre diligent, inventif et attentionné est impossible quand on ne voit pas au quotidien ce que cela veut dire.

• S’occuper des collaborateurs ne veut donc pas seulement dire les outiller mais vraiment s’occuper d’eux.

• Il faut que la manière dont on s’occupe d’eux soit donc alignée et cohérente avec la manière dont on veut qu’ils s’occupent du client. On peut s’occuper du client de manière low cost et cela peut fonctionner si la promesse de la marque est low cost…sauf si vous avez une prétention de service premium par rapport à vos clients.

• Maintenant remettons ça en perspective de la transformation digitale : il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Vous pourrez investir tout ce que vous voulez dans la technologie rien ne se passera si vous ne vous occupez pas des gens.

 

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Les jeunes générations inspirent tout autant qu’ils font peur mais, bizarrement, lorsqu’on les rencontre ils sont bien loin des monstres qu’on nous décrit. Ils avouent souvent eux-même ne pas se reconnaitre dans les portraits qu’on dresse d’eux.

Mon avis sur les « générations Y » puis sur les « Millenials » est en général celui-ci :

– ils sont différents des autres sur un plan cognitif car nés dans un environnement nouveau…mais ça a a chaque fois été pareil avec les générations qui les ont précédé.

– ils aimeraient que le monde dans lequel ils rentrent leur ressemble et les comprenne un peu plus. Comme les autres générations avant eux.

– ils ont a peu de choses près les mêmes attentes et aspirations que les autres sauf que eux l’expriment sans complexe car ils ont appris de leurs ainés que rentrer dans le moule et jouer le jeu ne les aiderait a rien. Un Y c’est un X qui s’assume.

Bref ils sont différents mais pas anormalement différents et ont surtout servi d’excuse, de prétexte, à ceux qui voulaient faire changer les choses mais ne voulaient pas se mettre en première ligne. Ou à ceux qui font commerce de la peur et du changement.

Au delà que ce qui ne sont que des avis tirés d’observations personnelles il est toujours utile de se reposer sur une vraie étude « mesurée » et documentée. C’est donc avec un certain retard que je signale à votre attention une étude parue en début d’année du coté de l’IBM Institute for Business Value et nommée « Les millenials, mythes, exagérations et vérités qui dérangent« .

Petit tour d’horizon…

Non, contrairement à ce qu’on vous a raconté pendant des années sur les attentes des Millenials il y a un certain nombre de points sur lesquels ils ne différent pas des autres. Leurs objectifs de carrière sont les mêmes que celles des « X » ou des Baby Boomers. Ce qui confirme bien que si leur voix a été amplifiée elle ne diffère pas de ce que pensent les autres mais ne disent pas ou n’est pas autant amplifié.

Quant à ce qui contribue à leur engagement, s’ils sont un tout petit peu plus en demande de « leadership inspirationnel » que les autres, ils sont les moins intéressés par un environnement de travail collaboratif et la liberté d’innover.

Les « X » sont souvent plus « Millenials » que les Millenials eux-mêmes.

Ils attendent que leur chef soit éthique, transparent et fiable. Les X valorisent davantage la transparence et, surtout, le fait qu’il fixe des objectifs clairs alors que les millenials accordent moins d’importance à ce point. Quant à la reconnaissance elle n’a ni plus ni moins de valeur pour eux que pour les autres. Ils n’ont guère plus envie de travailler sans supervision ou que leur chef leur demande leur avis.

Quant à l’utilisation des médias sociaux dans le cadre du travail ce sont les X qui sont les plus avancés.

Et quand les Millenials changent de travail c’est pour…gagner davantage d’argent en priorité. Exactement comme les autres.

Au final il m’est apparu que pour  beaucoup d’attributs prêtés aux Millenials (comportements, attentes)…ce sont souvent les X qui sont en avance sur eux et chez qui ces traits sont les plus prononcés.

Par contre il y a des choses plus surprenantes et parfois dérangeantes.

Les millenials et baby boomers ne comprennent ni leur entreprise ni leurs clients

Les X sont à peu près en phase avec la stratégie de leur entreprise et les attentes de leurs managers. Par contre la majorité des Millenials avouent ne comprendre ni leur entreprise, leur manager ni même les demandes de leurs clients. Pire : les baby boomers sont encore pire qu’eux sur ce point.

A ce stade le « meilleur » score des X ne me rassure pas plus que ça : pris globalement l’ensemble des générations est relativement mal à l’aise à la fois avec leur entreprise et leurs clients et tous semblent perdus dans leur environnement professionnel.

Autre sujet globalement négatif : 60% des millenials et 70% des Boomers pensent que leur entreprise est incapable d’adresser les problématiques liées à l’expérience client. Quant on sait que les X sont les plus positifs en la matière avec seulement 40% il y a là encore largement matière à s’inquiéter.

Tout le monde trouve l’expérience client déplorable et personne ne voit d’amélioration arriver

Les difficultés d’implémentation des nouvelles technologies sont aussi comprises de la même manière par les  trois générations. Fait intéressant, j’y vois un facteur nouveau que je n’avais jamais vu apparaitre auparavant ailleurs : c’est l’impact sur l’expérience client qui est vu comme l’obstacle principal, devant le manque de familiarité des dirigeants avec la technologie et la complexité de cette dernière. Paradoxe : tous pensent que l’entreprise est en retard sur l’expérience client mais sont convaincus que la modification que cette expérience induite par la technologie représente un risque trop important pour que l’entreprise ose essayer d’améliorer les choses, ce qui explique le status quo.

Par contre, contrairement aux idées reçues, les trois générations ont embrassé la transformation digitale à titre personnel et se plaignent que leur organisation n’aille pas assez vite en la matière.

Oubliez les millenials et occupez vous des vrais problèmes de votre entreprise

En fait, avec du recul, cette étude n’est pas vraiment une étude sur les Millenials ni sur les différences entre les différentes générations au travail. Elle nous montre, au contraire, qu’à quelques détails près toutes les générations sont plutôt semblables. Ensuite – mais ça c’est mon avis – certaines s’expriment de manière plus visible ou sensible que les autres ou alors on a tendance à surévaluer leurs spécificités ou leur faire assumer seuls, en parlant à leur place, les attentes des autres.

Ce qui nous montre, par contre, cette étude c’est que si l’entreprise a des problèmes ils ne sont pas dus aux Millenials ni aux autres et que la réponse ne se trouve ni dans le fait d’adresser spécifiquement une génération ou s’en servir de levier de changement contre une autre.

Peu importe la génération les collaborateurs ne comprennent ni la stratégie de leur entreprise, ni les attentes de leurs managers et encore moins celles du client. Tout e monde à compris que l’entreprise ne survivrait que par l’expérience client mais personne ne croit l’entreprise  capable de faire face à ce challenge.

Il y a un vrai problème profond qui n’est pas générationnel. Un problème que l’entreprise ne guérira pas en se focalisation sur telle ou telle génération pour la « soigner » mais en se regardant elle-même dans la glace et en se soignant elle même.

Bien sur le premier réflexe sera de dire que l’entreprise a un besoin de transformation. Peut être, mais pas seulement. Elle a aussi un besoin d’expliquer et de communiquer. Elles ont un problème d’expérience employé.

 

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On a beau être convaincu que l’avenir du marketing est dans l’expérience client, qu’il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé et que tout cela participe d’une approche économique solide, un peu de pragmatisme s’impose : l’escalier est long et les marches sont hautes.

On ne devient pas une « expérience company » du jour au lendemain à moins de le naitre. Je reviendrai un autre jour sur la notion d’experience company que je me suis surpris à utiliser assez régulièrement sans trop avoir faire exprès. Mais disons que, de mon point de vue, c’est une entreprise qui gère son expérience comme un actif stratégique et fait donc de son expérience une plateforme de business model. C’est, à mon avis, une bonne approche pour réussir sa transformation digitale, tant les deux concepts sont proches et s’interpénètrent.

On ne devient pas une expérience company du jour au lendemain

Pour autant il ne faut pas se laisser impressionner par l’ampleur de la tâche. Il est illusoire de vouloir révolutionner le monde en un jour et le processus suit un certain nombre d’étapes qui permettent à l’entreprise de monter progressivement en maturité.

1°) L’expérience, artifice de communication et de marketing

Au début il faut bien partir avec ce qu’on a sous la main. Des produits et des process qui ne sont pas optimisés dans une logique d’expérience. Avant de changer le monde (et de convaincre autour de soi qu’il faut le faire), encore faut il passer par le stade des « quick wins ».

Il est donc logique et naturel de commencer par la dimension communication/marketing afin d’améliorer l’existant sans avoir le temps ni les moyens de toucher à ce qui est structurant.

Certains peuvent appeler ça du trompe l’œil mais, à mon avis,  c’est la première étape indispensable qui permet d’apprendre et avoir quelques résultats rapides.

Bien sur cela reste limité au domaine du paraitre et ne peut masquer longtemps des faiblesses plus profondes. D’où la seconde étape.

Attention : rester à ce stade peut être dangereux : on est dans la promesse et, qui plus est, dans l’augmentation de la promesse perçue. Si la réalité ne suit pas l’écart entre promesse et réalité va s’accroitre à tel point que l’opération va devenir contreproductive.

Communiquer fait augmenter les attentes sans rien changer à ce qui fourni

2°) L’expérience par les services

Toucher au produit est un acte fort, prend du temps et nécessite un certain investissement. Ca n’est donc pas une décision qu’on prend à la légère et en tout cas pas aussi tôt.

Par contre on peut commencer à rentrer dans le fonds des choses en allant au delà de la communication et en travaillant à la fois sur le service et les services associés. Le service c’est la manière dont on traite le client, les services ce sont des offres à valeur ajoutée qui se greffent en complément de l’offre originale.

Ici on a un impact plus important sur la valeur délivrée même si le produit en tant que tel ne change pas.

3°) L’intégration des services

Différence subtile avec l’étape précédente on conçoit produit et services conjointement. On remonte donc d’un cran. Produit et services associés sont conçus comme étant une offre en soi, indiscociables. A ce stade on peut vraiment créer des synergies, des expériences nouvelles et changer de business model. En effet plus souvent, le produit va devenir service, sa finalité sera de servir de véhicule à des services et donc à des expériences. A un certain point le produit peut même disparaitre de l’équation financière, être quasi offert, car il est la porte d’entrée pour la diffusion de services à valeur ajoutée, payants, qui sont l’expérience pour laquelle le client est disposé à payer, voire s’engager sur le long terme sous forme d’abonnement. Ce qui amène des revenus récurrents.

Ce qui nous ramène à la notion bien connue de « servicisation » du produit.

4°) L’intégration horizontale de l’expérience

Cette phase peut être concomitante à la précédente ou arriver juste après. Question de maturité. On pense conjointement l’expérience et la manière dont on la délivre. Cela implique de faire participer marketing, RH et IT (idéalement) au processus de conception pour aligner « output » et moyens.

L’expérience résulte de la dissolution du produit dans le service

5°) L’expérience, actif stratégique

L’expérience devient le business model et la valeur de la marque et de l’entreprise. Elle est donc pilotée au plus haut niveau et irrigue tous les process et méthodologies de l’entreprise. Ca n’est guère plus que la formalisation de l’étape précédent avec quelques éléments de plus.

C’est le stade où on commencera à se poser la question de la valorisation comptable de l’expérience d’une entreprise. Mais, là c’est de la pure prospective.

Quand on voit a quel point le digital peut contribuer à cela de manière rapide et facilement scalable (mais pas uniquement, on parle d’articuler physique et digital), quand on comprend qu’une ‘experience company’ réussit ainsi à aligner son opérationnel interne sur sa promesse client, on n’est pas loin de la définition de l’entreprise qui a réussi sa transformation digitale.

Crédit Image : Climbing by Photobac via Shutterstock

Les montres connectées n’ont rien de neuf mais l’arrivée de l’Apple Watch braque les lumières sur ce marché. Entre l’enthousiasme des uns et le scepticisme des autres on voit bien que l’outil ne fait pas encore l’unanimité. La montre intelligente sera-t-elle un virage majeur de la digitalisation de nos vies ou une des premières déceptions de l’économie connectée ?

La montre connectée : un écran déporté du smartphone

Si je devais donner une définition un peu brutale de la montre connectée c’est qu’il s’agit d’un écran déporté du smartphone. Ni plus ni moins.

La montre est dépendante du téléphone à de multiples points de vue. D’abord elle ne peut fonctionner seule mais connectée au téléphone qui sert de point d’accès à internet. Ensuite il n’y a pas d’application « montre » sans application « téléphone », la seconde alimentant la première. Ensuite – et ça n’est pas le moindre sujet – c’est la durée de la batterie du téléphone qui détermine le potentiel de connectivité de la montre : une fois le téléphone hors service la montre connectée n’est plus qu’une simple montre.

Bref vous n’aurez sur une montre que ce que vous aurez au même moment sur le téléphone. Ni plus ni moins. Ce qui va changer est simplement la mise en forme, l’expérience et l’actionnabilité du message sur lequel reposeront des cas d’usage qui feront (ou non) la valeur ajoutée de la montre par rapport aux dispositifs existants.

La montre connectée : pratique mais pas irresistible

De ce point de vue on ne peut pas dire que les applications proposées aujourd’hui  – et sur l’Apple Watch pas plus qu’ailleurs – ne créent une vraie révolution de l’usage. Je conçois parfaitement que ça soit plus pratique dans certains cas : plus besoin de sortir son téléphone, on a sa montre tout le temps dans les yeux. Mais de là à être irresistible il y a un pas qui n’est pas encore franchi. Autant les smartphones ont montré des cas d’usage qui ont rendu les anciens téléphones mobiles obsolètes, autant ici nous sommes dans l’amélioration incrémentale : on améliore à la marge sans pour autant révolutionner. Si votre téléphone tombe en panne vous avez de gros problèmes, si votre montre tombe en panne vous pouvez largement survivre voire remettre sa réparation aux calendes grecques.

La montre connectée : meilleur capteur que récepteur

Il y a aujourd’hui deux fonctionnalités clé dans une montre connectée : récepteur et capteur. En tant que récepteur elle reçoit des informations qu’elle affiche. En tant que capteur elle génère des données qu’elle envoie, avec des cas d’usage spécialement évidents dans le domaine de la santé et du bien être. Il faut reconnaitre qu’aujourd’hui son seul usage différenciant est dans le second domaine.

Pour ce qui est de la fonction récepteur, en plus des limites liées au jumelage avec le téléphone, vont également se poser les questions liées au filtrage de l’information et à la batterie. Vous imaginez bien que recevoir un ou deux signaux par minute sur sa montre n’est pas supportable. Gérable sur un téléphone qu’on consulte régulièrement mais pas pour quelque chose qui est sous nos yeux en permanence. D’ailleurs, dans le cas de l’Apple Watch, on nous dit bien qu’il faudra faire le tri et ne pas rediriger tous les messages sur la montre. Il y a donc un juste milieu à trouver entre la proposition de valeur (l’information sous les yeux) et son usabilité (surcharge informationnelle). En ajoutant un troisième paramètre : plus il y aura de messages relayés plus l’impact sur les batteries des deux appareils est fort, ajoutant  un problème déjà majeur même en l’absence de montre.

Ne pas oublier qu’on a deux poignets

Pour la fonction capteur on peut se passer d’une connexion temps réel pour peu qu’on synchronise 2, 4 ou 6 fois par jour, ce qui est suffisant pour tout le monde. Et la valeur ajoutée en termes de services est évidente. Oui mais voilà. Ce terrain est déjà pris par des bracelets spécialisés qui ne font que ça et le font bien, avec des contraintes énergétiques moindres qui plus est, et dont la fonction « connectée » ne met ni la batterie du téléphone celle de la (vraie) montre en danger. Cela fait deux appareils ? Une « vraie » montre et un bracelet, plus discret ? Cela tombe bien, on a deux poignets.

Personnellement mon choix est fait : ce sera une vraie montre plus un bracelet. Quitte a investir autant privilégier quelque chose de beau et d’authentique (et comme on me le faisait remarquer cette semaine, la montre est seul bijou que porte un homme, c’est le seul « slot » disponible. Donc si on veut se faire plaisir…).

La montre connectée sera un succès…mais quel succès ?

Pour autant je pense que la montre connectée sera un succès. L’attrait de la nouveauté en général, la curiosité, un marché boosté, ne le nions pas, par le pouvoir marketing d’Apple et la volonté des marques et éditeurs d’applications de ne pas rater ce moment clé, quitte à ne pas être innovants dans l’usage. Il va s’en vendre et il va s’en vendre beaucoup. De quoi mettre suffisamment le marché en mouvement pour qu’il puisse tenir jusqu’à de vrais use case irrestibles arrivent, jusqu’à ce qu’on ait géré la question des batteries, jusqu’à ce qu’on puisse s’affranchir du téléphone. Et là le marché reprendra un second souffle.

Mais cela nous demande également de réfléchir à ce qu’on appelle « succès commercial » sur ce créneau très précis.

Quelle est la taille du marché ? On touche aussi bien les possesseurs de montre que les non possesseurs. Pour autant si tout le monde a besoin d’avoir l’heure tout le monde n’a pas besoin d’une montre (il y a le téléphone) et dans ceux là tout le monde n’a pas besoin d’une montre connectée. De manière générale, en ce qui concerne les objets connectés (hors smartphone) je pense qu’il va falloir relativiser les critères de succès. Passé le téléphone, on s’attache à des niches plus ou moins grande et il ne faut  pas s’attendre à des succès aussi massifs que pour les produits élémentaires comme le PC ou le smartphone. La montre est peut être la plus grande de ces niches mais, par exemple la balance touche déjà beaucoup moins de monde.

Ensuite il y a la question de la vitesse de renouvellement du marché. Rapide pour le téléphone, plus lent pour les PC. On a vu que les tablettes suivaient plutôt la courbe des PC : le fait qu’il s’en vende moins aujourd’hui ne veut pas dire que le produit n’est pas un succès mais qu’il se renouvelle moins souvent que le téléphone. Quelle sera la vitesse de renouvellement de la montre connectée ? On peut s’attendre à ce qu’elle soit rapide mais pas à 750 euros d’autant plus que contrairement au téléphone elle n’est pas aidée par les remises des opérateurs. Soit il faudra attendre une basse drastique des prix soit ce sera un appareil à renouvellement long. A moins que cela ne se fasse au détriment du téléphone, ce qui n’est pas à exclure non plus.

Enfin il ne faut pas oublier les leçons apprises des Google Glass. Si beaucoup y voient un échec j’ai plutôt tendance à penser qu’on ne regardait pas le bon marché. Les Google Glass ont une valeur supérieure pour des usages professionnels que privés. Il se peut largement que les cas d’usage les plus intéressants, à la valeur ajoutée la plus importante des montres connectées, viennent d’usages professionnels très verticalités.

Bref, la montre connectée sera un succès lors de son lancement, ça n’est pas la question. Le vrai sujet est double :

– combien de temps avant de la rendre vraiment autonome (durée de batterie et jumelage téléphone)

– combien de temps avant l’émergence de cas d’usages irrésistibles qui installeront le marché durablement et accéléreront sa vitesse de renouvellement.

 

Crédit photo : Smart Watch by chanpipat via Shutterstock

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La notion d’expérience revient sur le devant de la scène à l’occasion de la transformation digitale des entreprises. Dans ce contexte, croire qu’il s’agit simplement de donner un coup de jeune à son marketing et d’améliorer l’accueil en magasin serait une grossière erreur. Mais on a vite fait de se jeter sur ces sujets en méconnaissant toute la partie essentielle du dispositif, celle qui fait que l’expérience n’est pas qu’une politique de façade et que chacun, à son niveau, dans son métier, ne plaque pas une surcouche nouvelle sur l’existant mais pense « expérience by design ».

Devenir une « experience company » a des impacts à différents niveaux et il importe d’en avoir conscience avant de se lancer dans ce qui peut sembler, au début, n’être qu’une tactique marketing de plus.

1°) Stratégie

« Le marketing est mort, la loyauté l’a tué » pouvait on lire récemment dans la Harvard Business Review. Réaction de Manuel Diaz : ça n’est pas la loyauté qui a tué le marketing c’est l’expérience, dont la loyauté est une conséquence. Oui mais comme le disent certains l’expérience est une dimension du marketing.

Mon avis est qu’il y a une grande différence entre utiliser l’expérience comme une tactique marketing et se positionner dans l’économie de l’expérience qui demande de faire de l’expérience un axe stratégique, un modèle d’organisation qui mène, rappelons le, à une entreprise qui pense « experience by design » et non « expérience à la fin du process ».

C’est tout l’enjeu de la transformation digitale dans la mesure où elle est intiment liée à la notion d’expérience : faire passer une discipline du rang de tactique marketing en stratégie qui impacte toute l’organisation.

2°) Gestion de la relation client

On ne gère que ce qu’on comprend et les entreprises doivent comprendre qu’avant de gérer le client il faut avant tout le connaitre. Le connaitre beaucoup mieux, en tout cas, qu’elles ne le font aujourd’hui.  Nous disposons aujourd’hui de technologies qui nous permettent de ne plus se baser sur ce qu’on pense que veut le client mais sur ce qu’il veut vraiment. N’oublions pas que le point de départ d’une expérience réussie n’est pas de convaincre le client que ce qu’on lui proposer est bien mais, tout simplement, de résoudre un problème réel pour lui. On ne gère pas une relation avec quelqu’un qu’on ne comprend pas.

3°) Ressources humaines

Il n’y pas d’expérience client sans expérience employé cohérente. Celle-ci doit inspirer et donner du sens, faire vivre au collaborateur ce qu’on veut qu’il fasse  vivre au client, l’amener à penser de manière à penser « experience first » ou « experience by design ». Ici j’entends expérience employé au sens large, incluant toutes les dimensions du travail, l’ensemble des points de contact entre le collaborateur et l’entreprise.

4°) Process

Je ne reviendrai pas sur l' »experience design » que j’ai déjà survolé ici. Mais de manière globale une « experience company » applique ce genre de dispositif à tout ce qu’elle conçoit, de ses produits à ses process RH, en se basant sur une plateforme d’expérience bien définie qui vise à aligner et mettre en cohérence l’ensemble des initiatives internes et externes.

5°) Indicateurs

Tout laisse à penser que la manière dont vous mesurez les choses aujourd’hui ne sera plus pertinente ou, tout au moins, sera incomplète. On le voit en interne où, sur un sujet pas si éloigné, les entreprises commencent à comprendre que leur bon vieux baromètre RH de satisfaction ne convient plus et qu’il s’agit de trouver des solutions de mesure d’engagement permettant de comprendre les leviers d’engagements individuels pour directement impacter la performance opérationnelle.

Coté client il va également falloir compléter la palette d’indicateurs actuels ou trouver comment articuler des indicateurs existants. La performance commerciale à un instant t reste un indicateur majeur mais la mettre en perspective avec un NPS ou un Brand Experience Score permet a minima de mesurer sa fragilité dans le temps. Faudra-t-il reconquérir le client en partant de zéro ou va-t-il revenir de lui même (impact sur le budget marketing). A quel point la manière dont l’expérience est valorisée permet-il d’influer la politique de prix toutes choses restant égales par ailleurs sur le produit.

En plus des indicateurs intermédiaires et finaux il y aura de nombreuses corrélations à établir avec les élément constitutifs d’une expérience de marque / employé.

6°) Gouvernance

L’expérience client/employé n’est pas quelque chose de figé mais, au contraire, évolue dans le temps. Elle doit en permanence rester en prise avec les attentes et les problèmes des collaborateurs et des clients. Elle se gère donc au travers d’un processus similaire à un processus de gestion de la qualité de type PDCA.

Ce qui signifie qu’elle doit être pilotée par une équipe dédiée et ça n’est pas pour rien qu’on voit fleurir aujourd’hui des Chief Customer Officers voire des Chief Experience Officer (a coté ou intégré au Chief Digital Officer d’ailleurs). Charge à cette personne (et cette équipe) de

– définir des standards d’expérience, une plateforme d’expérience

– établir les méthodologies de design et les diffuser

– établir les normes qualité, les différents dispositifs d’expérience et les faire respecter

– mettre en place un dispositif d’amélioration continue.

Et avant tout travailler à l’évolution de la culture d’entreprise vers un double focus vers le client et le collaborateur.

Voilà. C’est avec tout cela que l’expérience ne sera plus une tactique d’entreprise mais une stratégie d’entreprise dont on connait toute la valeur.

Crédit Image : Organisation by  Rawpixel via Shutterstock

Il faut être agile pour suivre le rythme des nouveaux « business-case » de la tranformation digitale. Dans ce contexte le cloud s’impose comme un virage obligatoire si on veut garder l’agilité nécessaire. Il n’est plus possible aujourd’hui de se lancer dans des développements pharaoniques et avoir des cycles d’évolution qui se comptent en mois (voire plus) alors que pour coller à l’évolution des besoins et des usages il faut penser – et agir – tout au plus en semaines.

Et alors qu’on assiste à une grande, logique et inévitable ruée vers le cloud, on voit des entreprises ( et pas des moindres) prendre une direction totalement opposée et inattendue.

GM a recruté 8000 développeurs pour digitaliser ses ventes

Quand il s’est agit de « digitaliser » ses ventes, General Motors a décidé de ne pas recourir à une des plateformes leaders du marché. Au contraire, le constructeur a décidé de monter tout son système de ventes et de relation client en interne. et, pour cela, a recruté pas moins de 8000 développeurs. Source de coûts et de lenteurs alors que la mode est justement d’externaliser tout cela pour gagner en agilité et réduire ses coûts ? Pas du tout.

Selon GM utiliser une plateforme du marché, aussi customisable soit elle, oblige à rendre dans les cas d’usage prévu et lorsqu’on veut vraiment être différenciant il faut au contraire inventer des cas usages et des modèles qui ne sont pas ceux de la concurrence. Autre avantage mis en avant, puisque qu’ils ont la main sur toute la technologie ils peuvent se l’approprier, vraiment découvrir tout ce qu’elle permet et donc être plus innovants dans leurs business-cases. Ce faisant ils sont arrivés à construire une plateforme qui tient compte d’absolument toutes leurs contraintes propres et les adresser de la manière la plus efficace possible plutôt que rentrer dans le moule d’une solution qui faite « pour le plus grand nombre de cas » peut être insatisfaisante à la marge lorsqu’on a des idées et des contraintes qui ne sont pas celles de tout le monde.

Cela n’est pas sans me rappeler ce qu’avait fait General Electric au début des années 2000 pour construire « Support Central » qui n’était autre qu’un des réseaux sociaux d’entreprise les plus aboutis et réussis jamais réalisés mais à une époque où personne ne parlait du sujet. Malgré l’immensité du chantier, les équipes en charge du développement réussissaient apporter des améliorations tous les 15 jours, ce qui montre qu’on peut être également agile quand on internalise les choses.

Le logiciel « sur mesure », une tendance lourde ?

Au même moment une étude par Appian montre deux choses intéressantes. La première – et ça n’est une surprise pour personne – c’est le mouvement massif vers le cloud. La seconde, plus surprenante, est l’émergence d’un vrai marché du « custom software ». Les deux ne sont pas antinomiques, on peut faire du custom dans le cloud ce qui permet d’optimiser les questions d’infrastructures tout en étant très différenciants sur le logiciel. Les auteurs du rapport y voient l’émergence d’un vrai marché. Ce qui, en passant, m’amène à rappeler que si le cloud est l’avenir il ne faut pas le réduire au Saas comme trop le font (souvent coté métiers). Plus le besoin de différenciation est important plus le Paas voir le Iaas sont des options qui ont ma préférence.

Ceci dit cela n’a rien de nouveau. Il y a déjà 10 ans, dans Does It Matter?: Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Nicholas Carr nous montrait l’apport limité des ERPs en termes d’avantage compétitif. A partir du moment ou tout le monde les a utilisé, a utilisé les mêmes et le plus souvent de la même manière, ces derniers ont peut être permis d’optimiser les coûts et les process mais vu que tout le monde en a bénéficié de la même manière, cela n’a absolument rien changé en termes d’avantage compétitif.

Alors bien sur tout le monde n’a pas les moyens d’un GM ou d’un GE mais cela amène quand même à se poser la question. Alors qu’il faut être sans cesse plus différenciant dans sa relation et son expérience client, va-t-il y avoir une prime à ceux qui construisent leurs plateformes sur mesure et peuvent s’offrir de la haute couture, sur mesure ?  D’ailleurs l’article du Wall Street Journal dit bien qu’il est encore trop tôt pour juger du succès financier du projet de GM même si, du coté du constructeur, on semble à la fois très satisfaits et contents de ce qui a été réalisé.

Votre avis ?

Crédit Image : Developers by Sergey Nivens via Shutterstock

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Maurice Levy, le patron de Publicis, a trouvé la formule qui fait mouche. Tout le monde a peur se se faire Ubériser, nous dit il. L’image est forte et parlante : on imagine bien une horde de barbares assiégeant un marché, rentrant en force et délogeant les seigneurs installés. Un jour on se réveille et on se rend compte qu’on n’est plus le roi du château et que les pillards ont volé meubles et vaisselle pour aller s’installer plus loin, soutenus qui plus est par les vassaux et habitants d’hier.

Une image parlante mais qui, a mon avis, introduit un biais et ne reflète pas fidèlement la réalité. Elle suggère que l’initiative de l’attaque vient de l’extérieur, des barbares, de Uber et de ses homologues dans différents secteurs d’activités. Il y aurait donc d’un coté l’assaillant et de l’autre la (pauvre victime).

Personne n’a été ubérisé. Ils se sont ubérisés eux-mêmes

Si on reste sur le cas Uber Vs Taxis que s’est il passé ? Une entreprise attaque un marché avec deux éléments différenciateurs conduisant à une meilleur expérience pour le passager .

– une meilleure voiture et des chauffeurs aimables

– une application de réservation fondée sur la géolocalisation

Bien sur il y a d’autres choses mais relèvent du back-office, de la manière d’optimiser le système. Mais vu du client il n’y a que ces deux points. Le reste compte dans le modèle mais est invisible par le client).

Ce sont les deux éléments, les deux armes qui ont permis à Uber d’enfoncer la porte du château des taxis, les deux seuls choses qui séparent Uber d’une compagnie de taxi traditionnelle. La compagnie de taxi aurait-elle pu utiliser la géolocalisation avant ? Oui. Améliorer son niveau de service ? Oui. Cela aurait entrainé la remise en cause de certains de leurs métiers, des efforts et quelques grincement de dents mais elle aurait pu faire Uber avant Uber. Non sans quelques heurts mais, a posteriori, ça n’aurait été rien par rapport à ce qu’elles ont du endurer après.

Qu’est ce que cela veut dire ? Que Uber n’a rien attaqué et que les barbares n’ont pris aucun château par la force. Les portes étaient ouvertes, le pont levis baissé et, à la limite, un panneau leur disait « entrez c’est ouvert, buffet gratuit à l’intérieur ».

Non, personne ne s’est fait ubériser, ils se sont ubérisés eux-mêmes par leur inaction. Rien ne sert de montrer du doigt l’agressivité (pas toujours bien placée) du nouveau maître du château, mieux vaut aider ceux qui ont encore le leur à faire preuve de moins d’incurie.

Il n’y a pas eu d’assaillant, que des défaillants. Il ne sert à rien d’éviter de se faire ubériser (attitude défensive) mais, au contraire, il faut éviter de s’ubériser soi-même (attitude proactive).

Uber (et d’autres) ne sont pas le déclencheur d’une révolution, ils sont le résultat de l’incurie de ceux qui ne voulaient pas sortir du status quo. Nuance. En droit on dit que nul ne peut se prévaloir de sa propre turpitude. En affaires c’est la même chose et le responsable de la situation n’est pas forcément celui que l’on désigne.

Seuls les emplois sont ubérisés

Finalement, au niveau du modèle, rien ne change. Ou peu. Un (quasi)monopole en remplace un autre dans une économie qui, quoi qu’on en dise, ne se désintermédie donc pas. Un nouveau monopole mais avec un effet de levier plus grand qui lui permet, justement, une gestion différente de son back-office et, en premier lieu, de sa force de travail.

A la différence des grandes entreprises la force de travail, elle, n’est coupable d’aucune légèreté. Elle a exécuté le modèle en suivant consciencieusement les règles. Mais, elle, a été largement Ubérisée et on n’en perçoit pas forcément à quel point et toutes les implications que cela va avoir.

Notre économie se transforme et il doit en aller de même de notre modèle social. Pour autant à l’heure où la réinvention des modèles économiques semble passer par la généralisation d’une culture de barbares, ne faudrait pas oublier de prendre en compte l’impact de ce qui est davantage qu’un changement de seigneur mais un changement de statut pour tous les ouvriers du château.

Crédit Photo : Barbarian Horde by Danomyte via Shutterstock

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Si l’internet des objets est annoncé comme la future grande révolution, il semble que comme souvent on doive s’attendre à faire face à un certain décalage temporel entre l’invasion annoncée et le succès réel. D’ailleurs les prévisions d’investissement IT le prouvent : tout le monde y réfléchit mais on n’en est pas encore à la phase ou le porte monnaie s’ouvre largement du coté des entreprises.

Il y a en effet nombre de choses à prendre en compte et, au moment de l’ouverture du robinet à données, mieux vaut avoir bien pensé ses impacts en termes de collecte et de stockage.

Prix des objets connectés et vie privée préoccupent les consommateurs

Coté consommateur, mis à part l’emballement logique des geeks de tout poil, il faut s’attendre à ce que Madame Michu soit beaucoup plus circonspect. Bien sur, elle est conquise par le potentiel de la chose dans sa vie quotidienne, tellement il lui semble que cela va simplifier les choses. Mais deux choses l’inquiètent.

Tout d’abord le prix. Un objet connecté oui mais un objet connecté abordable. Car si les Google Glass n’avaient vocation à ne toucher dans un premier temps qu’un public d’amateurs éclairés, triés sur le volet et au pouvoir d’achat certain, l’objet connecté grand public a vocation, à être…grand public. A la fois par ses usages et son prix. Alors bien sur avec le temps les prix vont s’effondrer mais il ne faut pas que la marche soit trop haute lors du lancement non plus.

Ensuite le respect de la vie privée. Même si elle ne comprend pas tout ce qui se dit sur le sujet ni comment ça fonctionne, elle sait au moins une chose : on va récupérer et traiter ses données personnelles. Consommation d’eau, habitudes quotidiennes, repas, poids, tension etc. Bien sur c’est pour l’aider mais quand même : elle voudrait savoir qui va y avoir accès, pourquoi et si le carrosse promis dans un premier temps ne risque pas de se transformer en citrouille. Autrement dit que la machine à services et à conseil ne devienne une machine à injonction, à contrainte voire à punition. Sans parler de la dimension monétisation.

Le service connecté avant l’objet connecté

En fait qu’on se place coté fournisseur ou client tout cela se résume simplement : personne n’achète ni n’achètera d »objet connecté mais des services connectés.

La valeur de l’objet n’est pas dans sa capacité à être connecté mais dans la valeur de la connexion. Pouvoir piloter un objet à distance c’est gentil, le voir envoyer des informations sur une application c’est bien, le voir renvoyer des conseils à valeur ajoutée issus du croisement des données des uns et des autres c’est beaucoup mieux et le voir prendre des actions préventives ou correctives en toute autonomie c’est encore mieux.

C’est le service et, bien sur, l’expérience qu’il permet qui décidera Madame Michu à payer plus cher son pèse personne et son frigo car sa logique sera simple : est-ce que le supplément, l’expérience en vaut la chandelle ?

Même logique du coté des fournisseurs et des grandes entreprises clientes qui n’ont pas pour préoccupation majeure la manière de connecter un objet mais son business model pour les uns et son ROI pour les autres.

On n’arrivera à rien en partant de l’objet (la technologie qui recherche un problème on connait depuis des lustres et ça ne fonctionne pas) mais au contraire en partant d’un problème :

– quel problème veut on résoudre

– de quelles données a-t-on besoin pour le résoudre

– quels sont les objets à même de fournir ces données voire, le cas échéant, d’exécuter les actions nécessaires

– comment créer l’écosystème de service entre ces objets pour fournir le service.

– comment monétiser le tout (on peut monétiser l’objet et pas le service, le service en bradant l’objet voire trouver un mix entre les deux).

Ce qui nous ramène peu ou prou à de l' »experience design ».

Alors bien sur cela semblera évident à la plupart d’entre vous. Mais j’en vois tellement réfléchir au produit d’abord et ensuite, éventuellement, essayer de lui trouver un service que je me suis dit que cela valait la peine de l’écrire.

Crédit Image : Internet of Things by Scott Bedford via Shutterstock

Si on parle beaucoup d’expérience client et que la notion d’expérience employé commence à faire son chemin, la question de l’expérience partenaires est un sujet encore trop souvent laissé en friches.

Qu’entend-je par partenaires ? Ils sont de trois ordres :

– amont : principalement fournisseurs

– co- exécutants ou sous traitants

– aval : principalement revendeurs, distributeurs .

Le partenaire est une entreprise extérieure qui a sa propre culture, ses valeurs, voire a défini sa propre plateforme d’expérience. A ce titre on l’oublie souvent lorsqu’on réinvente son propre business sous l’angle de l’expérience et c’est une erreur aux conséquences parfois lourdes.

L’expérience commence en amont dans la chaine de valeur

A l’heure où la notion d’écosystème prime et où la collaboration interentreprise devient essentielle au travers de mécanismes de co-construction/design/innovation, partager une plateforme de valeurs et d’expérience avec ses partenaires amont devient essentiel.

Comment ceux-ci peuvent ils, en effet, arriver rapidement avec des offres cohérents avec ce qu’on désire délivrer s’ils n’ont pas conscience du rendu espéré en termes d’expérience ? Qu’on parle de produits physiques, de services en ligne ou non, on pourrait même avancer  que la question de l’expérience (employé ou client) pourrait être une des contraintes principales mentionnées dans un cahier des charges ou un appel d’offres.

La mise en place d’une plateforme d’expérience partagée avec les fournisseurs est donc facteur de gains de temps et de qualité. Elle donne à ces derniers une grille de lecture qualitative améliorant la qualité de leur offre pour le bénéfice de toutes les parties.

Si les partenaires amont se doivent de comprendre le contrat d’expérience de l’entreprise cliente, celle-ci se doit aussi de délivrer à ses fournisseurs une expérience cohérente avec ce qu’elle propose à ses clients et ses collaborateurs. Comme en matière d’expérience employé, la règle est qu »on ne récolte que ce qu’on sème et que ce délivrent les partenaires est à l’image de ce qu’on leur a donné. J’ai toujours en tête cette anecdote que m’avait racontée un dirigeant il y a quelques années. Il se plaignait de l’incapacité de son entreprise à bien gérer ses relations fournisseurs de manière pérenne ce qui avait, on s’en doute bien, un impact financier non négligeable : écarts, incompréhensions, turnover etc… Après maintes tentatives pour identifier la cause du problème il en était arrivé à la conclusion que le problème venait des…achats. Trop zélés ceux-ci opéraient comme un destructeur d’expérience entre la phase de choix et la phase d’exécution et les excellents rapports entretenus dans les phases amont devenaient une relation de méfiance voire de défiance lorsqu’il s’agissait d’exécuter le contrat. Il avait ainsi résumé la situation « on veut une prestation 5 étoiles et on  traite nos fournisseurs comme des campings. A la fin, inconsciemment, ils nous le rendent« .

Traiter ses co-exécutants comme ses salariés

Vient ensuite le partenaire co-exécutant. Ici la chose est plus évidente puisqu’ils sont souvent en première ligne de votre processus de production avec vos propres employés, voire en frontal devant le client. Ici la règle de l’expérience employé s’applique. Mais beaucoup d’entreprises ayant un recours massifs aux prestataires ou partenaires externes continuent à les traiter comme des « sous employés » avec l’effet qu’on peut imaginer : ils ne seront jamais capables de restituer ce qu’on attend d’eux pour la simple et bonne raison qu’ils ne le vivent pas.

Terminons enfin par la dimension la plus visible : le partenaire aval. Je fais notamment rentrer dans cette catégorie les distributeurs et vous allez tout de suite comprendre l’importance du sujet.

Vos réseaux de distribution détiennent votre expérience perçue

Par choix ou obligation certaines entreprises n’ont finalement que peu ou pas de contact avec le client final qui achète leurs produits ou services via un distributeur. Les exemples sont nombreux : compagnies aériennes et agences de voyages, marques de prêt à porter ou cosmétique et grandes enseignes de distribution. De la même manière certaines marques externalisent leur service après vente ou l’installation du matériel.

Si l’expérience de marque n’est pas au cœur du contrat entre l’entreprise et ses partenaires tout le travail réalisé en amont sera balayé par des personnes qui n’auront ni l’envie ni les moyens de tenir la promesse faite au client. D’ailleurs on a bien vu ces dernières années un certain nombre de marques reprendre en propre leur distribution ou, en tout cas, se donner des points de contact « propriétaires » en plus des réseaux de distribution traditionnels. Laisser des extérieurs détenir 100% de l’expérience perçue sans leur donner les moyens de tenir la promesse c’est un peu comme se faire représenter à un rendez vous galant par l’idiot du village. Le meilleur moyen de rester seul.

L’expérience partenaire : entre contrainte et mise en capacité

Il y a deux points à retenir, à mon avis, sur l’importance des partenaires dans une expérience de marque.

Le premier est si l’expérience est une contrainte de votre business model et que vous avez brillamment traité le sujet en interne, la contrainte n’est pas morte pour autant. Elle s’est déplacée en amont ou en aval dans votre écosystème.

Le second est l’importance de  trouver le bon mix entre contrainte et mise en capacité. Le respect du contrat d’expérience de la marque doit être un prérequis à toute collaboration et à ce titre être une contrainte au même titre que les dispositions traditionnelles de tels contrats. Mais la contrainte ne vaut rien sans les moyens de bien faire. A ce titre il faut aussi investir sur l’éducation et la formation des partenaires. Cela a un coût…c’est peut être la raison pour laquelle on néglige souvent cette dimension.

Crédit Image : Partnership by Sergey Nivens via Shutterstock

Le futur de l’entreprise passe par la collaboration et, de manière plus générale, de nouvelles formes d’organisation où le pouvoir est plus distribué, les compétences et savoirs plus partagés et la structure plus facilement auto-reconfigurable.

Force est toutefois de reconnaitre qu’à de rares exceptions et malgré les efforts déployés depuis des années voire des décennies les entreprises peinent à atteindre le statut d' »entreprise pleinement collaborative », peu importe la sophistication des technologies utilisées.

Une des raisons en est très simple : l’entreprise collaborative est le résultat d’un très subtil équilibre de l’organisation, des technologies et des rapports humains. Un équilibre tellement subtil qu’il en est hautement instable. Le moindre détail qui va de travers suffit à casser une dynamique collaborative. Chacun peut le constater au quotidien au niveau d’une équipe et c’est encore plus vrai au niveau d’une entreprise.

Pourquoi collaborer pour exécuter une promesse taylorienne ?

Une autre raison m’apparait comme de plus en plus évidente au fil du temps : cela peine à fonctionner parce que, paradoxalement, si elles correspondent à un idéal ces formes d’organisation ne correspondent pas encore à un besoin.

Comme on a pu le constater pendant des années on a poussé les collaborateurs vers le travail collaboratif sans pour autant travailler sur le sens et répondre à la question « pourquoi ». Collaborer ? Pourquoi ? Et bien pour mieux collaborer. Évidemment c’est un peu juste, si on comprend à peine le bénéfice pour l’entreprise et encore moins le bénéfice pour soi il y a peu de chances que quiconque bouge.

D’un point de vue plus « macro » c’est un problème de compréhension et de visibilité de l’impact du changement. L’impact du « travailler autrement » n’est pas toujours visible pour les collaborateurs qui n’arrivent pas à visualiser l’importance de leur changement donc à comprendre son intérêt. C’est d’autant plus vrai qu’on s’éloigne des fonctions directement au contact du client. A force de se complexifier et d’ajouter dans cesse de nouveaux niveaux pour répondre à chaque besoin/contrainte, les entreprises ont fait perdre à leurs collaborateurs la conscience de leur impact sur l’activité de l’entreprise. Certaines fonctions travaillent ainsi dans leur bulle, font de leur mission un objectif en soi sans avoir en vue la contribution de leur activité à la performance de l’entreprise au delà du discours.

J’ai cru qu’avec la transformation digitale on allait enfin réussir à passer un cap. Je pense toujours que c’est vrai mais seulement partiellement.

La transformation digitale remet l’interne en perspective de la promesse faite au client

De mon point de vue une des caractéristiques de la transformation digitale est de casser le mur qui existe entre les initiatives internes et externes, de remettre le changement interne en lien avec le business model et l’orientation client, là où on gérait l’évolution du marketing dans un silo et celle de l’organisation dans un autre sans jamais se dire (ou rarement) que le premier donnait du sens au second et le second permettait au premier de fonctionner.

Je vois effectivement aujourd’hui ce mouvement s’amorcer. Les entreprises ont peur pour le futur de leur modèle et donc pour leur propre survie. Même si je ne suis pas fan du terme et pense que ce qu’il recouvre peut prêter à discussion, elles ont peur de se faire « Ubériser » et cela leur permet au moins d’avoir un mot à mettre sur leurs craintes. Elles réflechissent à l’évolution de leur secteur, de leur métier, de leur modèle de création de valeur, de leur proposition de valeur au client et sur leur capacité à se réinventer dans un tel contexte. Une fois ce point de réflexion atteint une conclusion logique s’impose  : mais pour faire fonctionner l’entreprise telle que nous pensons qu’elle va devenir il va falloir que travaillions autrement, que notre portefeuille de compétences se modifie. Je ne dis pas que le composante organisationnelle est la première de leur prorité mais il est certain que le sujet est vu et compris comme l’indispensable prolongement, à terme, des initiatives orientées client.

A l’inverse le sentiment d’urgence pour le présent existe moins pour ce qui est de la collaboration. La collaboration pour le modèle de demain oui, pour celui d’aujourd’hui ce serait  bien mais on a d’autres chats à fouetter.

Il faudra de nouveaux business models pour donner du sens à l’entreprise collaborative

En fait les produits, services et plus largement les business models d’aujourd’hui sont encore dans leur grande majorité conçus pour fonctionner avec l’entreprise d’hier et d’aujourd’hui, enfant de la division du travail et des travaux de Taylor. Tout a été conçu pour  être exécuté en fonction de l’existant. Un back office flexible et collaboratif n’a que peu de sens quand il doit servir un modèle encore largement taylorien. Il améliore les choses mais n’est pas vital car son apport est bridé par la rigidité du modèle qui ne tirerait finalement que peu de profit d’une organisation différente.  Par contre une fois qu’on pense à un autre modèle on pense nécessairement à d’autres manières d’en assurer la mise en œuvre.

Ce qui tendrait à expliquer mon constat : l’entreprise de demain sera surement collaborative car conçue pour exécuter des modèles qui l’exigeront. L’entreprise d’aujourd’hui voit le sens de la collaboration bridé par son business model même et la conception de son offre.

Reste à savoir à quelle vitesse cela se passera.

 

 

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Qui doit s’occuper de la transformation digitale ? Il n’y a pas de modèle magique qui ait fait ses preuve de manière universelle mais on commence tout de même à voir se dégager quelques principes de bon sens auxquels on ne peut déroger.

En premier lieu, la transformation digitale ne doit pas être la propriété de quelqu’un, d’un département en particulier. Cela ne veut pas dire qu’il ne doit pas y avoir un leader, Chief Digital Officer ou autre, en charge de la vision globale et de la coordination, mais c’est un processus qui doit impliquer toute l’entreprise des fonctions centrales aux métiers. Un leader oui, un propriétaire sans partage non.

Le leadership du marketing et de la DSI sur la transformation digitale est une norme de fait

En second lieu, qui est ce leader. On peut émettre une foule de propositions mais les chiffres parlent d’eux-même. Peu importe l’étude à laquelle on se réfère, les résultats sont les mêmes partout. La transformation digitale est quasi systématiquement du ressort de la direction marketing, de la DSI ou d’un Chief Digital Officer, voire d’un Chief Transformation officer, qui dans de nombreux cas vient soit….du marketing ou de la DSI.

Plus intéressante encore, les logiques d’alliance. On voit bien que les entreprises sont non seulement conscientes qu’il s’agit d’un sujet qui concerne tout le monde mais plus encore, qu’il est utile de partager également le leadership. On implique tout le monde mais si tout le monde ne répond pas on veut au moins un attelage capable de mener le changement au sommet. Un attelage légitime et à même d’actionner le plus grand nombre de leviers possible même en cas d’inertie ou d’attentisme des autres. Et, sans surprise, l’attelage leader est le plus souvent le duo marketing/DSI.

Cela s’explique très simplement. Comme j’ai pu le dire à de nombreuses reprises, le marketing est le propriétaire du client – et donc du revenu – tandis le que DSI est le propriétaire des moyens digitaux. Ajoutons à cela, comme le faisait remarquer Fréderic Charles dans son interview ici même, que ces deux fonctions ont été créés dans un contexte et pour des besoins qui n’existent plus aujourd’hui et sont une quasi anomalie dans l’organigramme de l’entreprise. Ils sont donc concernés au premier chef par la nécessaire recomposition du paysage de l’entreprise et voient dans le digital une manière logique, évidente, pertinente, de mener à bien leur repositionnement.

Le duo marketing-DSI a un « trou dans la raquette »

Une solution évidente mais qui n’est pas pour autant satisfaisante. Même si toute analyse est à prendre avec des pincettes car chaque entreprise a son histoire, sa culture, avec des métiers qui ont des rôles et des poids historiques variables en raison du secteur d’activité ou des personnes qui ont occupé ou occupent les postes de direction, on peut sans grand risque de se tromper avancer que le duo marketing-DSI a comme « un trou dans la raquette ». Il manque une variable à l’équation digitale.

Ca n’est une nouveauté pour personne : la technologie n’est pas aujourd’hui le facteur bloquant de la transformation digitale. Peu d’entreprises sont en fait capables d’en tirer le meilleur. On parle de changement de « mindset », d’exécution de son métier, de leadership, de rapports à l’autre, de rapport au changement. C’est une question de culture et de compétences autant que de technologie et le principal frein à la mise en œuvre efficace, productive et réussie des technologies digitales « modernes » se situe au niveau de l’interface entre la chaise et le clavier. Au niveau du collaborateur.

Du coté marketing, puisque l’objectif n’est autre que concevoir et délivrer de nouvelles expériences, on a beaucoup de similarités avec une discipline plus ancienne et connue – quoique pas nécessairement maitrisée – qui est le management et surtout le marketing des services. Là encore les grands principes et la technologie qui les supporte ne sont d’aucune aide si on n’a pas le bon « mindset » qui permet de penser le marketing en général et l’expérience en particulier autrement. Un saut de compétences nécessaire qui n’est par définition du ressort d’aucune des deux fonctions dont nous avons parlé jusqu’à présent. Ajoutons à cela un élément fondateur du marketing des services : la symétrie des attentions qui veut que la qualité de la relation entre l’entreprise et le client soit au mieux égale à la qualité de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs.

Le DRH doit il être le nouveau DSI ?

Frédéric Cavazza l’avait dit dans ses prédictions pour 2015 : le DRH est le nouveau DSI. Dans la lignée de ce je disais l’an dernier sur la notion de « service employé » puis plus récemment d’expérience employé le DRH apparait souvent comme le chainon manquant de la transformation digitale des organisations. Même si on peut craindre qu’ils laissent une fois de plus passer le train, les opportunités pour eux en la matière (lire ici et ) ne manquent pas et elles sont bel et bien légitimes. Après tout, tout le monde n’a-t-il pas applaudi lorsque Vineet Nayar a transformé HCL en proclamant « les employés d’abord, les clients ensuite« .

Si le marketing donne du sens et tire l’entreprise dans l’économie digitale ce sont les collaborateurs qui la propulseront au moins autant que la technologie et sont, avant elle, le facteur limitant de la transformation digitale. Cela changera peut être, voire surement, une fois que le digital sera pleinement intégré à la culture des entreprises, des collaborateurs, des managers, mais pour l’instant les moyens digitaux, mais aujourd’hui où tout reste encore à construire, les moyens digitaux sont essentiellement humains. Sans eux rien n’arrivera. Il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.

Si RH et marketing sont habitués à travailler avec l’informatique – comme prestataire à défaut d’être encore souvent de vrais partenaires – les attelages marketing-DRH sont plus rares, pour ne pas dire inexistants alors qu’ils ont on ne peut plus de sens. Chacun tient un une partie de l’expérience client et s’ils n’arrivent pas à agir de manière concertée et cohérente c’est toute la proposition de valeur de l’entreprise qui s’en trouvera affectée. La réussite du projet marketing qui tire la transformation digitale tiendra davantage à des facteurs humains que technologiques.

Les DRH propriétaire de la marque et de l’expérience client.

Sur le sujet je vous incite fortement à lire ce billet de Benoit Meyronin sur l’orientation client comme futur de la fonction RH qui m’incite à aller plus loin. Si votre marque et votre service sont logiquement incarnés par vos collaborateurs ont peut même aller jusqu’à promettre au DRH un futur radieux dans la fonction marketing, dans la relation client, à condition qu’il prenne la mesure de l’enjeu et de son propre potentiel. L’article nous cite en effet deux cas (Toyota Belgique et MediaMrkt) d’entreprises ayant transformé leur DRH en directeur de l’expérience client.

Acteur légitime des transformations, propriétaire de l’expérience employé et de nombreux process support, garant de l’alignement entre le projet d’entreprise, les talents et la culture d’entreprise, elle même métier de service au service du collaborateur et de l’entreprise, la fonction RH est légitime à collaborer avec le marketing et prendre le leadership de la transformation digitale.

Si l’on regarde les choses avec un œil nouveau on peut donc prétendre que le DRH est le premier acteur de la relation client ! Si le marketing décide in fine de ce qui est fait, il le fait en effet – souvent inconsciemment – sous contrainte des talents et de la culture d’entreprise.

Les entreprises souffrent de leurs silos et le plus handicapant d’entre eux est celui qui existe entre la gestion du client et celui du collaborateur. Certainement un des premiers à abattre si l’on entend réellement adapter une entreprise aux enjeux de l’ère digitale.

Marketing et RH le mariage gagnant de la transformation digitale ? En termes de création de valeur je suis convaincu que l’expérience gagnerait à être tentée.

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Une chose semble certaine : nous nous préparons à un futur sans emploi. Ou, en tout cas avec beaucoup moins d’emplois tels que nous les connaissons aujourd’hui. Les causes sont à la fois connues et nombreuses.

A commencer par les robots et autres machines intelligentes qui vont demain remplir un nombre croissant d’emplois aujourd’hui tenus par des humains. L’autre dimension vient des nouveaux modèles économiques et nouveaux modèles de travail qu’on qualifie aujourd’hui de digital labor.  Ce dernier prend un grand nombre de formes, du chauffeur Uber au Mechanical Turk d’Amazon, certaines plus enviables que d’autres, mais qui partagent un trait commun : une création massive de richesse d’un coté et une insécurité économique croissante de l’autre. Une « seconde économie » se forme, invisible, digitalisée et avale des emplois que, contrairement aux révolutions précédentes, nous ne verrons plus réapparaitre dans un secteur nouveau remplaçant l’ancien. Quant à l’économie du partage ses impacts en termes d’emploi, d’insécurité et de paupérisation sont relativement « prometteurs » dans certains secteurs.

L’enjeu est la distribution de la prospérité

A l’heure ou le travail devient à la demande, contingent, notre problème – comme dit dans l’article de McKinsey sur la seconde économie – n’est plus de produire de la prospérité mais de la distribuer. Autrement dit à défaut d’emplois nous allons tous avoir des activités contribuant à cette prospérité mais pour autant en toucher nécessairement les fruits.

Partant de là on voit trois attitudes possibles : l’engouement (c’est digital donc c’est le futur et c’est super), la résignation (on y échappera pas) ou la lucidité (ce qui remplacer le capitalisme tel que nous l’avons connu c’est le capitalisme en pire). Certains trouveront amusant que ce qu’on vend très bien sous le terme d’économie du partage, enrobé de bons sentiments, s’avère pire que le modèle qu’il remplace, d’autres beaucoup moins.

Bref la question aujourd’hui est de trouver le bon modèle qui permette d’être en phase avec les nouveaux modes de création de valeur, plus liés à l’activité et au travail qu’à l’emploi. Et si nous ne sommes pas encore prêts à faire face à la déferlante des robots nous sommes encore moins prêts à faire face à l’impact sociétal de ces nouveaux modèles que beaucoup poussent la fleur au fusil.

Le revenu de base ou la forfaitisation de la participation à la création de valeur

Le moindre de nos comportements est exploité et monétisé. Chacune de nos actions en et hors ligne génère de la donnée (et en générera encore plus chaque jour), ces données sont utilisées pour prendre de meilleures décisions, nous proposer de meilleurs services etc et in fine vont générer une valeur folle pour ceux qui les exploitent.

Ce constat a permis de remettre au goût du jour une vieille idée, celle du revenu de base. L’idée, rapidement résumée, est que si chacun contribue à la création de richesse mais que certains sont exclus du processus de partage de cette dernière car ne participent pas au flux financier, il suffit de forfaitiser leur contrepartie et leur retourner sous forme d’un revenu universel. Une idée qui n’a rien de neuf mais s’applique à des situations qui sont de plus en plus dans l’air du temps.

En effet si on reprend objectivement le business model de l’économie des données on trouve celui qui produit la donnée, celui qui la traite, celui qui fait business avec et seul le premier est exclu de l’équation financière finale. Un peu comme si vous aviez une nappe de pétrole sous votre jardin, que certains le forent, d’autres le raffinent et d’autres le vendent (à vous entre autres) et vous soyez le seul à ne pas toucher un centime sur l’opération. La chaine de valeur de la donnée exclut celui qui produit la matière première et si la solution est tout sauf évidente on ne peut s’imaginer que la situation puisse perdurer.

Cette idée peut nous amener à une autre : la valorisation du « patrimoine données ».

Valoriser les données individuelles comme un patrimoine

Après vient l’étape suivante. Si je génère de plus en plus de données et qu’elles servent à générer de plus en plus de valeur pour d’autres, si je pars du principe que j’en génère vraiment beaucoup plus que d’autres – peu importe la raison – ou que j’estime qu’elles ont une valeur particulière – reste à savoir pourquoi – je peux décider de les monétiser directement.

Cher Facebook maintenant j’en ai marre d’être un produit. Je deviens un fournisseur de données et tu paies en fonction.

On voit bien les limites du modèle : le système serait une vraie usine à gaz et il ne faut pas perdre que nos données personnelles ont peu de valeur sans les données des autres. Si on voit certaines entreprises s’aventurer sur cette route encore peu carrossable et à la destination hasardeuse, peut être qu’on verra un un jour des data brokers centraliser les opérations et faire l’intermédiaire entre les particuliers et les grands acteurs.

Aussi folle que cette idée soit, je vous laisse juste imaginer qu’un jour on assiste à une grève générale du « like », du « share » et de toute forme de contribution en ligne, que tout le monde navigue de manière privée…. Je vous laisse juste imaginer l’impact sur certains business models et les cours de bourse.

Mais pourquoi pas à long terme. De manière générale c’est la valorisation par chacun de son capital savoir et données…après tout on ne peut pas dire d’un coté qu’on est dans l’économie du savoir et des données et refuser à ceux qui les détiennent et les produisent en premier lieu de les valoriser et les monétiser pour réserver ce droit à des intermédiaire. Aujourd’hui le partage gratuit du savoir est devenu un instrument de valorisation de la marque personnelle dans un monde où il existe encore des emplois, qu’en sera-t-il lorsque l’emploi sera rare et qu’on aura plus un travail rémunérateur à coté de nos activités (gratuites) en ligne ?

Désintermédier et remplacer l’économie du partage par l’économie coopérative

Il y a un paradoxe dans l’économie du partage, proposée comme une alternative humaine – voire humaniste – non forcément au capitalisme en général mais au capitalisme financiarisé comme on l’entend aujourd’hui. Soit disant portée par les valeurs du web, on met en avant son coté désintermédié alors que le plus souvent elle ne l’est pas. Les vieux monopoles ont été remplacés par de nouveaux monopoles qui ont compris qu’il y avait plus fort que la désintermédiation : l’effet de levier. La différence entre G7 et Uber n’est pas flagrante sauf que le second a sorti sa plateforme avant l’autre et utilise le digital pour avoir un effet de levier plus important : plus de volume, moins de coûts. Avec toutes les critiques qu’on peut entendre sur le modèle en termes d’emploi.

Certains voient une alternative plus respectueuse des individus que cette forme d’économie du partage : les plateformes coopératives. De l’extérieur rien ne change, de l’intérieur tout est différent puisque la promesse de désintermediation faite par le web est enfin tenue. L’utilisation des leviers digitaux au service d’un vrai modèle desintermédié où la disparition de l’intermédiaire accroit la valeur partagée entre le client et les acteurs.

Parlant de ça, je vous invite à réfléchir deux minutes au caractère inéluctable et insurmontable du succès des Ubers and co. Par définition un intermédiaire est fragile et remplacer un intermédiaire par un autre ne change pas la nature du modèle. On est pas au bout du vrai changement, de la vraie économie collaborative, et les choses vont encore bouger de ce coté. L’option présentée ici est une option parmi d’autres mais elle n’est pas moins crédible qu’une autre.

 

Travailler moins pour faire face à la pénurie d’emplois

C’est une autre option proposée par de plus en plus en monde. Si les résultats de la dernière expérience de partage du travail mise en œuvre en France avec les 35h ressemble davantage à une énorme farce, l’idée revient et pas portée par n’importe qui puisqu’un des derniers à l’avoir évoqué est Larry Page de Google. Mais d’autres l’avaient déjà dit avant.

Là je suis plus sceptique. Si on a besoin de moins travailler individuellement pour produire autant cela ne signifie pas pour autant que le partage du travail va remettre du monde au travail. Il y a en effet le double enjeu de l’emploi et du revenu. Travailler moins pour moins de revenu ne fonctionne pas et maintenir le revenu est suicidaire vu de l’entreprise. Ce que vous dit Page c’est qu’on va pouvoir moins travailler, pas comment adresser les conséquences du fait qu’on travaille moins.

Et tous les remplois ne sont pas partageable. Les tâches routinières oui, les travaux intellectuels et créatifs beaucoup moins.

Mettre en place un modèle social de partage de risques

Les nouveaux modèles économiques partagent l’activité (beaucoup), le revenu (peu) et pas du tout les risques leur étant liés. Pour certains ces modèles n’arriveront à maturité que lorsqu’on y arrivera. Si l’entreprise abdique une partie de son rôle social en tant que partie prenante c’est à la société d’imposer de nouvelles règles.

Bref on a trois sujets à adresser conjointement :

• L’emploi : il y aura moins d’emplois et ils seront de plus en plus fragile

• Le risque économique et social : sera réparti sur la partie la plus fragile de la population

• Le revenu : va exclure une grande partie de ceux qui contribuent à le créer.

Je ne pense pas qu’on y arrive en prenant en compte un seul facteur à la fois, on risque de finir avec un système aussi bancal que celui qu’on veut remplacer.

Pleins de choses se disent et s’écrivent sur le sujet et je n’ai fait qu’en survoler une partie. Qu’est ce qui va fonctionner ? Je n’en ai pas la moindre idée. Mais il y a urgence à avancer vite.

On peut aussi dire « tant pis, c’est la victoire des entrepreneurs et de l’économie digitale ». Mais quand personne ne pourra plus acheter leur produits et services le serpent se mordra la queue.

Crédit Image : Work Revenue par  Dooder via Shutterstock

‘Les marchés sont des conversations ».

C’est la 1ere thèse du Cluetrain manifesto, le manifeste des évidences en français. Et aussi vieux que ce document soit (1999) il a servi de base aux prémices de la transformation digitale. Non pas au niveau de la société (il ne fait que prendre acte des grandes tendances…même s’il s’avère visionnaire) mais surtout au niveau des entreprises à qui il dit « le monde à changé, à vous de prendre acte ».

Du web à la transformation digitale en passant par l’entreprise 2.0 et le social business cette thèse a été le mur porteur de nombre de projets de transformation. Tout d’abord vers le client puis vers le collaborateur. Mais si dans le premier cas l’effet a été relativement efficace,  le principe s’est avéré souvent contreproductif dans le second.

Vu du coté client cela semble aujourd’hui couler de source. Les entreprises ont compris que le web était devenu une immense conversation qui impactait leur réputation, leurs ventes, l’expérience client pour ne citer que les sujets les plus évidents. Elles ont également compris que les dites conversations se dérouleraient de toute manière, avec ou sans elles, et qu’elles n’étaient plus les seules maitresses de leur propre communication. Rejoignez la conversation ou subissez la. Avec un seul bémol : à ne penser que conversation, et donc communication, beaucoup de marques ont oublié la question du service dans un premier temps alors que le client, lui, attendait autre chose que des postures et des messages. D’où les problèmes que beaucoup ont rencontré dans les premiers temps que ce soit sur leurs blogs ou, davantage, sur des médias comme Facebook ou Twitter. Elles voulaient communiquer là où me le client attendait du service et des réponses. Le message des uns vs. le besoin des autres. Mais elles ont fini par comprendre.

Vu du coté employé on est par contre partis sur les bases d’un grand malentendu sur lequel on a tenté de construire souvent vain (et pour cause) l’entreprise social ou collaborative.

Les marchés sont des conversations, les entreprises ne sont pas des marchés.

Un marché est un endroit ou s’échangent des ressources, le lieu où une offre rencontre une demande, un endroit où les deux s’équilibrent voire s’optimisent. Dans cette perspective la conversation est essentielle comme facteur de rencontre, de (re)connaissance), de fluidification, de transaction. Or dans sa configuration la plus courante l’entreprise est tout sauf un marché.

Plus qu’un endroit où les ressources circulent pour mieux rencontrer leur besoin l’entreprise est davantage un endroit où s’exprime la propriété plutôt que l’échange. Mes ressources, mes équipes, mon bugdet, mon temps, mon savoir, mes informations. Tout cela est à moi, ça fait que je suis moi, cela détermine mon importance et mon pouvoir et il est donc hors de question de les échanger ou partager avec qui que soit, peu importe le prix, fut-ce dans l’intérêt global de l’organisation.

Avec les logiciels « sociaux » d’entreprise on a voulu faire rentrer la conversation dans un marché alors qu’il n’y avait pas de marché. Et on a blâmé la technologie alors que le problème était sur l’organisation.

On a peut être également pu croire que les conversations allaient transformer l’entreprise en marché alors qu’il fallait en faire un marché d »abord pour que les conversations prennent et aient du sens.

Reste à savoir ce qu’est une entreprise « marché ».

Je pense que dans les sujets à la mode aujourd’hui on peut trouver deux très bons exemples avec le Design Thinking appliqué à l’organisation et l’Holacratie. J’avais il y a longtemps aussi évoqué l’idée d’une « organisation orientée service« . Dans tous les cas il y a l’idée non pas d’une allocation stricte et quasi propriétaire des ressources qui impose la manière dont on va répondre à un besoin client ou interne mais une certaine recomposition permanente en fonction des besoins, des missions et de la capacité des talents à se positionner dessus.

Bref, le Cluetrain Manifesto avait tout juste. On a juste essayé de l’appliquer là où il n’avait pas à à l’être.

Quoi qu’il en soit cela doit nous rappeler que, digitale ou pas, une des dimensions principales des transformations en cours est l’allocation des ressources. Peu s’y intéressent mais cela ne va pas se régler par magie.

Crédit Image : Markets conversations by Macrovector via Shutterstock

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PWC a récemment livré la 18e édition de son enquête annuelle auprès des dirigeants d’entreprise. Même si son champ est évidemment bien plus large que celui de l’économie et de la transformation digitale on y apprend un certain de nombre de choses fort intéressantes tant en termes de contexte que de compréhension de ces enjeux nouveaux.

Petit tour d’horizon.

Le titre (Un marché sans frontières – répondre à la disruption) ne nous apprend rien de nouveau mais confirme bien que globalisation et capacité à tenir le rythme du changement sont au cœur de toutes les réflexions stratégiques.

Les CEOs ont un certain nombre de préoccupations et si les questions du changement lié au digital sont omniprésentes dans leur réflexion, la vitesse d’évolution de la technologie traine traine en queue de peloton, loin derrière la sur-réglementation et la disponibilité des talents.

Mon point de vue : c’est quelque part logique, la technologie n’est pas le problème aujourd’hui, c’est la capacité à en faire quelque chose.

D’ailleurs les quatre facteurs de disruption les plus importants, pour eux, sont avant tout la réglementation, l’augmentation du nombre de concurrents et, seulement ensuite, les nouveaux comportements clients et les nouveaux canaux de distribution.

Mon point de vue : cela en fait tout de même 3 sur 4 en lien avec l’économie digitale si on considère que les concurrents nouveaux peuvent souvent en être des pure players digitaux.

54% des entreprises attaquent de nouveaux secteurs

Plus d’intéressant encore : 54% disent être entrés dans un nouveau secteur d’activité ces dernières années et à l’heure où beaucoup prêtent à Apple ou Google l’idée de s’attaquer au marché de l’automobile, que banques et compagnies d’assurances essayent d’investir de nouveaux territoires dans les services au quotidien ou La Poste nous aide à manager nos services et objets connectées c’est un point qui mérite d’être relevé. Du point de vue de PWC c’est le focus sur le client et non sur le secteur qui entraine ce mouvement : les entreprises essaient de construire une relation client complète, sans rupture et donc « suivent » le client sur des terrains nouveaux.

Mon point de vue : on en reparlera plus longuement un autre jour mais j’ai la conviction que les entreprises qui quittent le statut de « product company » pour devenir des « experience company » ont davantage de facilité à construire une relation globale, sans rupture avec leurs clients et devenir transverses à plusieurs secteurs. Expérience + relation client : on voit bien l’impact du digital sur cette tendance. Nul doute non plus que plus un acteur sera « digital » dans son offre plus il aura capacité à proposer – comme le dit l’étude – une chaine de valeur unique au lieu de multiplier les chaines de valeur parallèles. D’ailleurs 32% des CEO pensent que leurs concurrents futurs viendra du secteur de la technologie.

Les technologies nouvelles ne servent à rien avec des modèles anciens

Venons en, justement, à la partie « technologie ». Sans surprise, il n’y a aucun doute sur le fait que les entreprises doivent d’approprier la technologie au cœur de leur business (et non plus à la périphérie). La technologie a transformé la manière dont le client perçoit la valeur et amène les entreprises à œuvrer à des expériences personnalisées et contines. L’enjeu pour elles se situe dès lors du coté de la réactivité, de l’innovation et de customisation. Avec un constat partagé : il ne s’agit plus de changements incrémentaux mais d’une réinvention des business models. Les technologies nouvelles ne servent à rien dans un modèle ancien. Il faut donc repartir du problème original et trouver de nouvelles solutions à l’aune de ce qui est possible maintenant.

L’enjeu numéro un de la transformation digitale est donc la compréhension du client. Ce qui s’accompagne logiquement des questions liées au « data mining » et aux points d’engagement avec le client (mobile et IoT). On note avec intérêt que les « wearables », robots et impression 3D arrivent en fin de liste. Ce qui est cohérent avec les prévisions d’investissement IT de Gartner.

Mon point de vue : je ne sais que penser des 65% qui misent sur les « socially enabled business processes ». Par rapport à la réalité du terrain et à la difficulté d’attaquer ce territoire rigidifié par les ERP c’est beaucoup. On parle du Graal que peu ont réussi à atteindre jusqu’ici et d’un sujet sensible auquel beaucoup refusent de toucher. D’un autre coté vu les enjeux d’agilité de l’orientation client c’est peu et risque de s’avérer handicapant à long terme. On ne peut être réactif et agile en façade et rigide derrière.

Une autre dimension majeure mais encore mal exploitée est celle des analytics. En multipliant les points de contact et les interactions on multiplie les données et un des aspects majeurs de la transformation digitale réside dans la capacité de l’entreprise à les utiliser pour améliorer sa prise de décision.

Les CEOs sont conscients que pour réussir leur transformation digitale les entreprises ont besoin d’une vision et d’un plan clairement exprimés. 86% d’entre eux pensent également qu’il leur appartient à eux-mêmes d’incarner cette transformation de par leur maitrise des technologies digitales.

20% des entreprises ont un bon QI digital

En plus de la maitrise de la technologie c’est, selon les dirigeants interrogés, la capacité à percevoir les opportunités qu’elle permet qui est essentielle. Et si presque toutes les entreprises disent avoir entamé leur transformation digitale, seulement 20% disent avoir un bon « QI digital » (compréhension de la valeur de la technologie et capacité à l’intégrer au cœur du fonctionnement de l’organisation).

Mon point de vue : je l’avais dit pour la collaboration sociale et je maintiens pour la transformation digitale : l’investissement personnel des dirigeants et leur exemplarité est un facteur déterminant de succès ou d’échec. Pour autant malgré ce chiffre élevé il me semble que le fossé entre la prise de conscience et le passage à l’action reste énorme. Tout projet de transformation digitale devrait passer par une (parfois longue) phase d’acculturation du Comex mais peu y accordent le temps qu’elle mérite.

Derrière la technologie un autre sujet majeur est celui des partenariats. Les entreprises vont devoir s’allier avec des partenaires issus d’autres secteurs afin de créer des synergies entre entreprises aux savoirs faire complémentaires, quitte à arriver à des alliances improbables. Des partenariats qui s’étendent même aux clients.

Mon point de vue : Appelons ça économie des services ou de l’expérience, on ne peut plus penser une offre en silo mais de mais en intégrant divers produits et services, en pensant transversal. C’est d’ailleurs la force des pure players digitaux qui disruptent les « anciens » secteurs d’activité. Les entreprises établies doivent se doter de cette « polymathie » au travers de ces alliances. Mais j’ajouterai qu’avant les partenariats externes elles devraient également travailler à leurs partenariats internes, trop d’opportunités étant perdues en raison de l’incapacité des différentes directions produit à se parler et travailler ensemble.

La diversité des talents est essentielle pour penser autrement

Autre préoccupation : la diversité afin de trouver de nouvelles manières de penser et travailler. 84% des CEOs pensent qu’elle impacte les résultats de l’entreprise. Ce qui compte est surtout de trouver le bon « mix » de talents et de pouvoir l’ajuster en fonction des opportunités business. Il s’agit également d’avoir des personnes capables d’adapter leur mode de travail aux circonstances.

Les entreprises ont besoin d’un éventail de compétences de plus en plus large et, en premier lieu, de compétences digitales.

Pour autant 33% avouent que leur entreprise n’a pas de stratégie en matière de diversité (utilisation de canaux de recrutement multiples, recherche de types de compétences nouvelles, formation etc).

Mon point de vue : on en revient à la nécessaire polymathie interne. Quand un individu ne peut tout penser, maitriser et articuler dans une multitude de domaines (tout le monde n’est pas De Vinci ou Jobs) il faut que cette capacité devienne collective.

Conclusion : l’entreprise se doit de développer de nouvelles capacités orientées client en se reposant sur le triptyque technologie-partenariats-diversité.

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L’engagement des collaborateurs, tout le monde en parle, mais comment le mesurer ? Alors que chaque semaine des chiffres de plus en plus alarmants tombent sur l’engagement des collaborateurs, alors qu’on se rend compte que cela a un impact majeur sur le « retour sur salaire », les entreprises lancent les unes après les autres des initiatives visant à (re)-engager leurs collaborateurs.

Comme il est difficile de planifier quoi que ce soit et de mesurer le progrès si on ne sait d’où on part, les initiatives de mesure de l’engagement ont le vent en poupe. Malheureusement dans la plupart des cas elles visent à coté de la cible.

L’engagement n’est pas la satisfaction

Dans de nombreux cas on se sert d’un outil bien connu : le bon vieux baromètre RH ou enquête de satisfaction généralement annuelle. Il existe, il est là, autant en profiter et lui donner une nouvelle valeur. Mais cet outil pose un vrai problème : il mesure la satisfaction et pas l’engagement. Or un salarié peut être satisfait sans pour autant être engagé. « Mon travail n’est pas passionnant ni épanouissant, mon manager est sympa, le job est tranquille, pas trop de pression, pas de risque à terme, la paie est correcte….ça me va bien ». Vous avez là le cas typique du collaborateur qui est satisfait mais certainement pas engagé. « Je me suis donné à fond, personne n’en fait rien, personne ne le voit…mais la perséverance va payer ». Celui là est fortement engagé mais pas satisfait pour deux sous.

Bref vous pouvez avoir un baromètre qui vous dit que tous les indicateurs sont au vert mais vous avez en fait une armée de salariés ronronnants qui ne vont pas vous emmener loin, voire vous faire lentement régresser. Vous pouvez également avoir des salariés totalement insatisfaits alors qu’ils sont fortement engagés. Dans ce cas confondre les deux et travailler sur l’engagement risque d’avoir des effets dévastateurs : ils sont engagés et ne supporteront pas d’entendre que vous pensez qu’ils ne le sont pas.

Heureusement de nouvelles solutions de mesure de l’engagement voient le jour pour surfer sur ce besoin nouveau. Et la plupart du temps elles ressemblent à…une étude de satisfaction.

L’engagement tient plus de la motivation que de la satisfaction

La question de l’engagement tient donc davantage du « ce qui me fait me lever le matin, aller au delà du minimum acceptable ». Et c’est autrement plus difficile à mesurer. Prenons l’exemple des salaires. Un salarié peut dire qu’il n’est pas satisfait de son salaire, pour autant une augmentation pourra améliorer sa satisfaction sans améliorer son engagement ou pas durablement ou seulement marginalement. Certains salariés ont besoin de reconnaissance, d’autres d’un environnement de travail stimulant, d’autres aiment les déplacements fréquents, et d’autres pas du tout.

Savoir comment ils évaluent les choses dans une liste prédéfinie n’a quasiment aucune valeur si on ne sait pas ce qu’ils recherchent. En matière d’engagement, et contrairement à la satisfaction, l’entreprise n’a pas uniquement besoin d’un état des lieux, elle doit identifier des leviers individuels et, là, ça n’est plus du tout la même approche qui est nécessaire. Il s’agit en effet d’identifier des profils des types de personnalités ce qui nécessite des études préalables, une base importante de cas pour corréler les éléments de réponse entre eux et au final un vrai travail de recherche avant de disposer d’un dispositif utilisable et pertinent.

Les questionnaires de satisfaction voient des choses du point de vue de l’entreprise, les questionnaires d’engagement doivent en voir d’autres et du point de vue du collaborateur.

En attendant on peut toujours continuer à savoir si les salariés sont satisfaits ou pas mais ça ne veut ni dire qu’ils aiment leur entreprise ni qu’ils sont engagés.

Crédit Image : Employee Satisfaction by lassedesignen via Shutterstock

 

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Il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Si, ainsi énoncé, la chose semble évidente et ne fait aucun doute, il en va tout autrement dans les fait où, si l’expérience client est au cœur des nouveaux business models digitaux, l’expérience employé reste souvent négligée et demeure le parent pauvre de la transformation digitale.

L’expérience employé souffre en effet de plusieurs maux :

– pour beaucoup d’entreprise le client est un revenu et l’employé un coût. Un euro pour le client est un investissement, un euro pour l’employé est une perte. Il n’y a qu’à regarder les prévisions de dépenses pour les années à venir ou regarder les annonces récentes et la disproportion entre les moyens dédiés à la transformation digitale interne et externe pour s’en convaincre.

– pour beaucoup la notion d’expérience reste liée aux outils, au digital, alors qu’elle transcende les frontières du monde physique et du monde digital comme on l’a vu avec l’expérience client. Bref l’expérience employé se résumé à un toilettage des outils sans alignement avec ce qui se passe dans le « monde réel », dans le « travail réel ».

– on reste bloqué sur la double équation : transformation digitale = expérience et digital pour l’employé = intranet et collaboration. Alors que le spectre est infiniment plus large et recouvre, en partie, nombre de disciplines existantes.

– présentée comme cela l’expérience employé est pour partie du ressort des RH, des managers opérationnels, de la DSI, des « process owners ». Non seulement elle est traitée de manière disjointe de l’expérience client qu’elle supporte mais, en son sein, elle est silotée et partagée entre des départements qui n’agissent pas de manière concertée.

L’expérience employé c’est rendre le travail simple

Pour définir l’expérience employé je prendrai le contrepied de cette célèbre citation de Peter Drucker :

« Most of what we call management consists of making it difficult for people to get their work done »

Coté client, on l’a vu, l’expérience est un processus qui relève essentiellement de la simplification et de l’accroissement de la valeur perçue. Lorsqu’il est simple et agréable d’accéder à quelque chose qui a de la valeur on l’achète plus volontiers et on en fait la promotion. Coté employé c’est exactement la même chose. Je dirai donc que

« L’expérience employé revient à simplifier, rendre agréable et accroitre la valeur de tout acte ou situation de travail ».

Son importance est double pour le collaborateur : elle donne les moyens de délivrer l’expérience client et donne le ton de cette dernière car l’employé ne restituera ni plus ni moins au client que ce qu’il a reçu de l’entreprise. Si tout acte orienté client doit être pensé « experience by design » car c’est une question de marges et de « repeat business » alors tout acte de management interne doit être pensé « experience by design » également car il est facteur de productivité et d’engagement.

Sur la notion de design d’expérience je vous renvoie à la fin de mon article sur l’expérience client, il n’y a qu’à transposer le process.

Tout acte de management et tout service aux employés doit être pensé en termes d’expérience

Quand on parle d’expérience on parle points de contact et les points de contact entre l’entreprise et le collaborateur sont d’une grande variété :

– outils de communication de l’entreprise au sens large

– outils de travail et de communication (l’expérience n’est pas l’interface, l’expérience est transverse aux outils et suit le flux de travail)

– process métier

– process supports (RH, déplacements, frais, réservation de salles et matériel….)

– collègues (relations interpersonnelles, collaboration)

– managers (style et posture managériales, rôle du manager)

– objets connectés et bientôt « wearable » (services fournis au travers des objets connectés)

-…..

Pour chacun d’entre eux il convient de se demander « quel problème résout il ? » et y apporter une réponse prenant en compte deux dimensions : la valeur (apportée au collaborateur et perçue) et les valeurs (de l’entreprise). La valeur détermine le quoi, les valeurs le comment et la dimension qualitative. Et, bien sur, tout doit être cohérent avec la promesse faite coté client. Dans une approche orientée expérience et contrairement à ce qui se faisait jusqu’à présent le comment est au moins aussi important que le quoi.

On le voit, l’expérience client est une affaire de management et de service à destination du collaborateur qui, finalement, regroupe un certain nombre de disciplines souvent présentes de l’entreprise mais gérées de manière isolée, non concertée avec deux conséquence graves. La première est qu’on se retrouve avec des initiatives divergentes, voire des guerres de pouvoir internes alors que tout devrait converger, chaque département en charge n’ayant finalement qu’une partie d’un projet plus grand et non un objectif propre et isolé. La seconde est le gaspillage budgétaire car un grand nombre d’activités liées à la mise en place d’une « expérience employé globale » sont dupliquées dans différents silos alors qu’elles gagneraient à être mutualisée et ainsi bénéficier de davantage de moyens.

D’une certaine manière une approche « expérience employé » c’est redonner de la cohérence à des initiative éparses qui vont de la digital workplace au well being en passant par une simplification de nombre de process en se concentrant sur la valeur et le message délivré à l’employé. C’est redonner du sens à des initiatives qui, prises isolément, semblaient souvent être leur propre finalité (comme la collaboration par exemple).

L’expérience au cœur du cycle de vie du collaborateur dans l’entreprise

Dans les caractéristiques de l’expérience j’évoquais la notion de cycle de vie qui, ici, s’incarne dans le développement du collaborateur. J’ai trouvé cette slide de Ray Wang particulièrement parlante. Expérience employéOn y trouve en effet :

– en partant des cases du bas et en remontant vers le haut les différentes attentes des collaborateurs. Une sorte de pyramide de Maslow de l’expérience employé.

– dans chaque case prise individuellement on trouve les objectifs à atteindre au travers d’une bonne expérience employé.

– au vu des sujets abordés on voit bien qu’il s’agit d’une discipline transverse.

– cela montre bien que si tout le monde a compris qu’une marque devait être une expérience, l’entreprise, en interne, doit également être une expérience.

La « workplace experience », lien entre le physique et le digital

Il n’est pas possible enfin de clore ce sujet sans mentionner la dimension physique de l’expérience employé, ou plutôt, justement, le lien entre le physique et le digital. C’est ce que j’appelle la « workplace experience ». Si le digital prend une part sans cesse plus importante dans la vie des collaborateurs il ne faut pas oublier qu’ils évoluent tout de même dans un environnement physique, tangible. Une bonne expérience « en ligne » ne vaut rien si on vit une expérience opposée dès lors qu’on quitte son écran et son fauteuil.

Alors bien sur on va penser en premier lieu à l’organisation du lieu de travail, voire à repenser sa fonction dans les entreprises qui commencent à pratiquer le télétravail plus intensivement.

Mais la prochaine grande étape est l’interaction physique/digital en termes d’expérience et de service. Mobilité, objets connectés, « wearables » sont autant d’outils qui vont permettre de délivrer des services à valeur ajoutée aux collaborateurs, tant sur la dimension purement opérationnelle (efficacité, temps gagné…) qu’en termes de qualité de vie. Dans certains cas ils seront également le point de départ de nouvelles expériences collaboratives.

Alors bien sur cela peut sembler ambitieux mais rappelons bien l’enjeu : pas d’expérience employé = pas d’expérience client = marges en baisse et volatilité du client en hausse. L’expérience employé est le prix à payer pour rester compétitif dans l’économie digitale et cette slide de Ray Wang est une excellente inspiration pour des RH qui chercheraient à construire la roadmap de leur contribution à la transformation digitale de leur organisation.

 

Crédit Image : Employee Experience by Gustavo Frazao via Shutterstock

L’apprentissage du code par tous est il, comme on le lit partout, une condition sine qua non de réussite de nos entreprises dans l’économie digitale ? Est-il également une compétence indispensable pour éviter aux générations futures (voire actuelles) le déclassement professionnel ?

On lit partout que le code doit devenir une des compétences de bases qu’on doit apprendre à l’école, comme lire, écrire ou compter. Pour certains c’est même la première – voire seule – « langue étrangère » à maitriser sachant que dans un avenir proche ce sont des machines qui s’occuperont de la traduction instantanée – écrire ou orale – entre deux personnes ne parlant pas la même langue.

Coder est le nouveau bricolage

Il semble a peu près certain que savoir coder va devenir très important dans notre vie quotidienne avant même d’envisager la dimension professionnelle. Au fur et à mesure que le digital prend une part croissante dans nos vies, dans nos échanges avec les autres, dans notre quotidien de par les objets connectés et les services qu’ils apportent, il sera de plus en plus difficile de s’en sortir dans des notions de code.

Je ne parle pas là d’être un codeur ou un développeur émérite mais simplement de connaitre le strict minimum pour : réparer une fonction qui ne fonctionne pas, adapter un service à ses besoins propres, ajouter une fonctionnalité, enrichir les services proposés par un objet connecté. Au fur et à mesure que beaucoup de choses reposeront sur les échanges entre des services et entre de ses services et des objets, on devra apprendre à les adapter à nos besoins, à les réparer, les améliorer, à « mettre les mains dans les APIs » sans forcément avoir recours à l’aide d’un professionnel.

Maintenant il importe de démystifier la chose. Si je devais faire un parallèle je comparerais cette évolution au bricolage. Aujourd’hui nous sommes (presque) tous capables de réaliser des actes relativement simples à la maison comme changer une ampoule, un robinet, poser une tringle à rideaux, monter des étagères ou changer les pneus de sa voiture. Dans cette perspective coder ne sera ni plus ni moins que le nouveau bricolage afin d’assurer à moindres frais la maintenance et la personnalisation de notre environnement quotidien. Cela fait un certain temps que j’ai en tête un projet d’article intitulé « demain tous DSI » pour montrer que nous aurons tous besoins d’un minimum de connaissances pour gérer notre « système d’information personnel » tant en matière de soft, de hard et d’infrastructure réseau. On est ici exactement dans cette ligne.

Et comme pour ces menus travaux on verra apparaitre deux niveaux de pratiques. Comme on a le bricoleur du dimanche d’un coté et le plombier, le peintre ou l’électricien professionnel de l’autre, on aura le codeur du dimanche et le codeur professionnel.

Les entreprises ont besoin de codeurs…mais pour combien de temps encore ?

Le mouvement « tous codeurs » a aussi un objectif économique : donner à nos entreprises la main d’œuvre et les compétences dont elles ont besoin à l’heure de l’économie digitale. En fait il y a deux volets ici.

Le premier purement orienté main d’œuvre. On a besoin de personnes sachant coder à la fois pour soutenir la croissance des entreprises du digital mais également pour contribuer aux projets de transition des entreprises plus classiques car l’économie n’est pas « brick and mortar » ou « digitale ». Elle est les deux à la fois et le sera de plus en plus. Quel que soit le secteur d’activité le succès ne sera donc pas possible sans compétences digitales.

Le second est plus entrepreneurial. On s’attend à ce qu’une « culture du code » stimule la création d’entreprises dans l’économie digitale. A tort ou à raison ? De mon point de vue il n’est pas nécessaire d’avoir la moindre compétence en la matière pour avoir une idée, lancer une entreprise et recruter pour développer son produit. Pour autant il n’est pas non plus stupide de croire qu’une personne ayant les compétences minimales aura plus de facilité à voir ce qu’il est possible de faire, comprendre et faire travailler ses équipes de développement , réaliser seul un « produit minimum viable » avant de passer à l’étape suivante. Bill Gates, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg n’étaient surement des codeurs de premier ordre mais ils en savaient assez pour démarrer quelque chose et ensuite faire travailler des spécialistes.

Maintenant cette tendance est-elle pérenne ? On nous promet que dans un avenir proche des machines seront elles-mêmes capables de produire des programmes alors quelle place pour l’humain à terme ?

Ceci dit il y a pour l’instant un double intérêt à former des armées de codeurs : à la fois aider les entreprises et orienter les jeunes vers un marché où les débouchés sont – pour l’instant – réels. Quand on voit le taux de chômage dans de nombreux pays et le nombre de jobs de développeurs non pourvus l’équation semble assez évidente.

Mais est-ce pourtant l’eldorado ?

Le codeur est le nouvel ouvrier ou le nouvel artisan

Il ne faudrait pas pour autant croire que cette filière est une voie royale professionnelle, épanouissante, durable et susceptible de lancer de nouvelles carrières. Ce qu’on voit dès aujourd’hui nous amène à prendre quelques précautions.

Jusqu’à une époque encore proche développeur rimait sinon avec ingénieur en tout cas avec un niveau d’études certain. On commençait développeur en espérant un jour devenir manager, chef de produit etc. Cette filière existera toujours pour les diplômés de grandes écoles pour qui l’étape développement ne sera qu’une expérience terrain avant de progresser hiérarchiquement,  de la même manière que de futurs chefs de produit dans d’autres domaines commencent par écumer les supermarchés avant de trouver rapidement un bureau au siège.

Aujourd’hui le code et le développement ne sont plus considérés – comme l’informatique en général – comme l’apanage de gens spécialement formés mais comme une compétence basique. Et à compétence basique, travail et carrière basique (ce qui vaut mieux que pas de travail du tout et c’est peut être justement une des clés du problème). Le « codeur » que l’on demande aujourd’hui est un codeur sachant coder mais, surtout, ne sachant que coder. Pourquoi, en effet, payer pour un surplus de compétences qu’on utilisera finalement pas sachant que ceux qui ont vocation à progresser seront recrutés dans d’autres viviers ? Logique économique irréfutable.

Le code sera certainement pourvoyeur d’emplois mais beaucoup plus rarement un point de départ pour une carrière telle qu’on pouvait l’entendre jusqu’à présent. Comme dans les usines au début du siècle précédent où il y avait d’un coté les ouvriers, d’un autre les contremaitres, directeurs de bureaux d’études etc et le passage de l’un à l’autre était on ne peut plus rare. Au fur et à mesure que l’informatique, que le digital se banalise, on assiste à la création d’une classe ouvrière du digitale. C’est une juste logique à laquelle je ne trouve rien à redire pour peu qu’on ne survende pas la chose. Des « Mc jobs » peu pérennes, à gros turnover, sans espoir de progrès avec une énorme pression des foules de jeunes codeurs qui arriveront sans cesse sur le marché.

Le code une nécessité ? Sans aucun doute ? Un avenir ? A court terme oui, à long terme on verra.

 

Crédit Image : Coding by scyther5 via Shutterstock

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