Auteurs Billets parBertrand DUPERRIN

Bertrand DUPERRIN

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Maurice Levy, le patron de Publicis, a trouvé la formule qui fait mouche. Tout le monde a peur se se faire Ubériser, nous dit il. L’image est forte et parlante : on imagine bien une horde de barbares assiégeant un marché, rentrant en force et délogeant les seigneurs installés. Un jour on se réveille et on se rend compte qu’on n’est plus le roi du château et que les pillards ont volé meubles et vaisselle pour aller s’installer plus loin, soutenus qui plus est par les vassaux et habitants d’hier.

Une image parlante mais qui, a mon avis, introduit un biais et ne reflète pas fidèlement la réalité. Elle suggère que l’initiative de l’attaque vient de l’extérieur, des barbares, de Uber et de ses homologues dans différents secteurs d’activités. Il y aurait donc d’un coté l’assaillant et de l’autre la (pauvre victime).

Personne n’a été ubérisé. Ils se sont ubérisés eux-mêmes

Si on reste sur le cas Uber Vs Taxis que s’est il passé ? Une entreprise attaque un marché avec deux éléments différenciateurs conduisant à une meilleur expérience pour le passager .

– une meilleure voiture et des chauffeurs aimables

– une application de réservation fondée sur la géolocalisation

Bien sur il y a d’autres choses mais relèvent du back-office, de la manière d’optimiser le système. Mais vu du client il n’y a que ces deux points. Le reste compte dans le modèle mais est invisible par le client).

Ce sont les deux éléments, les deux armes qui ont permis à Uber d’enfoncer la porte du château des taxis, les deux seuls choses qui séparent Uber d’une compagnie de taxi traditionnelle. La compagnie de taxi aurait-elle pu utiliser la géolocalisation avant ? Oui. Améliorer son niveau de service ? Oui. Cela aurait entrainé la remise en cause de certains de leurs métiers, des efforts et quelques grincement de dents mais elle aurait pu faire Uber avant Uber. Non sans quelques heurts mais, a posteriori, ça n’aurait été rien par rapport à ce qu’elles ont du endurer après.

Qu’est ce que cela veut dire ? Que Uber n’a rien attaqué et que les barbares n’ont pris aucun château par la force. Les portes étaient ouvertes, le pont levis baissé et, à la limite, un panneau leur disait « entrez c’est ouvert, buffet gratuit à l’intérieur ».

Non, personne ne s’est fait ubériser, ils se sont ubérisés eux-mêmes par leur inaction. Rien ne sert de montrer du doigt l’agressivité (pas toujours bien placée) du nouveau maître du château, mieux vaut aider ceux qui ont encore le leur à faire preuve de moins d’incurie.

Il n’y a pas eu d’assaillant, que des défaillants. Il ne sert à rien d’éviter de se faire ubériser (attitude défensive) mais, au contraire, il faut éviter de s’ubériser soi-même (attitude proactive).

Uber (et d’autres) ne sont pas le déclencheur d’une révolution, ils sont le résultat de l’incurie de ceux qui ne voulaient pas sortir du status quo. Nuance. En droit on dit que nul ne peut se prévaloir de sa propre turpitude. En affaires c’est la même chose et le responsable de la situation n’est pas forcément celui que l’on désigne.

Seuls les emplois sont ubérisés

Finalement, au niveau du modèle, rien ne change. Ou peu. Un (quasi)monopole en remplace un autre dans une économie qui, quoi qu’on en dise, ne se désintermédie donc pas. Un nouveau monopole mais avec un effet de levier plus grand qui lui permet, justement, une gestion différente de son back-office et, en premier lieu, de sa force de travail.

A la différence des grandes entreprises la force de travail, elle, n’est coupable d’aucune légèreté. Elle a exécuté le modèle en suivant consciencieusement les règles. Mais, elle, a été largement Ubérisée et on n’en perçoit pas forcément à quel point et toutes les implications que cela va avoir.

Notre économie se transforme et il doit en aller de même de notre modèle social. Pour autant à l’heure où la réinvention des modèles économiques semble passer par la généralisation d’une culture de barbares, ne faudrait pas oublier de prendre en compte l’impact de ce qui est davantage qu’un changement de seigneur mais un changement de statut pour tous les ouvriers du château.

Crédit Photo : Barbarian Horde by Danomyte via Shutterstock

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Si l’internet des objets est annoncé comme la future grande révolution, il semble que comme souvent on doive s’attendre à faire face à un certain décalage temporel entre l’invasion annoncée et le succès réel. D’ailleurs les prévisions d’investissement IT le prouvent : tout le monde y réfléchit mais on n’en est pas encore à la phase ou le porte monnaie s’ouvre largement du coté des entreprises.

Il y a en effet nombre de choses à prendre en compte et, au moment de l’ouverture du robinet à données, mieux vaut avoir bien pensé ses impacts en termes de collecte et de stockage.

Prix des objets connectés et vie privée préoccupent les consommateurs

Coté consommateur, mis à part l’emballement logique des geeks de tout poil, il faut s’attendre à ce que Madame Michu soit beaucoup plus circonspect. Bien sur, elle est conquise par le potentiel de la chose dans sa vie quotidienne, tellement il lui semble que cela va simplifier les choses. Mais deux choses l’inquiètent.

Tout d’abord le prix. Un objet connecté oui mais un objet connecté abordable. Car si les Google Glass n’avaient vocation à ne toucher dans un premier temps qu’un public d’amateurs éclairés, triés sur le volet et au pouvoir d’achat certain, l’objet connecté grand public a vocation, à être…grand public. A la fois par ses usages et son prix. Alors bien sur avec le temps les prix vont s’effondrer mais il ne faut pas que la marche soit trop haute lors du lancement non plus.

Ensuite le respect de la vie privée. Même si elle ne comprend pas tout ce qui se dit sur le sujet ni comment ça fonctionne, elle sait au moins une chose : on va récupérer et traiter ses données personnelles. Consommation d’eau, habitudes quotidiennes, repas, poids, tension etc. Bien sur c’est pour l’aider mais quand même : elle voudrait savoir qui va y avoir accès, pourquoi et si le carrosse promis dans un premier temps ne risque pas de se transformer en citrouille. Autrement dit que la machine à services et à conseil ne devienne une machine à injonction, à contrainte voire à punition. Sans parler de la dimension monétisation.

Le service connecté avant l’objet connecté

En fait qu’on se place coté fournisseur ou client tout cela se résume simplement : personne n’achète ni n’achètera d »objet connecté mais des services connectés.

La valeur de l’objet n’est pas dans sa capacité à être connecté mais dans la valeur de la connexion. Pouvoir piloter un objet à distance c’est gentil, le voir envoyer des informations sur une application c’est bien, le voir renvoyer des conseils à valeur ajoutée issus du croisement des données des uns et des autres c’est beaucoup mieux et le voir prendre des actions préventives ou correctives en toute autonomie c’est encore mieux.

C’est le service et, bien sur, l’expérience qu’il permet qui décidera Madame Michu à payer plus cher son pèse personne et son frigo car sa logique sera simple : est-ce que le supplément, l’expérience en vaut la chandelle ?

Même logique du coté des fournisseurs et des grandes entreprises clientes qui n’ont pas pour préoccupation majeure la manière de connecter un objet mais son business model pour les uns et son ROI pour les autres.

On n’arrivera à rien en partant de l’objet (la technologie qui recherche un problème on connait depuis des lustres et ça ne fonctionne pas) mais au contraire en partant d’un problème :

– quel problème veut on résoudre

– de quelles données a-t-on besoin pour le résoudre

– quels sont les objets à même de fournir ces données voire, le cas échéant, d’exécuter les actions nécessaires

– comment créer l’écosystème de service entre ces objets pour fournir le service.

– comment monétiser le tout (on peut monétiser l’objet et pas le service, le service en bradant l’objet voire trouver un mix entre les deux).

Ce qui nous ramène peu ou prou à de l' »experience design ».

Alors bien sur cela semblera évident à la plupart d’entre vous. Mais j’en vois tellement réfléchir au produit d’abord et ensuite, éventuellement, essayer de lui trouver un service que je me suis dit que cela valait la peine de l’écrire.

Crédit Image : Internet of Things by Scott Bedford via Shutterstock

Si on parle beaucoup d’expérience client et que la notion d’expérience employé commence à faire son chemin, la question de l’expérience partenaires est un sujet encore trop souvent laissé en friches.

Qu’entend-je par partenaires ? Ils sont de trois ordres :

– amont : principalement fournisseurs

– co- exécutants ou sous traitants

– aval : principalement revendeurs, distributeurs .

Le partenaire est une entreprise extérieure qui a sa propre culture, ses valeurs, voire a défini sa propre plateforme d’expérience. A ce titre on l’oublie souvent lorsqu’on réinvente son propre business sous l’angle de l’expérience et c’est une erreur aux conséquences parfois lourdes.

L’expérience commence en amont dans la chaine de valeur

A l’heure où la notion d’écosystème prime et où la collaboration interentreprise devient essentielle au travers de mécanismes de co-construction/design/innovation, partager une plateforme de valeurs et d’expérience avec ses partenaires amont devient essentiel.

Comment ceux-ci peuvent ils, en effet, arriver rapidement avec des offres cohérents avec ce qu’on désire délivrer s’ils n’ont pas conscience du rendu espéré en termes d’expérience ? Qu’on parle de produits physiques, de services en ligne ou non, on pourrait même avancer  que la question de l’expérience (employé ou client) pourrait être une des contraintes principales mentionnées dans un cahier des charges ou un appel d’offres.

La mise en place d’une plateforme d’expérience partagée avec les fournisseurs est donc facteur de gains de temps et de qualité. Elle donne à ces derniers une grille de lecture qualitative améliorant la qualité de leur offre pour le bénéfice de toutes les parties.

Si les partenaires amont se doivent de comprendre le contrat d’expérience de l’entreprise cliente, celle-ci se doit aussi de délivrer à ses fournisseurs une expérience cohérente avec ce qu’elle propose à ses clients et ses collaborateurs. Comme en matière d’expérience employé, la règle est qu »on ne récolte que ce qu’on sème et que ce délivrent les partenaires est à l’image de ce qu’on leur a donné. J’ai toujours en tête cette anecdote que m’avait racontée un dirigeant il y a quelques années. Il se plaignait de l’incapacité de son entreprise à bien gérer ses relations fournisseurs de manière pérenne ce qui avait, on s’en doute bien, un impact financier non négligeable : écarts, incompréhensions, turnover etc… Après maintes tentatives pour identifier la cause du problème il en était arrivé à la conclusion que le problème venait des…achats. Trop zélés ceux-ci opéraient comme un destructeur d’expérience entre la phase de choix et la phase d’exécution et les excellents rapports entretenus dans les phases amont devenaient une relation de méfiance voire de défiance lorsqu’il s’agissait d’exécuter le contrat. Il avait ainsi résumé la situation « on veut une prestation 5 étoiles et on  traite nos fournisseurs comme des campings. A la fin, inconsciemment, ils nous le rendent« .

Traiter ses co-exécutants comme ses salariés

Vient ensuite le partenaire co-exécutant. Ici la chose est plus évidente puisqu’ils sont souvent en première ligne de votre processus de production avec vos propres employés, voire en frontal devant le client. Ici la règle de l’expérience employé s’applique. Mais beaucoup d’entreprises ayant un recours massifs aux prestataires ou partenaires externes continuent à les traiter comme des « sous employés » avec l’effet qu’on peut imaginer : ils ne seront jamais capables de restituer ce qu’on attend d’eux pour la simple et bonne raison qu’ils ne le vivent pas.

Terminons enfin par la dimension la plus visible : le partenaire aval. Je fais notamment rentrer dans cette catégorie les distributeurs et vous allez tout de suite comprendre l’importance du sujet.

Vos réseaux de distribution détiennent votre expérience perçue

Par choix ou obligation certaines entreprises n’ont finalement que peu ou pas de contact avec le client final qui achète leurs produits ou services via un distributeur. Les exemples sont nombreux : compagnies aériennes et agences de voyages, marques de prêt à porter ou cosmétique et grandes enseignes de distribution. De la même manière certaines marques externalisent leur service après vente ou l’installation du matériel.

Si l’expérience de marque n’est pas au cœur du contrat entre l’entreprise et ses partenaires tout le travail réalisé en amont sera balayé par des personnes qui n’auront ni l’envie ni les moyens de tenir la promesse faite au client. D’ailleurs on a bien vu ces dernières années un certain nombre de marques reprendre en propre leur distribution ou, en tout cas, se donner des points de contact « propriétaires » en plus des réseaux de distribution traditionnels. Laisser des extérieurs détenir 100% de l’expérience perçue sans leur donner les moyens de tenir la promesse c’est un peu comme se faire représenter à un rendez vous galant par l’idiot du village. Le meilleur moyen de rester seul.

L’expérience partenaire : entre contrainte et mise en capacité

Il y a deux points à retenir, à mon avis, sur l’importance des partenaires dans une expérience de marque.

Le premier est si l’expérience est une contrainte de votre business model et que vous avez brillamment traité le sujet en interne, la contrainte n’est pas morte pour autant. Elle s’est déplacée en amont ou en aval dans votre écosystème.

Le second est l’importance de  trouver le bon mix entre contrainte et mise en capacité. Le respect du contrat d’expérience de la marque doit être un prérequis à toute collaboration et à ce titre être une contrainte au même titre que les dispositions traditionnelles de tels contrats. Mais la contrainte ne vaut rien sans les moyens de bien faire. A ce titre il faut aussi investir sur l’éducation et la formation des partenaires. Cela a un coût…c’est peut être la raison pour laquelle on néglige souvent cette dimension.

Crédit Image : Partnership by Sergey Nivens via Shutterstock

Le futur de l’entreprise passe par la collaboration et, de manière plus générale, de nouvelles formes d’organisation où le pouvoir est plus distribué, les compétences et savoirs plus partagés et la structure plus facilement auto-reconfigurable.

Force est toutefois de reconnaitre qu’à de rares exceptions et malgré les efforts déployés depuis des années voire des décennies les entreprises peinent à atteindre le statut d' »entreprise pleinement collaborative », peu importe la sophistication des technologies utilisées.

Une des raisons en est très simple : l’entreprise collaborative est le résultat d’un très subtil équilibre de l’organisation, des technologies et des rapports humains. Un équilibre tellement subtil qu’il en est hautement instable. Le moindre détail qui va de travers suffit à casser une dynamique collaborative. Chacun peut le constater au quotidien au niveau d’une équipe et c’est encore plus vrai au niveau d’une entreprise.

Pourquoi collaborer pour exécuter une promesse taylorienne ?

Une autre raison m’apparait comme de plus en plus évidente au fil du temps : cela peine à fonctionner parce que, paradoxalement, si elles correspondent à un idéal ces formes d’organisation ne correspondent pas encore à un besoin.

Comme on a pu le constater pendant des années on a poussé les collaborateurs vers le travail collaboratif sans pour autant travailler sur le sens et répondre à la question « pourquoi ». Collaborer ? Pourquoi ? Et bien pour mieux collaborer. Évidemment c’est un peu juste, si on comprend à peine le bénéfice pour l’entreprise et encore moins le bénéfice pour soi il y a peu de chances que quiconque bouge.

D’un point de vue plus « macro » c’est un problème de compréhension et de visibilité de l’impact du changement. L’impact du « travailler autrement » n’est pas toujours visible pour les collaborateurs qui n’arrivent pas à visualiser l’importance de leur changement donc à comprendre son intérêt. C’est d’autant plus vrai qu’on s’éloigne des fonctions directement au contact du client. A force de se complexifier et d’ajouter dans cesse de nouveaux niveaux pour répondre à chaque besoin/contrainte, les entreprises ont fait perdre à leurs collaborateurs la conscience de leur impact sur l’activité de l’entreprise. Certaines fonctions travaillent ainsi dans leur bulle, font de leur mission un objectif en soi sans avoir en vue la contribution de leur activité à la performance de l’entreprise au delà du discours.

J’ai cru qu’avec la transformation digitale on allait enfin réussir à passer un cap. Je pense toujours que c’est vrai mais seulement partiellement.

La transformation digitale remet l’interne en perspective de la promesse faite au client

De mon point de vue une des caractéristiques de la transformation digitale est de casser le mur qui existe entre les initiatives internes et externes, de remettre le changement interne en lien avec le business model et l’orientation client, là où on gérait l’évolution du marketing dans un silo et celle de l’organisation dans un autre sans jamais se dire (ou rarement) que le premier donnait du sens au second et le second permettait au premier de fonctionner.

Je vois effectivement aujourd’hui ce mouvement s’amorcer. Les entreprises ont peur pour le futur de leur modèle et donc pour leur propre survie. Même si je ne suis pas fan du terme et pense que ce qu’il recouvre peut prêter à discussion, elles ont peur de se faire « Ubériser » et cela leur permet au moins d’avoir un mot à mettre sur leurs craintes. Elles réflechissent à l’évolution de leur secteur, de leur métier, de leur modèle de création de valeur, de leur proposition de valeur au client et sur leur capacité à se réinventer dans un tel contexte. Une fois ce point de réflexion atteint une conclusion logique s’impose  : mais pour faire fonctionner l’entreprise telle que nous pensons qu’elle va devenir il va falloir que travaillions autrement, que notre portefeuille de compétences se modifie. Je ne dis pas que le composante organisationnelle est la première de leur prorité mais il est certain que le sujet est vu et compris comme l’indispensable prolongement, à terme, des initiatives orientées client.

A l’inverse le sentiment d’urgence pour le présent existe moins pour ce qui est de la collaboration. La collaboration pour le modèle de demain oui, pour celui d’aujourd’hui ce serait  bien mais on a d’autres chats à fouetter.

Il faudra de nouveaux business models pour donner du sens à l’entreprise collaborative

En fait les produits, services et plus largement les business models d’aujourd’hui sont encore dans leur grande majorité conçus pour fonctionner avec l’entreprise d’hier et d’aujourd’hui, enfant de la division du travail et des travaux de Taylor. Tout a été conçu pour  être exécuté en fonction de l’existant. Un back office flexible et collaboratif n’a que peu de sens quand il doit servir un modèle encore largement taylorien. Il améliore les choses mais n’est pas vital car son apport est bridé par la rigidité du modèle qui ne tirerait finalement que peu de profit d’une organisation différente.  Par contre une fois qu’on pense à un autre modèle on pense nécessairement à d’autres manières d’en assurer la mise en œuvre.

Ce qui tendrait à expliquer mon constat : l’entreprise de demain sera surement collaborative car conçue pour exécuter des modèles qui l’exigeront. L’entreprise d’aujourd’hui voit le sens de la collaboration bridé par son business model même et la conception de son offre.

Reste à savoir à quelle vitesse cela se passera.

 

 

Crédit photo : future collaboration by Creativa Images via shutterstock

Qui doit s’occuper de la transformation digitale ? Il n’y a pas de modèle magique qui ait fait ses preuve de manière universelle mais on commence tout de même à voir se dégager quelques principes de bon sens auxquels on ne peut déroger.

En premier lieu, la transformation digitale ne doit pas être la propriété de quelqu’un, d’un département en particulier. Cela ne veut pas dire qu’il ne doit pas y avoir un leader, Chief Digital Officer ou autre, en charge de la vision globale et de la coordination, mais c’est un processus qui doit impliquer toute l’entreprise des fonctions centrales aux métiers. Un leader oui, un propriétaire sans partage non.

Le leadership du marketing et de la DSI sur la transformation digitale est une norme de fait

En second lieu, qui est ce leader. On peut émettre une foule de propositions mais les chiffres parlent d’eux-même. Peu importe l’étude à laquelle on se réfère, les résultats sont les mêmes partout. La transformation digitale est quasi systématiquement du ressort de la direction marketing, de la DSI ou d’un Chief Digital Officer, voire d’un Chief Transformation officer, qui dans de nombreux cas vient soit….du marketing ou de la DSI.

Plus intéressante encore, les logiques d’alliance. On voit bien que les entreprises sont non seulement conscientes qu’il s’agit d’un sujet qui concerne tout le monde mais plus encore, qu’il est utile de partager également le leadership. On implique tout le monde mais si tout le monde ne répond pas on veut au moins un attelage capable de mener le changement au sommet. Un attelage légitime et à même d’actionner le plus grand nombre de leviers possible même en cas d’inertie ou d’attentisme des autres. Et, sans surprise, l’attelage leader est le plus souvent le duo marketing/DSI.

Cela s’explique très simplement. Comme j’ai pu le dire à de nombreuses reprises, le marketing est le propriétaire du client – et donc du revenu – tandis le que DSI est le propriétaire des moyens digitaux. Ajoutons à cela, comme le faisait remarquer Fréderic Charles dans son interview ici même, que ces deux fonctions ont été créés dans un contexte et pour des besoins qui n’existent plus aujourd’hui et sont une quasi anomalie dans l’organigramme de l’entreprise. Ils sont donc concernés au premier chef par la nécessaire recomposition du paysage de l’entreprise et voient dans le digital une manière logique, évidente, pertinente, de mener à bien leur repositionnement.

Le duo marketing-DSI a un « trou dans la raquette »

Une solution évidente mais qui n’est pas pour autant satisfaisante. Même si toute analyse est à prendre avec des pincettes car chaque entreprise a son histoire, sa culture, avec des métiers qui ont des rôles et des poids historiques variables en raison du secteur d’activité ou des personnes qui ont occupé ou occupent les postes de direction, on peut sans grand risque de se tromper avancer que le duo marketing-DSI a comme « un trou dans la raquette ». Il manque une variable à l’équation digitale.

Ca n’est une nouveauté pour personne : la technologie n’est pas aujourd’hui le facteur bloquant de la transformation digitale. Peu d’entreprises sont en fait capables d’en tirer le meilleur. On parle de changement de « mindset », d’exécution de son métier, de leadership, de rapports à l’autre, de rapport au changement. C’est une question de culture et de compétences autant que de technologie et le principal frein à la mise en œuvre efficace, productive et réussie des technologies digitales « modernes » se situe au niveau de l’interface entre la chaise et le clavier. Au niveau du collaborateur.

Du coté marketing, puisque l’objectif n’est autre que concevoir et délivrer de nouvelles expériences, on a beaucoup de similarités avec une discipline plus ancienne et connue – quoique pas nécessairement maitrisée – qui est le management et surtout le marketing des services. Là encore les grands principes et la technologie qui les supporte ne sont d’aucune aide si on n’a pas le bon « mindset » qui permet de penser le marketing en général et l’expérience en particulier autrement. Un saut de compétences nécessaire qui n’est par définition du ressort d’aucune des deux fonctions dont nous avons parlé jusqu’à présent. Ajoutons à cela un élément fondateur du marketing des services : la symétrie des attentions qui veut que la qualité de la relation entre l’entreprise et le client soit au mieux égale à la qualité de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs.

Le DRH doit il être le nouveau DSI ?

Frédéric Cavazza l’avait dit dans ses prédictions pour 2015 : le DRH est le nouveau DSI. Dans la lignée de ce je disais l’an dernier sur la notion de « service employé » puis plus récemment d’expérience employé le DRH apparait souvent comme le chainon manquant de la transformation digitale des organisations. Même si on peut craindre qu’ils laissent une fois de plus passer le train, les opportunités pour eux en la matière (lire ici et ) ne manquent pas et elles sont bel et bien légitimes. Après tout, tout le monde n’a-t-il pas applaudi lorsque Vineet Nayar a transformé HCL en proclamant « les employés d’abord, les clients ensuite« .

Si le marketing donne du sens et tire l’entreprise dans l’économie digitale ce sont les collaborateurs qui la propulseront au moins autant que la technologie et sont, avant elle, le facteur limitant de la transformation digitale. Cela changera peut être, voire surement, une fois que le digital sera pleinement intégré à la culture des entreprises, des collaborateurs, des managers, mais pour l’instant les moyens digitaux, mais aujourd’hui où tout reste encore à construire, les moyens digitaux sont essentiellement humains. Sans eux rien n’arrivera. Il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.

Si RH et marketing sont habitués à travailler avec l’informatique – comme prestataire à défaut d’être encore souvent de vrais partenaires – les attelages marketing-DRH sont plus rares, pour ne pas dire inexistants alors qu’ils ont on ne peut plus de sens. Chacun tient un une partie de l’expérience client et s’ils n’arrivent pas à agir de manière concertée et cohérente c’est toute la proposition de valeur de l’entreprise qui s’en trouvera affectée. La réussite du projet marketing qui tire la transformation digitale tiendra davantage à des facteurs humains que technologiques.

Les DRH propriétaire de la marque et de l’expérience client.

Sur le sujet je vous incite fortement à lire ce billet de Benoit Meyronin sur l’orientation client comme futur de la fonction RH qui m’incite à aller plus loin. Si votre marque et votre service sont logiquement incarnés par vos collaborateurs ont peut même aller jusqu’à promettre au DRH un futur radieux dans la fonction marketing, dans la relation client, à condition qu’il prenne la mesure de l’enjeu et de son propre potentiel. L’article nous cite en effet deux cas (Toyota Belgique et MediaMrkt) d’entreprises ayant transformé leur DRH en directeur de l’expérience client.

Acteur légitime des transformations, propriétaire de l’expérience employé et de nombreux process support, garant de l’alignement entre le projet d’entreprise, les talents et la culture d’entreprise, elle même métier de service au service du collaborateur et de l’entreprise, la fonction RH est légitime à collaborer avec le marketing et prendre le leadership de la transformation digitale.

Si l’on regarde les choses avec un œil nouveau on peut donc prétendre que le DRH est le premier acteur de la relation client ! Si le marketing décide in fine de ce qui est fait, il le fait en effet – souvent inconsciemment – sous contrainte des talents et de la culture d’entreprise.

Les entreprises souffrent de leurs silos et le plus handicapant d’entre eux est celui qui existe entre la gestion du client et celui du collaborateur. Certainement un des premiers à abattre si l’on entend réellement adapter une entreprise aux enjeux de l’ère digitale.

Marketing et RH le mariage gagnant de la transformation digitale ? En termes de création de valeur je suis convaincu que l’expérience gagnerait à être tentée.

Crédit Image : Marriage by Pixel Studio via Shutterstock

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Une chose semble certaine : nous nous préparons à un futur sans emploi. Ou, en tout cas avec beaucoup moins d’emplois tels que nous les connaissons aujourd’hui. Les causes sont à la fois connues et nombreuses.

A commencer par les robots et autres machines intelligentes qui vont demain remplir un nombre croissant d’emplois aujourd’hui tenus par des humains. L’autre dimension vient des nouveaux modèles économiques et nouveaux modèles de travail qu’on qualifie aujourd’hui de digital labor.  Ce dernier prend un grand nombre de formes, du chauffeur Uber au Mechanical Turk d’Amazon, certaines plus enviables que d’autres, mais qui partagent un trait commun : une création massive de richesse d’un coté et une insécurité économique croissante de l’autre. Une « seconde économie » se forme, invisible, digitalisée et avale des emplois que, contrairement aux révolutions précédentes, nous ne verrons plus réapparaitre dans un secteur nouveau remplaçant l’ancien. Quant à l’économie du partage ses impacts en termes d’emploi, d’insécurité et de paupérisation sont relativement « prometteurs » dans certains secteurs.

L’enjeu est la distribution de la prospérité

A l’heure ou le travail devient à la demande, contingent, notre problème – comme dit dans l’article de McKinsey sur la seconde économie – n’est plus de produire de la prospérité mais de la distribuer. Autrement dit à défaut d’emplois nous allons tous avoir des activités contribuant à cette prospérité mais pour autant en toucher nécessairement les fruits.

Partant de là on voit trois attitudes possibles : l’engouement (c’est digital donc c’est le futur et c’est super), la résignation (on y échappera pas) ou la lucidité (ce qui remplacer le capitalisme tel que nous l’avons connu c’est le capitalisme en pire). Certains trouveront amusant que ce qu’on vend très bien sous le terme d’économie du partage, enrobé de bons sentiments, s’avère pire que le modèle qu’il remplace, d’autres beaucoup moins.

Bref la question aujourd’hui est de trouver le bon modèle qui permette d’être en phase avec les nouveaux modes de création de valeur, plus liés à l’activité et au travail qu’à l’emploi. Et si nous ne sommes pas encore prêts à faire face à la déferlante des robots nous sommes encore moins prêts à faire face à l’impact sociétal de ces nouveaux modèles que beaucoup poussent la fleur au fusil.

Le revenu de base ou la forfaitisation de la participation à la création de valeur

Le moindre de nos comportements est exploité et monétisé. Chacune de nos actions en et hors ligne génère de la donnée (et en générera encore plus chaque jour), ces données sont utilisées pour prendre de meilleures décisions, nous proposer de meilleurs services etc et in fine vont générer une valeur folle pour ceux qui les exploitent.

Ce constat a permis de remettre au goût du jour une vieille idée, celle du revenu de base. L’idée, rapidement résumée, est que si chacun contribue à la création de richesse mais que certains sont exclus du processus de partage de cette dernière car ne participent pas au flux financier, il suffit de forfaitiser leur contrepartie et leur retourner sous forme d’un revenu universel. Une idée qui n’a rien de neuf mais s’applique à des situations qui sont de plus en plus dans l’air du temps.

En effet si on reprend objectivement le business model de l’économie des données on trouve celui qui produit la donnée, celui qui la traite, celui qui fait business avec et seul le premier est exclu de l’équation financière finale. Un peu comme si vous aviez une nappe de pétrole sous votre jardin, que certains le forent, d’autres le raffinent et d’autres le vendent (à vous entre autres) et vous soyez le seul à ne pas toucher un centime sur l’opération. La chaine de valeur de la donnée exclut celui qui produit la matière première et si la solution est tout sauf évidente on ne peut s’imaginer que la situation puisse perdurer.

Cette idée peut nous amener à une autre : la valorisation du « patrimoine données ».

Valoriser les données individuelles comme un patrimoine

Après vient l’étape suivante. Si je génère de plus en plus de données et qu’elles servent à générer de plus en plus de valeur pour d’autres, si je pars du principe que j’en génère vraiment beaucoup plus que d’autres – peu importe la raison – ou que j’estime qu’elles ont une valeur particulière – reste à savoir pourquoi – je peux décider de les monétiser directement.

Cher Facebook maintenant j’en ai marre d’être un produit. Je deviens un fournisseur de données et tu paies en fonction.

On voit bien les limites du modèle : le système serait une vraie usine à gaz et il ne faut pas perdre que nos données personnelles ont peu de valeur sans les données des autres. Si on voit certaines entreprises s’aventurer sur cette route encore peu carrossable et à la destination hasardeuse, peut être qu’on verra un un jour des data brokers centraliser les opérations et faire l’intermédiaire entre les particuliers et les grands acteurs.

Aussi folle que cette idée soit, je vous laisse juste imaginer qu’un jour on assiste à une grève générale du « like », du « share » et de toute forme de contribution en ligne, que tout le monde navigue de manière privée…. Je vous laisse juste imaginer l’impact sur certains business models et les cours de bourse.

Mais pourquoi pas à long terme. De manière générale c’est la valorisation par chacun de son capital savoir et données…après tout on ne peut pas dire d’un coté qu’on est dans l’économie du savoir et des données et refuser à ceux qui les détiennent et les produisent en premier lieu de les valoriser et les monétiser pour réserver ce droit à des intermédiaire. Aujourd’hui le partage gratuit du savoir est devenu un instrument de valorisation de la marque personnelle dans un monde où il existe encore des emplois, qu’en sera-t-il lorsque l’emploi sera rare et qu’on aura plus un travail rémunérateur à coté de nos activités (gratuites) en ligne ?

Désintermédier et remplacer l’économie du partage par l’économie coopérative

Il y a un paradoxe dans l’économie du partage, proposée comme une alternative humaine – voire humaniste – non forcément au capitalisme en général mais au capitalisme financiarisé comme on l’entend aujourd’hui. Soit disant portée par les valeurs du web, on met en avant son coté désintermédié alors que le plus souvent elle ne l’est pas. Les vieux monopoles ont été remplacés par de nouveaux monopoles qui ont compris qu’il y avait plus fort que la désintermédiation : l’effet de levier. La différence entre G7 et Uber n’est pas flagrante sauf que le second a sorti sa plateforme avant l’autre et utilise le digital pour avoir un effet de levier plus important : plus de volume, moins de coûts. Avec toutes les critiques qu’on peut entendre sur le modèle en termes d’emploi.

Certains voient une alternative plus respectueuse des individus que cette forme d’économie du partage : les plateformes coopératives. De l’extérieur rien ne change, de l’intérieur tout est différent puisque la promesse de désintermediation faite par le web est enfin tenue. L’utilisation des leviers digitaux au service d’un vrai modèle desintermédié où la disparition de l’intermédiaire accroit la valeur partagée entre le client et les acteurs.

Parlant de ça, je vous invite à réfléchir deux minutes au caractère inéluctable et insurmontable du succès des Ubers and co. Par définition un intermédiaire est fragile et remplacer un intermédiaire par un autre ne change pas la nature du modèle. On est pas au bout du vrai changement, de la vraie économie collaborative, et les choses vont encore bouger de ce coté. L’option présentée ici est une option parmi d’autres mais elle n’est pas moins crédible qu’une autre.

 

Travailler moins pour faire face à la pénurie d’emplois

C’est une autre option proposée par de plus en plus en monde. Si les résultats de la dernière expérience de partage du travail mise en œuvre en France avec les 35h ressemble davantage à une énorme farce, l’idée revient et pas portée par n’importe qui puisqu’un des derniers à l’avoir évoqué est Larry Page de Google. Mais d’autres l’avaient déjà dit avant.

Là je suis plus sceptique. Si on a besoin de moins travailler individuellement pour produire autant cela ne signifie pas pour autant que le partage du travail va remettre du monde au travail. Il y a en effet le double enjeu de l’emploi et du revenu. Travailler moins pour moins de revenu ne fonctionne pas et maintenir le revenu est suicidaire vu de l’entreprise. Ce que vous dit Page c’est qu’on va pouvoir moins travailler, pas comment adresser les conséquences du fait qu’on travaille moins.

Et tous les remplois ne sont pas partageable. Les tâches routinières oui, les travaux intellectuels et créatifs beaucoup moins.

Mettre en place un modèle social de partage de risques

Les nouveaux modèles économiques partagent l’activité (beaucoup), le revenu (peu) et pas du tout les risques leur étant liés. Pour certains ces modèles n’arriveront à maturité que lorsqu’on y arrivera. Si l’entreprise abdique une partie de son rôle social en tant que partie prenante c’est à la société d’imposer de nouvelles règles.

Bref on a trois sujets à adresser conjointement :

• L’emploi : il y aura moins d’emplois et ils seront de plus en plus fragile

• Le risque économique et social : sera réparti sur la partie la plus fragile de la population

• Le revenu : va exclure une grande partie de ceux qui contribuent à le créer.

Je ne pense pas qu’on y arrive en prenant en compte un seul facteur à la fois, on risque de finir avec un système aussi bancal que celui qu’on veut remplacer.

Pleins de choses se disent et s’écrivent sur le sujet et je n’ai fait qu’en survoler une partie. Qu’est ce qui va fonctionner ? Je n’en ai pas la moindre idée. Mais il y a urgence à avancer vite.

On peut aussi dire « tant pis, c’est la victoire des entrepreneurs et de l’économie digitale ». Mais quand personne ne pourra plus acheter leur produits et services le serpent se mordra la queue.

Crédit Image : Work Revenue par  Dooder via Shutterstock

‘Les marchés sont des conversations ».

C’est la 1ere thèse du Cluetrain manifesto, le manifeste des évidences en français. Et aussi vieux que ce document soit (1999) il a servi de base aux prémices de la transformation digitale. Non pas au niveau de la société (il ne fait que prendre acte des grandes tendances…même s’il s’avère visionnaire) mais surtout au niveau des entreprises à qui il dit « le monde à changé, à vous de prendre acte ».

Du web à la transformation digitale en passant par l’entreprise 2.0 et le social business cette thèse a été le mur porteur de nombre de projets de transformation. Tout d’abord vers le client puis vers le collaborateur. Mais si dans le premier cas l’effet a été relativement efficace,  le principe s’est avéré souvent contreproductif dans le second.

Vu du coté client cela semble aujourd’hui couler de source. Les entreprises ont compris que le web était devenu une immense conversation qui impactait leur réputation, leurs ventes, l’expérience client pour ne citer que les sujets les plus évidents. Elles ont également compris que les dites conversations se dérouleraient de toute manière, avec ou sans elles, et qu’elles n’étaient plus les seules maitresses de leur propre communication. Rejoignez la conversation ou subissez la. Avec un seul bémol : à ne penser que conversation, et donc communication, beaucoup de marques ont oublié la question du service dans un premier temps alors que le client, lui, attendait autre chose que des postures et des messages. D’où les problèmes que beaucoup ont rencontré dans les premiers temps que ce soit sur leurs blogs ou, davantage, sur des médias comme Facebook ou Twitter. Elles voulaient communiquer là où me le client attendait du service et des réponses. Le message des uns vs. le besoin des autres. Mais elles ont fini par comprendre.

Vu du coté employé on est par contre partis sur les bases d’un grand malentendu sur lequel on a tenté de construire souvent vain (et pour cause) l’entreprise social ou collaborative.

Les marchés sont des conversations, les entreprises ne sont pas des marchés.

Un marché est un endroit ou s’échangent des ressources, le lieu où une offre rencontre une demande, un endroit où les deux s’équilibrent voire s’optimisent. Dans cette perspective la conversation est essentielle comme facteur de rencontre, de (re)connaissance), de fluidification, de transaction. Or dans sa configuration la plus courante l’entreprise est tout sauf un marché.

Plus qu’un endroit où les ressources circulent pour mieux rencontrer leur besoin l’entreprise est davantage un endroit où s’exprime la propriété plutôt que l’échange. Mes ressources, mes équipes, mon bugdet, mon temps, mon savoir, mes informations. Tout cela est à moi, ça fait que je suis moi, cela détermine mon importance et mon pouvoir et il est donc hors de question de les échanger ou partager avec qui que soit, peu importe le prix, fut-ce dans l’intérêt global de l’organisation.

Avec les logiciels « sociaux » d’entreprise on a voulu faire rentrer la conversation dans un marché alors qu’il n’y avait pas de marché. Et on a blâmé la technologie alors que le problème était sur l’organisation.

On a peut être également pu croire que les conversations allaient transformer l’entreprise en marché alors qu’il fallait en faire un marché d »abord pour que les conversations prennent et aient du sens.

Reste à savoir ce qu’est une entreprise « marché ».

Je pense que dans les sujets à la mode aujourd’hui on peut trouver deux très bons exemples avec le Design Thinking appliqué à l’organisation et l’Holacratie. J’avais il y a longtemps aussi évoqué l’idée d’une « organisation orientée service« . Dans tous les cas il y a l’idée non pas d’une allocation stricte et quasi propriétaire des ressources qui impose la manière dont on va répondre à un besoin client ou interne mais une certaine recomposition permanente en fonction des besoins, des missions et de la capacité des talents à se positionner dessus.

Bref, le Cluetrain Manifesto avait tout juste. On a juste essayé de l’appliquer là où il n’avait pas à à l’être.

Quoi qu’il en soit cela doit nous rappeler que, digitale ou pas, une des dimensions principales des transformations en cours est l’allocation des ressources. Peu s’y intéressent mais cela ne va pas se régler par magie.

Crédit Image : Markets conversations by Macrovector via Shutterstock

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PWC a récemment livré la 18e édition de son enquête annuelle auprès des dirigeants d’entreprise. Même si son champ est évidemment bien plus large que celui de l’économie et de la transformation digitale on y apprend un certain de nombre de choses fort intéressantes tant en termes de contexte que de compréhension de ces enjeux nouveaux.

Petit tour d’horizon.

Le titre (Un marché sans frontières – répondre à la disruption) ne nous apprend rien de nouveau mais confirme bien que globalisation et capacité à tenir le rythme du changement sont au cœur de toutes les réflexions stratégiques.

Les CEOs ont un certain nombre de préoccupations et si les questions du changement lié au digital sont omniprésentes dans leur réflexion, la vitesse d’évolution de la technologie traine traine en queue de peloton, loin derrière la sur-réglementation et la disponibilité des talents.

Mon point de vue : c’est quelque part logique, la technologie n’est pas le problème aujourd’hui, c’est la capacité à en faire quelque chose.

D’ailleurs les quatre facteurs de disruption les plus importants, pour eux, sont avant tout la réglementation, l’augmentation du nombre de concurrents et, seulement ensuite, les nouveaux comportements clients et les nouveaux canaux de distribution.

Mon point de vue : cela en fait tout de même 3 sur 4 en lien avec l’économie digitale si on considère que les concurrents nouveaux peuvent souvent en être des pure players digitaux.

54% des entreprises attaquent de nouveaux secteurs

Plus d’intéressant encore : 54% disent être entrés dans un nouveau secteur d’activité ces dernières années et à l’heure où beaucoup prêtent à Apple ou Google l’idée de s’attaquer au marché de l’automobile, que banques et compagnies d’assurances essayent d’investir de nouveaux territoires dans les services au quotidien ou La Poste nous aide à manager nos services et objets connectées c’est un point qui mérite d’être relevé. Du point de vue de PWC c’est le focus sur le client et non sur le secteur qui entraine ce mouvement : les entreprises essaient de construire une relation client complète, sans rupture et donc « suivent » le client sur des terrains nouveaux.

Mon point de vue : on en reparlera plus longuement un autre jour mais j’ai la conviction que les entreprises qui quittent le statut de « product company » pour devenir des « experience company » ont davantage de facilité à construire une relation globale, sans rupture avec leurs clients et devenir transverses à plusieurs secteurs. Expérience + relation client : on voit bien l’impact du digital sur cette tendance. Nul doute non plus que plus un acteur sera « digital » dans son offre plus il aura capacité à proposer – comme le dit l’étude – une chaine de valeur unique au lieu de multiplier les chaines de valeur parallèles. D’ailleurs 32% des CEO pensent que leurs concurrents futurs viendra du secteur de la technologie.

Les technologies nouvelles ne servent à rien avec des modèles anciens

Venons en, justement, à la partie « technologie ». Sans surprise, il n’y a aucun doute sur le fait que les entreprises doivent d’approprier la technologie au cœur de leur business (et non plus à la périphérie). La technologie a transformé la manière dont le client perçoit la valeur et amène les entreprises à œuvrer à des expériences personnalisées et contines. L’enjeu pour elles se situe dès lors du coté de la réactivité, de l’innovation et de customisation. Avec un constat partagé : il ne s’agit plus de changements incrémentaux mais d’une réinvention des business models. Les technologies nouvelles ne servent à rien dans un modèle ancien. Il faut donc repartir du problème original et trouver de nouvelles solutions à l’aune de ce qui est possible maintenant.

L’enjeu numéro un de la transformation digitale est donc la compréhension du client. Ce qui s’accompagne logiquement des questions liées au « data mining » et aux points d’engagement avec le client (mobile et IoT). On note avec intérêt que les « wearables », robots et impression 3D arrivent en fin de liste. Ce qui est cohérent avec les prévisions d’investissement IT de Gartner.

Mon point de vue : je ne sais que penser des 65% qui misent sur les « socially enabled business processes ». Par rapport à la réalité du terrain et à la difficulté d’attaquer ce territoire rigidifié par les ERP c’est beaucoup. On parle du Graal que peu ont réussi à atteindre jusqu’ici et d’un sujet sensible auquel beaucoup refusent de toucher. D’un autre coté vu les enjeux d’agilité de l’orientation client c’est peu et risque de s’avérer handicapant à long terme. On ne peut être réactif et agile en façade et rigide derrière.

Une autre dimension majeure mais encore mal exploitée est celle des analytics. En multipliant les points de contact et les interactions on multiplie les données et un des aspects majeurs de la transformation digitale réside dans la capacité de l’entreprise à les utiliser pour améliorer sa prise de décision.

Les CEOs sont conscients que pour réussir leur transformation digitale les entreprises ont besoin d’une vision et d’un plan clairement exprimés. 86% d’entre eux pensent également qu’il leur appartient à eux-mêmes d’incarner cette transformation de par leur maitrise des technologies digitales.

20% des entreprises ont un bon QI digital

En plus de la maitrise de la technologie c’est, selon les dirigeants interrogés, la capacité à percevoir les opportunités qu’elle permet qui est essentielle. Et si presque toutes les entreprises disent avoir entamé leur transformation digitale, seulement 20% disent avoir un bon « QI digital » (compréhension de la valeur de la technologie et capacité à l’intégrer au cœur du fonctionnement de l’organisation).

Mon point de vue : je l’avais dit pour la collaboration sociale et je maintiens pour la transformation digitale : l’investissement personnel des dirigeants et leur exemplarité est un facteur déterminant de succès ou d’échec. Pour autant malgré ce chiffre élevé il me semble que le fossé entre la prise de conscience et le passage à l’action reste énorme. Tout projet de transformation digitale devrait passer par une (parfois longue) phase d’acculturation du Comex mais peu y accordent le temps qu’elle mérite.

Derrière la technologie un autre sujet majeur est celui des partenariats. Les entreprises vont devoir s’allier avec des partenaires issus d’autres secteurs afin de créer des synergies entre entreprises aux savoirs faire complémentaires, quitte à arriver à des alliances improbables. Des partenariats qui s’étendent même aux clients.

Mon point de vue : Appelons ça économie des services ou de l’expérience, on ne peut plus penser une offre en silo mais de mais en intégrant divers produits et services, en pensant transversal. C’est d’ailleurs la force des pure players digitaux qui disruptent les « anciens » secteurs d’activité. Les entreprises établies doivent se doter de cette « polymathie » au travers de ces alliances. Mais j’ajouterai qu’avant les partenariats externes elles devraient également travailler à leurs partenariats internes, trop d’opportunités étant perdues en raison de l’incapacité des différentes directions produit à se parler et travailler ensemble.

La diversité des talents est essentielle pour penser autrement

Autre préoccupation : la diversité afin de trouver de nouvelles manières de penser et travailler. 84% des CEOs pensent qu’elle impacte les résultats de l’entreprise. Ce qui compte est surtout de trouver le bon « mix » de talents et de pouvoir l’ajuster en fonction des opportunités business. Il s’agit également d’avoir des personnes capables d’adapter leur mode de travail aux circonstances.

Les entreprises ont besoin d’un éventail de compétences de plus en plus large et, en premier lieu, de compétences digitales.

Pour autant 33% avouent que leur entreprise n’a pas de stratégie en matière de diversité (utilisation de canaux de recrutement multiples, recherche de types de compétences nouvelles, formation etc).

Mon point de vue : on en revient à la nécessaire polymathie interne. Quand un individu ne peut tout penser, maitriser et articuler dans une multitude de domaines (tout le monde n’est pas De Vinci ou Jobs) il faut que cette capacité devienne collective.

Conclusion : l’entreprise se doit de développer de nouvelles capacités orientées client en se reposant sur le triptyque technologie-partenariats-diversité.

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L’engagement des collaborateurs, tout le monde en parle, mais comment le mesurer ? Alors que chaque semaine des chiffres de plus en plus alarmants tombent sur l’engagement des collaborateurs, alors qu’on se rend compte que cela a un impact majeur sur le « retour sur salaire », les entreprises lancent les unes après les autres des initiatives visant à (re)-engager leurs collaborateurs.

Comme il est difficile de planifier quoi que ce soit et de mesurer le progrès si on ne sait d’où on part, les initiatives de mesure de l’engagement ont le vent en poupe. Malheureusement dans la plupart des cas elles visent à coté de la cible.

L’engagement n’est pas la satisfaction

Dans de nombreux cas on se sert d’un outil bien connu : le bon vieux baromètre RH ou enquête de satisfaction généralement annuelle. Il existe, il est là, autant en profiter et lui donner une nouvelle valeur. Mais cet outil pose un vrai problème : il mesure la satisfaction et pas l’engagement. Or un salarié peut être satisfait sans pour autant être engagé. « Mon travail n’est pas passionnant ni épanouissant, mon manager est sympa, le job est tranquille, pas trop de pression, pas de risque à terme, la paie est correcte….ça me va bien ». Vous avez là le cas typique du collaborateur qui est satisfait mais certainement pas engagé. « Je me suis donné à fond, personne n’en fait rien, personne ne le voit…mais la perséverance va payer ». Celui là est fortement engagé mais pas satisfait pour deux sous.

Bref vous pouvez avoir un baromètre qui vous dit que tous les indicateurs sont au vert mais vous avez en fait une armée de salariés ronronnants qui ne vont pas vous emmener loin, voire vous faire lentement régresser. Vous pouvez également avoir des salariés totalement insatisfaits alors qu’ils sont fortement engagés. Dans ce cas confondre les deux et travailler sur l’engagement risque d’avoir des effets dévastateurs : ils sont engagés et ne supporteront pas d’entendre que vous pensez qu’ils ne le sont pas.

Heureusement de nouvelles solutions de mesure de l’engagement voient le jour pour surfer sur ce besoin nouveau. Et la plupart du temps elles ressemblent à…une étude de satisfaction.

L’engagement tient plus de la motivation que de la satisfaction

La question de l’engagement tient donc davantage du « ce qui me fait me lever le matin, aller au delà du minimum acceptable ». Et c’est autrement plus difficile à mesurer. Prenons l’exemple des salaires. Un salarié peut dire qu’il n’est pas satisfait de son salaire, pour autant une augmentation pourra améliorer sa satisfaction sans améliorer son engagement ou pas durablement ou seulement marginalement. Certains salariés ont besoin de reconnaissance, d’autres d’un environnement de travail stimulant, d’autres aiment les déplacements fréquents, et d’autres pas du tout.

Savoir comment ils évaluent les choses dans une liste prédéfinie n’a quasiment aucune valeur si on ne sait pas ce qu’ils recherchent. En matière d’engagement, et contrairement à la satisfaction, l’entreprise n’a pas uniquement besoin d’un état des lieux, elle doit identifier des leviers individuels et, là, ça n’est plus du tout la même approche qui est nécessaire. Il s’agit en effet d’identifier des profils des types de personnalités ce qui nécessite des études préalables, une base importante de cas pour corréler les éléments de réponse entre eux et au final un vrai travail de recherche avant de disposer d’un dispositif utilisable et pertinent.

Les questionnaires de satisfaction voient des choses du point de vue de l’entreprise, les questionnaires d’engagement doivent en voir d’autres et du point de vue du collaborateur.

En attendant on peut toujours continuer à savoir si les salariés sont satisfaits ou pas mais ça ne veut ni dire qu’ils aiment leur entreprise ni qu’ils sont engagés.

Crédit Image : Employee Satisfaction by lassedesignen via Shutterstock

 

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Il n’y a pas d’expérience client sans expérience employé. Si, ainsi énoncé, la chose semble évidente et ne fait aucun doute, il en va tout autrement dans les fait où, si l’expérience client est au cœur des nouveaux business models digitaux, l’expérience employé reste souvent négligée et demeure le parent pauvre de la transformation digitale.

L’expérience employé souffre en effet de plusieurs maux :

– pour beaucoup d’entreprise le client est un revenu et l’employé un coût. Un euro pour le client est un investissement, un euro pour l’employé est une perte. Il n’y a qu’à regarder les prévisions de dépenses pour les années à venir ou regarder les annonces récentes et la disproportion entre les moyens dédiés à la transformation digitale interne et externe pour s’en convaincre.

– pour beaucoup la notion d’expérience reste liée aux outils, au digital, alors qu’elle transcende les frontières du monde physique et du monde digital comme on l’a vu avec l’expérience client. Bref l’expérience employé se résumé à un toilettage des outils sans alignement avec ce qui se passe dans le « monde réel », dans le « travail réel ».

– on reste bloqué sur la double équation : transformation digitale = expérience et digital pour l’employé = intranet et collaboration. Alors que le spectre est infiniment plus large et recouvre, en partie, nombre de disciplines existantes.

– présentée comme cela l’expérience employé est pour partie du ressort des RH, des managers opérationnels, de la DSI, des « process owners ». Non seulement elle est traitée de manière disjointe de l’expérience client qu’elle supporte mais, en son sein, elle est silotée et partagée entre des départements qui n’agissent pas de manière concertée.

L’expérience employé c’est rendre le travail simple

Pour définir l’expérience employé je prendrai le contrepied de cette célèbre citation de Peter Drucker :

« Most of what we call management consists of making it difficult for people to get their work done »

Coté client, on l’a vu, l’expérience est un processus qui relève essentiellement de la simplification et de l’accroissement de la valeur perçue. Lorsqu’il est simple et agréable d’accéder à quelque chose qui a de la valeur on l’achète plus volontiers et on en fait la promotion. Coté employé c’est exactement la même chose. Je dirai donc que

« L’expérience employé revient à simplifier, rendre agréable et accroitre la valeur de tout acte ou situation de travail ».

Son importance est double pour le collaborateur : elle donne les moyens de délivrer l’expérience client et donne le ton de cette dernière car l’employé ne restituera ni plus ni moins au client que ce qu’il a reçu de l’entreprise. Si tout acte orienté client doit être pensé « experience by design » car c’est une question de marges et de « repeat business » alors tout acte de management interne doit être pensé « experience by design » également car il est facteur de productivité et d’engagement.

Sur la notion de design d’expérience je vous renvoie à la fin de mon article sur l’expérience client, il n’y a qu’à transposer le process.

Tout acte de management et tout service aux employés doit être pensé en termes d’expérience

Quand on parle d’expérience on parle points de contact et les points de contact entre l’entreprise et le collaborateur sont d’une grande variété :

– outils de communication de l’entreprise au sens large

– outils de travail et de communication (l’expérience n’est pas l’interface, l’expérience est transverse aux outils et suit le flux de travail)

– process métier

– process supports (RH, déplacements, frais, réservation de salles et matériel….)

– collègues (relations interpersonnelles, collaboration)

– managers (style et posture managériales, rôle du manager)

– objets connectés et bientôt « wearable » (services fournis au travers des objets connectés)

-…..

Pour chacun d’entre eux il convient de se demander « quel problème résout il ? » et y apporter une réponse prenant en compte deux dimensions : la valeur (apportée au collaborateur et perçue) et les valeurs (de l’entreprise). La valeur détermine le quoi, les valeurs le comment et la dimension qualitative. Et, bien sur, tout doit être cohérent avec la promesse faite coté client. Dans une approche orientée expérience et contrairement à ce qui se faisait jusqu’à présent le comment est au moins aussi important que le quoi.

On le voit, l’expérience client est une affaire de management et de service à destination du collaborateur qui, finalement, regroupe un certain nombre de disciplines souvent présentes de l’entreprise mais gérées de manière isolée, non concertée avec deux conséquence graves. La première est qu’on se retrouve avec des initiatives divergentes, voire des guerres de pouvoir internes alors que tout devrait converger, chaque département en charge n’ayant finalement qu’une partie d’un projet plus grand et non un objectif propre et isolé. La seconde est le gaspillage budgétaire car un grand nombre d’activités liées à la mise en place d’une « expérience employé globale » sont dupliquées dans différents silos alors qu’elles gagneraient à être mutualisée et ainsi bénéficier de davantage de moyens.

D’une certaine manière une approche « expérience employé » c’est redonner de la cohérence à des initiative éparses qui vont de la digital workplace au well being en passant par une simplification de nombre de process en se concentrant sur la valeur et le message délivré à l’employé. C’est redonner du sens à des initiatives qui, prises isolément, semblaient souvent être leur propre finalité (comme la collaboration par exemple).

L’expérience au cœur du cycle de vie du collaborateur dans l’entreprise

Dans les caractéristiques de l’expérience j’évoquais la notion de cycle de vie qui, ici, s’incarne dans le développement du collaborateur. J’ai trouvé cette slide de Ray Wang particulièrement parlante. Expérience employéOn y trouve en effet :

– en partant des cases du bas et en remontant vers le haut les différentes attentes des collaborateurs. Une sorte de pyramide de Maslow de l’expérience employé.

– dans chaque case prise individuellement on trouve les objectifs à atteindre au travers d’une bonne expérience employé.

– au vu des sujets abordés on voit bien qu’il s’agit d’une discipline transverse.

– cela montre bien que si tout le monde a compris qu’une marque devait être une expérience, l’entreprise, en interne, doit également être une expérience.

La « workplace experience », lien entre le physique et le digital

Il n’est pas possible enfin de clore ce sujet sans mentionner la dimension physique de l’expérience employé, ou plutôt, justement, le lien entre le physique et le digital. C’est ce que j’appelle la « workplace experience ». Si le digital prend une part sans cesse plus importante dans la vie des collaborateurs il ne faut pas oublier qu’ils évoluent tout de même dans un environnement physique, tangible. Une bonne expérience « en ligne » ne vaut rien si on vit une expérience opposée dès lors qu’on quitte son écran et son fauteuil.

Alors bien sur on va penser en premier lieu à l’organisation du lieu de travail, voire à repenser sa fonction dans les entreprises qui commencent à pratiquer le télétravail plus intensivement.

Mais la prochaine grande étape est l’interaction physique/digital en termes d’expérience et de service. Mobilité, objets connectés, « wearables » sont autant d’outils qui vont permettre de délivrer des services à valeur ajoutée aux collaborateurs, tant sur la dimension purement opérationnelle (efficacité, temps gagné…) qu’en termes de qualité de vie. Dans certains cas ils seront également le point de départ de nouvelles expériences collaboratives.

Alors bien sur cela peut sembler ambitieux mais rappelons bien l’enjeu : pas d’expérience employé = pas d’expérience client = marges en baisse et volatilité du client en hausse. L’expérience employé est le prix à payer pour rester compétitif dans l’économie digitale et cette slide de Ray Wang est une excellente inspiration pour des RH qui chercheraient à construire la roadmap de leur contribution à la transformation digitale de leur organisation.

 

Crédit Image : Employee Experience by Gustavo Frazao via Shutterstock

L’apprentissage du code par tous est il, comme on le lit partout, une condition sine qua non de réussite de nos entreprises dans l’économie digitale ? Est-il également une compétence indispensable pour éviter aux générations futures (voire actuelles) le déclassement professionnel ?

On lit partout que le code doit devenir une des compétences de bases qu’on doit apprendre à l’école, comme lire, écrire ou compter. Pour certains c’est même la première – voire seule – « langue étrangère » à maitriser sachant que dans un avenir proche ce sont des machines qui s’occuperont de la traduction instantanée – écrire ou orale – entre deux personnes ne parlant pas la même langue.

Coder est le nouveau bricolage

Il semble a peu près certain que savoir coder va devenir très important dans notre vie quotidienne avant même d’envisager la dimension professionnelle. Au fur et à mesure que le digital prend une part croissante dans nos vies, dans nos échanges avec les autres, dans notre quotidien de par les objets connectés et les services qu’ils apportent, il sera de plus en plus difficile de s’en sortir dans des notions de code.

Je ne parle pas là d’être un codeur ou un développeur émérite mais simplement de connaitre le strict minimum pour : réparer une fonction qui ne fonctionne pas, adapter un service à ses besoins propres, ajouter une fonctionnalité, enrichir les services proposés par un objet connecté. Au fur et à mesure que beaucoup de choses reposeront sur les échanges entre des services et entre de ses services et des objets, on devra apprendre à les adapter à nos besoins, à les réparer, les améliorer, à « mettre les mains dans les APIs » sans forcément avoir recours à l’aide d’un professionnel.

Maintenant il importe de démystifier la chose. Si je devais faire un parallèle je comparerais cette évolution au bricolage. Aujourd’hui nous sommes (presque) tous capables de réaliser des actes relativement simples à la maison comme changer une ampoule, un robinet, poser une tringle à rideaux, monter des étagères ou changer les pneus de sa voiture. Dans cette perspective coder ne sera ni plus ni moins que le nouveau bricolage afin d’assurer à moindres frais la maintenance et la personnalisation de notre environnement quotidien. Cela fait un certain temps que j’ai en tête un projet d’article intitulé « demain tous DSI » pour montrer que nous aurons tous besoins d’un minimum de connaissances pour gérer notre « système d’information personnel » tant en matière de soft, de hard et d’infrastructure réseau. On est ici exactement dans cette ligne.

Et comme pour ces menus travaux on verra apparaitre deux niveaux de pratiques. Comme on a le bricoleur du dimanche d’un coté et le plombier, le peintre ou l’électricien professionnel de l’autre, on aura le codeur du dimanche et le codeur professionnel.

Les entreprises ont besoin de codeurs…mais pour combien de temps encore ?

Le mouvement « tous codeurs » a aussi un objectif économique : donner à nos entreprises la main d’œuvre et les compétences dont elles ont besoin à l’heure de l’économie digitale. En fait il y a deux volets ici.

Le premier purement orienté main d’œuvre. On a besoin de personnes sachant coder à la fois pour soutenir la croissance des entreprises du digital mais également pour contribuer aux projets de transition des entreprises plus classiques car l’économie n’est pas « brick and mortar » ou « digitale ». Elle est les deux à la fois et le sera de plus en plus. Quel que soit le secteur d’activité le succès ne sera donc pas possible sans compétences digitales.

Le second est plus entrepreneurial. On s’attend à ce qu’une « culture du code » stimule la création d’entreprises dans l’économie digitale. A tort ou à raison ? De mon point de vue il n’est pas nécessaire d’avoir la moindre compétence en la matière pour avoir une idée, lancer une entreprise et recruter pour développer son produit. Pour autant il n’est pas non plus stupide de croire qu’une personne ayant les compétences minimales aura plus de facilité à voir ce qu’il est possible de faire, comprendre et faire travailler ses équipes de développement , réaliser seul un « produit minimum viable » avant de passer à l’étape suivante. Bill Gates, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg n’étaient surement des codeurs de premier ordre mais ils en savaient assez pour démarrer quelque chose et ensuite faire travailler des spécialistes.

Maintenant cette tendance est-elle pérenne ? On nous promet que dans un avenir proche des machines seront elles-mêmes capables de produire des programmes alors quelle place pour l’humain à terme ?

Ceci dit il y a pour l’instant un double intérêt à former des armées de codeurs : à la fois aider les entreprises et orienter les jeunes vers un marché où les débouchés sont – pour l’instant – réels. Quand on voit le taux de chômage dans de nombreux pays et le nombre de jobs de développeurs non pourvus l’équation semble assez évidente.

Mais est-ce pourtant l’eldorado ?

Le codeur est le nouvel ouvrier ou le nouvel artisan

Il ne faudrait pas pour autant croire que cette filière est une voie royale professionnelle, épanouissante, durable et susceptible de lancer de nouvelles carrières. Ce qu’on voit dès aujourd’hui nous amène à prendre quelques précautions.

Jusqu’à une époque encore proche développeur rimait sinon avec ingénieur en tout cas avec un niveau d’études certain. On commençait développeur en espérant un jour devenir manager, chef de produit etc. Cette filière existera toujours pour les diplômés de grandes écoles pour qui l’étape développement ne sera qu’une expérience terrain avant de progresser hiérarchiquement,  de la même manière que de futurs chefs de produit dans d’autres domaines commencent par écumer les supermarchés avant de trouver rapidement un bureau au siège.

Aujourd’hui le code et le développement ne sont plus considérés – comme l’informatique en général – comme l’apanage de gens spécialement formés mais comme une compétence basique. Et à compétence basique, travail et carrière basique (ce qui vaut mieux que pas de travail du tout et c’est peut être justement une des clés du problème). Le « codeur » que l’on demande aujourd’hui est un codeur sachant coder mais, surtout, ne sachant que coder. Pourquoi, en effet, payer pour un surplus de compétences qu’on utilisera finalement pas sachant que ceux qui ont vocation à progresser seront recrutés dans d’autres viviers ? Logique économique irréfutable.

Le code sera certainement pourvoyeur d’emplois mais beaucoup plus rarement un point de départ pour une carrière telle qu’on pouvait l’entendre jusqu’à présent. Comme dans les usines au début du siècle précédent où il y avait d’un coté les ouvriers, d’un autre les contremaitres, directeurs de bureaux d’études etc et le passage de l’un à l’autre était on ne peut plus rare. Au fur et à mesure que l’informatique, que le digital se banalise, on assiste à la création d’une classe ouvrière du digitale. C’est une juste logique à laquelle je ne trouve rien à redire pour peu qu’on ne survende pas la chose. Des « Mc jobs » peu pérennes, à gros turnover, sans espoir de progrès avec une énorme pression des foules de jeunes codeurs qui arriveront sans cesse sur le marché.

Le code une nécessité ? Sans aucun doute ? Un avenir ? A court terme oui, à long terme on verra.

 

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Le cabinet Lecko vient de publier la 7e édition de son état de l’art des réseaux sociaux d’entreprise. Une étude qui, comme chaque année, se compose de deux parties. A coté du traditionnel référentiel des solutions du marché, une réflexion mettant en perspective la maturité et l’état des projets dans les organisations. L’édition de cette année est nommée « S’organiser et s’équiper pour se transformer ». Elle est disponible ici gratuitement.

J’ai rencontré Arnaud Rayrole, fondateur et directeur général de Lecko à cette occasion.

Bertrand Duperrin : Bonjour Arnaud. Tu continues à appeler ton étude « Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise » alors que ça va bien au delà non ?

Arnaud RayroleArnaud Rayrole : Effectivement et d’ailleurs ça n’est pas la première année que ça va au delà. Mais on se rattache à une thématique connue et ancrée et en plus nous n’avons pas l’intention de renier la dimension outil. On est conscients des limites de la technologie mais on ne la voit aucunement comme quelque chose de « sale ». L’outil a un rôle et en plus il rend les choses concrètes. Mais le concret a également un défaut : il est toujours moins « pur » que le concept. Ce qui se passe dans l’outil est toujours moins pur que les cas d’usage qu’on a imaginé.

Mais il n’empêche que quand tu parles de collaboration à des grandes organisation, cela se concrétise par la mise en place d’un outil.

BD : D’ailleurs c’est souvent un problème. Vu qu’une grande partie du sujet n’est pas quantifiable, quand on veut prouver que cela avance, que ça fonctionne, il faut produire des screenshots. Ca amène à se concentrer sur ce qui est visible dans l’outil parfois au détriment de ce qui se passe en dehors et qui est le préalable nécessaire…

AR : Je pense que tu peux réussir à raconter des belles histoires, des success stories. On parle de micro-réussites : tu n’as pas révolutionné ton entreprise mais tu as des petits succès et l’outil les a catalysés.

L’outil n’est qu’un potentiel qui catalyse les usages

Mais derrière cela il y a un prérequis nécessaire mais pas suffisant. Il faut que les gens travaillent différemment au quotidien, dans l’opérationnel. L’outil ne suffit pas mais ne pas avoir d’outil complique les choses. Nous voyons les outils comme des facilitateurs. Dans la matrice des potentiels sociaux on parle justement de potentiels…Est ce que le l’outil va ou non aider à faire émerger de nouveaux usages dans l’entreprise. C’est cela qu’on essaie d’évaluer.

Voilà, c’est pour cela qu’on a aucun problème à garder ce terme RSE même si on sait bien que ça n’est plus le terme à la mode. Mais ça n’est qu’un tome de l’étude, derrière il y a un second tome avec un thème spécifique qui, cette année, est « S’organiser et s’équiper pour se transformer ». Le fil conducteur de l’étude c’est relier la transformation numérique interne avec la collaboration catalysée par les réseaux sociaux d’entreprise.

BD : Justement j’ai retenu trois choses de l’études. D’abord le chief digital officer, des solutions qui deviennent de plus en plus complètes et, enfin, ce qui ressemble au retour en force de la bureautique avec notamment Office 365 et IBM Verse…même si c’est davantage une victoire de la collaboration sociale qui prend le pouvoir dans les « vieux » outils….

AR : En fait ça ne sont pas les solutions qui grossissent et se complexifient…prenons l’exemple de Yammer. Il s’enrichit en intégrant la traduction mais ça n’est pas une fonctionnalité supplémentaire, c’est transparent pour l’utilisateur. Aujourd’hui on enrichit sans ajouter de fonctionnalité.

Il y a deux axes de développement : l’expérience utilisateur et l’intégration…

BD : au départ on avait des outils qui avaient tous une spécialité, un parti pris, aujourd’hui tous sont arrivés à un niveau de fonctionnalités quasi équivalent. C’est l’expérience qui fait la différence (et l’intégration est est facteur d’expérience) et l’expérience n’est pas que sociale. Elle est dans ton application métier, ta messagerie, la bureautique…et l’expérience doit donc être transverse.

Les clients ne font plus de cahier des charges fonctionnels mais privilégient l’usage

AR : Aujourd’hui les entreprises se posent de moins en moins la question du fonctionnel. Principalement en raison du cloud et des offres clés en main. Les clients perdent l’habitude de faire des cahiers des charges fonctionnels et c’est une très bonne chose. Quand ils regardent une solution ils ne regardent plus si telle fonctionnalité est présente mais se demandent « quel est mon usage ? » et « comment je vais le dérouler dans telle solution ?« .

BD : J’ai connu ça chez un client l’an dernier. On a zappé le cahier des charges, on fait venir les éditeurs en leur disant « voilà les use-cases, montrez nous comment ils se déroulent chez vous ». Mais c’est récent et il y a encore quelques années c’était loin d’être évident à pousser comme approche

AR : …mais ça l’est de plus en plus. Quand un client est encore dans un mode de fonctionnement classique, « je conçois – je définis – je rédige – je teste – je déploie » je leur demande « mais qu’est ce que vous voulez faire avec cette solution en Saas ? » Il n’y a plus rien à concevoir, pas de développement spécifique et rien à déployer au sens technique du terme. Tout de suite ils doivent se refocaliser sur autre chose et ce quelque chose est le cas d’usage.

Quand on ne peut changer l’outil on doit se concentrer sur les usages. C’est le coté positif de la situation qu’on vit depuis 2/3 ans.

BD : J’avoue ne jamais avoir été vraiment pro Saas pour des projets au périmètre large dans des grandes entreprises. Si tu sors du réseau social pour rentrer dans une logique de digital workplace, tu as besoin de tellement d’intégration et il y a tellement de spécifique que cela devient impossible. Je suis pro cloud mais plutôt tendance Paas ou Iaas car il y a de gros besoins en « tuyauterie »

AR : D’ici 5 à 10 ans on y arrivera mais là c’est vrai qu’on est encore loin du compte. La digital workplace c’est un cap mais aujourd’hui c’est une promesse industrielle intenable pour les raisons que tu viens d’évoquer. Et ceux qui essaient de le faire en « on premise » se retrouvent face à des projets pharaoniques, freinés par les réalités technologiques et perdent quelque chose d’essentiel : l’agilité. Et si tu perds en agilité sur un sujet aussi mouvant que celui-ci, ton projet est obsolète au bout de trois ans.

BD : Parlons du chief digital officer. Selon ton étude comment le définis tu ?

AR : C’est une personne rattachée au COMEX, sa première mission est de définir une stratégie numérique, la deuxième de l’exécuter, ce qui signifie d’aller convaincre tous les acteurs métier, du RH au marketing, en passant par le produit ou l’information de jouer un rôle dedans.

Il est focalisé sur la problématique de changement et de mise en mouvement de l’organisation.

BD : Davantage un « chief transformation officer donc »…et en termes de profil, il vient d’où ?

AR : Ca n’est pas le DSI qui s’est transformé en CDO. Ni le marketing. C’est des profils « Executive », des gens qui auraient fort bien pu avoir d’autres casquettes. Ils ne sont pas arrivés là par leur expertise métier…

BD : Davantage des compétences au niveau « macro », « systémique »… ? Des gens capable de comprendre le « big picture » dans une organisation complexe…

AR : En tout cas c’est le profil de ceux qu’on a rencontré. Tout le monde n’est pas d’accord avec cette vision là mais je pense que ces gens sont en train de construire l’entreprise de demain. Au sein du COMEX ce sont ceux qui sont le plus éligible demain à devenir le patron, à devenir CEO. A condition, bien sur, qu’ils mènent cette transformation à bien.

BD : Cela me semble logique…

AR : Ca n’est pas le cas pour tout le monde. Certains y voient un phénomène de mode, éphémère.

BD : Le fait qu’il puisse accéder aux plus hautes fonctions n’empêche pas, à mon avis, qu’il doive programmer sa propre obsolescence…

AR : Est-ce que tu penses que nous allons d’un point A à un point B où que nous partons d’un point A pour ne jamais s’arrêter et tout le temps accélérer ? Aujourd’hui on est en train de se mettre en mouvement et on ne va pas s’arrêter !

Si tu penses que ce rôle se limite au numérique alors effectivement il doit disparaitre d’ici 5 ans. Mais si tu penses que son sens profond est la mise en mouvement alors il va perdurer même si l’appellation peut changer au fil des modes.

BD : On en revient à ce qu’on disait. La mise en mouvement de l’entreprise aujourd’hui c’est le rôle du Chief Digital Officer, mais au fonds c’est un job de CEO On a des CDOs parce que les CEOs actuels n’y arrivent pas.

La mise en mouvement de l’entreprise est un job de CEO, réalisé aujourd’hui par le  CDO

AR : Clairement. Il y a une chose qui est très difficile pour les entreprises c’est de se canibaliser. Or elles doivent comprendre qu’aujourd’hui elles doivent inventer le service qui va tuer leur propre activité. C’est une démarche que savent faire les GAFAs mais que ne savent pas faire la plupart des entreprises traditionnelles.

Je pense que ça fait partie du rôle du Chief Digital Officer : préparer le terrain et faire en sorte de faire émerger des innovations numériques qui viennent tuer l’existant tant en matière de produit pour les clients qu’en interne.

BD : Tu parles justement d’interne et d’externe. En reprenant la métaphore de l’avion, je dis souvent que dans le digital l’entreprise est « aspirée » par le client et « propulsée » par les employés. Comment vois-tu aujourd’hui l’équilibre des pouvoirs entre les composantes internes et externes ? J’ai souvent l’impression qu’on mets tout sur l’externe et que l’interne est en quête de sens alors que ce sens devrait, justement, venir de l’orientation client, de la compréhension qu’on a de l’impact du changement interne sur le client et donc sur le revenu, la croissance, la santé financière etc. Mais je trouve qu’on continue à traiter les deux sujets de manière déconnectée.

AR : Effectivement sans propulsion ton avion finit par tomber mais, sans portance, aller vite au ras des paquerettes ça amène dans le mur.

Les chiefs digital officers que j’ai rencontré le disent bien. Aucun ne renie l’importance de l’interne ni ne s’imagine construire l’entreprise de demain sans les collaborateurs.

Maintenant on sait tous que c’est plus simple de travailler sur l’externe que sur l’interne. Si tu veux travailler sur un produit innovant et que tes équipes ne te suivent pas tu prends des partenaires externes, tu fabriques un prototype, tu testes et tu le réintègres après. Alors qu’en interne, par définition, tu ne peux « externaliser » ton interne, tes collaborateurs, faire à la fois avec eux et sans eux.

Les fonctions support sont enfermées dans leur bulle

Ensuite il faut bien comprendre que les fonctions support sont beaucoup moins exposées aux changement de l’environnement que les métiers. Un communicant, un marketeur, un commercial, est sans cesse en compétition avec d’autres entreprises et dans un environnement qui évolue donc il se remet en question. Dans les grandes entreprises le RH est dans sa bulle, il gère l’interne…

BD : Et pour revenir à la notion d’impact, dans les grandes structures les gens ne voient plus l’impact de ce qu’ils font, de leur changement.

AR : Oui…dans les grandes entreprises les fonctions support ne sont challengées que par elles-mêmes. Ca n’aide pas à la remise en question. Les communicants qui ont raté le train du numérique se sont retrouvés largués alors que pour le RH qui a raté le train son petit monde n’a presque pas changé depuis.

Le rôle du Chief Digital Officer est donc aussi de faire en sorte que ces gens s’ouvrent plus, soient plus à l’écoute de ce qui se passe à l’extérieur et se challengent par rapport aux meilleurs pratiques d’autres entreprises.

BD : Pour rester sur le changement tu dis aussi que le rôle des community managers, des « change agents » de terrain compte au moins autant que celle des grands responsables…

AR : L’un ne peut fonctionner sans l’autre. C’est bien d’avoir une vision, de définir le schéma cible mais il faut aussi le concrétiser. Les entreprises ont compris qu’il fallait cultiver le leadership au plus proche du terrain. La transformation interne dépend de ces personnes capables d’entrainer les autres.

BD : Au fil des années le community manager qui était au début un producteur de contenus est devenu un « program manager… »

AR : Oui, moi je les appelle des leaders de pratiques. J’insiste sur le terme car je leur dit que s’ils se voient davantage comme un gestionnaire de projet qu’un leader les gens ne les suivront pas alors qu’il faut les emmener vers de nouveaux horizons.

BD : Pour finir sur la dimension organisationnelle, as-tu mis en avant une évolution des pratiques en termes de mesure et d’indicateurs ?

AR : Il y a toujours des indicateurs métier ou d’usage pour mesurer la réussite d’un point de vue quantitatif ou qualitatif. Après, quand tu t’intéresses à la masse pour voir si des comportements nouveaux se mettent en place car c’est eux qui vont générer de la valeur demain il faut avoir recours aux analytics.

Consommer de l’information n’est pas une attitude passive

En la matière nous avons aujourd’hui un benchmark d’une vingtaine de grandes entreprises, 5 ans d’historique sur 100 000 utilisateurs actifs. Je vais te donner un exemple concret : sur un réseau social celui qui consomme de l’information n’est ni anonyme ni passif. Il tag pour rapprocher des continus, relaie ou like pour attirer l’attention des autres et promouvoir un contenu, voire commente pour enrichir et mettre en perspective… Consommer c’est un acte actif. Et ça on le mesure avec l’analytics. On a ainsi constaté que plus tu as d’acteurs en réseau et de gens engagés plus tu as des gens qui osent poser des questions, auront une réponse rapidement, ce qui déclenche un succès commercial ou autre.

BD : Et penses tu qu’à terme on arrivera, justement grâce aux analytics, à faire le lien entre ces comportements en ligne et des indicateurs opérationnels, business ?

AR : On est pas loin d’y arriver. Mais pour moi le point faible est plutôt dans l’ancien monde, dans la manière dont on valorise tout un tas d’activités. Comment tu valorises le fait qu’une information obtenue et partagée par l’un contribue à ce qu’un autre gagne une affaire ?

BD : Je pensais plutôt à la correlation entre une activité « sociale » dans le réseau avec un indicateur mesuré comme le chiffre d’affaires ou la longueur du cycle de vente….

AR : Tout est en place pour ça. Mais je pense qu’il ne faut pas attendre d’être convaincu et d’avoir une preuve du ROI pour se lancer sur le sujet.

L’analytics n’est pas une calculette à ROI mais permet de tracer

Aujourd’hui on a besoin d’analytics et d’indicateurs pour permettre aux équipes de se benchmarker dans le cadre d’un déploiement à grande échelle. Deux personnes qui ont monté des communautés aux objectifs similaires peuvent ainsi comparer leurs résultats et ce qui conditionne ces résultats. Et là ils commencent à se parler, partager leurs pratiques et progresser.

L’analytics n’est pas une calculette à ROI mais quand tu es dans un épais brouillard cela t’aide à comprendre ce qui se passe et pourquoi.

BD : Pour moi c’est un outil de traçabilité de la valeur. Le ROI ça a une dimension mécanique, l’analytics t’aide à tracer les flux et leur impact.

AR : Sans aller jusque là, ce qui compte aujourd’hui c’est la capacité des uns à mobiliser les autres donc mesurer la mise en réseau c’est essentiel.

Ce qu’a montré notre benchmark sur notre panel d’entreprises :

1°) Une intensification des usages : 17% d’engagement en plus du coté des utilisateurs en un an.

2°) Peuplement : on a des entreprises qui arrivent à 10.000 utilisateurs vraiment actifs, pas simplement inscrits avec une moyenne de 2.500.

Ce sont des plateformes accessibles à tous les salariés mais ça n’est pas d’un seul coup que tout le monde les adopte. Certains s’imaginent que ça va aller très très vite alors que ça met des années. Il faut bien 4 ou 5 ans pour arriver à une masse critique.

BD : Terminons par les solutions. J’ai remarqué deux choses dans ton analyse. La première est la percée d’Office 365. En tant que tel ou à cause de Yammer ?

AR : Clairement c’est l’articulation avec Yammer, d’ailleurs on l’a bien précisé. Si on les évalue l’un sans l’autre ils sont beaucoup moins bien positionnés. Un Yammer seul n’a pas du tout le même potentiel.

BD : A coté tu as également demandé à IBM de venir présenter IBM Verse lors de la présentation de ton étude. Entre Office et le fuur de l’email, c’est le retour gagnant de l’ancienne bureautique ?

AR : Je n’ai pas du tout l’impression qu’IBM Verse me fasse penser à mon vieil Outlook. C’est le social qui s’immisce un peu partout, y compris dans la messagerie. Je n’ai jamais d’ailleurs fait partie de ceux qui pensaient que l’email allait disparaitre. Par contre l’email évolue.

Le social prend le pouvoir dans les logiciels traditionnels

Ca n’est plus une gestion en stock mais en flux. Et puis il y a la notion de cercles, de priorités : on accorde davantage d’attention à ceux avec qui on travaille au quotidien. Donc la mise en scène de la messagerie évolue et c’est pour moi ce qu’apporte IBM et la messagerie a un atout incroyable : elle est universelle.

BD : La plupart des réseaux sociaux d’entreprises sont principalement internes et tout le monde a une adresse mail, clients compris, ce qui n’est pas le cas du RSE. On n’a pas réussi à déplacer le centre de gravité du poste de travail jusqu’à présent et les gens restent dans leur email. Pour autant ça n’est pas la revanche de l’email mais presque une victoire du social qui prend de pouvoir au sein du client mail, des outils traditionnels et in fine revient là où est toujours resté l’utilisateur.

Ce qui m’amène à la question suivante : j’ai toujours considéré que pour bien fonctionner un réseau social devait être très intégré avec le reste des outils. Un réseau social qui réussit est un réseau social qu’on ne voit plus alors qu’on l’utilise intensivement. Ca me ramène à une notion que tu as largement développé par le passé : le SI social….

AR : On en parle toujours et c’est un sujet qu’on va traiter dans quelques mois. Nos clients se rendent bien compte qu’il y a souvent un certain nombre de plateformes sociales chez eux, et qu’ils doivent donner de la cohérence à tout cela.

BD : Le social n’est plus un réseau mais une plateforme. Ensuite il y a les APIs pour rendre les choses intéropérables…

AR : Sauf que tu as des éditeurs qui sont toujours dans la logique de dire « il n’en restera qu’un ». Et chacun pense que c’est lui !

En plus des passerelles il faut un standard autour du graphe social, peu importe les outils. Il faut pouvoir prendre en compte toutes les activités peu importe là où elles se passent, c’est ça qui a de la valeur. Ca permet d’amener de l’intelligence dans les solutions pour présenter la bonne information, au bon endroit, au bon moment.

On avait anticipé ce sujet il y a deux ans dans une étude et on était peut être trop en avance de phase.

Le ticket d’entrée dans le social est faible, le ticket de sortie sera très cher

Aujourd’hui les entreprises sont encore très captives des éditeurs et tout le capital social stocké dans ces plateformes est très peu exploitable par les autres. Il va être très compliqué de changer de plateformes à l’avenir à cause de ça. Dans une certaine mesure les entreprises se voilent la face : le ticket d’entrée dans le social n’est pas cher sur un marché très concurrentiel mais par contre c’est le ticket de sortie qui va être très élevé. Ajoutes a cela des modèles de revenus basés sur la récurrence et tu as une vraie captivité des clients.

Les entreprises devraient imposer un minimum de règles pour pouvoir sortir, changer de solution, sans perdre pour autant un capital social qui a une valeur énorme. Un simple export avec un modèle de donnée propriétaire et incompréhensible ne sert pas à grand chose.

BD : Pour finir quel est l’enseignement majeur de ton étude ? La chose la plus importante ou même surprenante ?

AR : C’est quelque chose qui ne va surement pas te surprendre mais on a benchmarqué les pratiques des community managers des entreprises membres du panel. On a vu que la même pratique pouvait fonctionner dans un cas et pas dans un autre. La réussite devait donc tenir à autre chose et on a cherché quoi.

Ce qui sortait du lot est « accompagner les utilisateurs ». Mais vu les écarts de résultats soit l’accompagnement ne sert à rien soit il est encore mal maitrisé et défini. Pour certains c’est faire une présentation en réunion, pour d’autres c’est du coaching, quelque chose de beaucoup plus engageant.

Les community managers n’ont pas la bonne boite à outils

Le constat c’est que ces community managers, ces leaders de pratiques, n’ont pas la boite à outils nécessaire. Ca n’est pas nouveau pour moi mais ça ressort tellement de l’enquête que j’y vois le point crucial pour mettre en mouvement les organisations. On a besoin de leaders de pratiques opérationnels qui savent comment faire pour entrainer les autres.

BD : Une dernière question avant de se quitter. On a beaucoup parlé de Facebook at Work ces derniers jours. Tu en penses quoi ?

AR : Je suis très content qu’ils aient sorti ça comme ça tout le monde a recommencé à parler des réseaux sociaux d’entreprise. Si Facebook y va ça doit être un marché à fort potentiel !

Maintenant est-ce que Facebook a les moyens de percer sur ce marché là….je n’ai pas touché à l’outil mais sachant ce qu’on en sait ils ne vont pas révolutionner le marché.

L’argument de la simplicité et le fait que les utilisateurs sont déjà sur Facebook est limité. Déjà il y a d’autres outils très simples et ensuite je ne suis pas sur de vouloir utiliser le même outil pour gérer ma vie privée et mes relations professionnelles.

La force d’un Yammer ça n’est pas sa simplicité mais son intégration dans le monde Microsoft. Est-ce que Facebook va être capable de s’interfacer avec tous les outils de l’entreprise….

BD : Tu vois une entreprise connecter son CRM et son LDAP à Facebook ? Serieusement ?

AR : Non c’est sur, d’un autre coté ils sont de moins en moins décideurs, ça n’est plus eux qui achètent et c’est un vrai problème.

Mais ils ne vont rien révolutionner. Ca n’est pas parce que tu t’appelles Facebook que ce marché va te tomber dans les bras. Regardes Google

 

 

Quand on parle de transformation digitale le réflexe naturel est de se poser la question de l’expérience client aux différents points de contact. De mettre l’accent sur ce qui est perceptible et visible. Pour autant est-ce vraiment ce qui paie le plus ?

Il y a quelques temps j’ai essayé d’obtenir la carte de fidélité d’un opérateur majeur du transport de personnes en France. Je prends mon iPhone, me rend sur le site concerné et là, bonne nouvelle, il est possible de s’inscrire depuis le site mobile. (Cela peut sembler évident mais pourtant…).

Je vais au bout du process sans aucun problème. C’est simple, fluide, agréable. Je termine en me disant « super, tu vas pouvoir en bénéficier pour le billet que tu dois prendre pour demain ». J’attends donc l’email de confirmation et là….Carte_voyageurLa bonne nouvelle est que la carte « physique » n’a mis qu’une dizaine de jour pour me parvenir. La mauvaise est que mon numéro lui a bien mis 7 jours m’être envoyé. Bref je n’ai pas crédité mon voyage du lendemain et même si c’est totalement anecdotique (on est pas à un trajet près) je suis passé en deux clics d’une expérience client de premier ordre à une expérience client catastrophique.

Après il s’agit de prendre un peu de hauteur. En 2015 personne ne trouve tolérable qu’un numéro de carte de fidélité ne soit pas généré instantanément, à la volée. Personne n’a pu concevoir une chose pareille. Et pourtant… Mon avis sur la question est que personne n’a voulu ni conçu « ça ». Pour autant c’est ainsi que ça fonctionne.

Je peux bien entendu me tromper mais cela me rappelle une expérience vécue il y a quelques années avec une célèbre chaine de télé payante. Nouvelle interface + vieux backoffice = nouvelle expérience + vieilles contraintes = déception.

L’expérience digitale et mobile a été remarquablement pensée et exécutée mais son périmètre n’englobait pas la totalité du process. Elle s’est donc greffée sur l’existant avec le résultat que l’on connait.

Cet épisode n’a pas été sans me rappeler une étude McKinsey sur la digitalisation du secteur bancaire. On y apprend non sans intérêt que les investissements informatiques les plus rentables concernent l’automatisation et l’efficacité du back office.

IT effectivenessCela ne veut en rien dire qu’il est inutile de penser au front office et à l’expérience client, bien au contraire. Cela veut simplement dire que nettoyer le « front » en le branchant sur un « back » qui n’a pas été conçu pour délivrer l’expérience recherchée peut se révéler a minima insatisfaisant voire totalement contreproductif.

Preuve s’il en est que la transformation digitale d’une organisation ne revient pas à plaquer du digital sur l’existant mais à réinventer l’existant de bout en bout. D’où une conséquence évidente mais qu’il peut être utile de rappeler pour ce qui est que la responsabilité et du périmètre de tels projets. Il n’y a pas le digital et le reste, le digital fait partie intégrante de tout sujet, de toute initiative. Il n’est pas possible de décorréler le visible, ce qui se passe à l’écran, et ce qui se passe derrière.

Crédit Image : Process Automation by Yuangeng Zhang via Shutterstock

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Dans un billet précédent nous avons vu que les termes économie collaborative, consommation collaborative ou économie du partage souvent utilisés indifféremment à tort ne représentaient pas la même chose[LIEN]. On a également vu que dans certains cas ils n’avaient rien de vraiment nouveau : certains concepts vieux comme le monde se sont simplement refait une jeunesse en communicant sur la tendance de la transformation digitale alors qu’ils n’ont absolument rien de nouveau.

Ce qui pose une question : on présente souvent ces modèles nouveaux comme « les modèles nés d’internet », « les modèles issus de la culture digitale ». Est-ce le cas et, si oui, dans quelle mesure l’économie digitale contribue-t-elle à changer les modèles économiques et en faire apparaitre de nouveaux ?

L’économie du partage existait avant et sans internet

Commençons par tordre le cou à un raccourci facile : non on ne parle pas des « nouveaux business models d’internet » ou des « modèles issus des valeurs du net », comme si internet était une entité autonome porteuse de ses propres principes qui s’imposent dès lors qu’on utilise le réseau pour faire quelque chose. Touts les concepts relatifs à l’économie collaborative existaient avant et indépendamment du réseau et s’imaginer qu’internet a tout créé est donner à un outil une volonté et des capacités qu’il n’a pas. Quand bien même cette notion de partage et de « faire ensemble » était au cœur des préoccupation des pères fondateurs du web et du net, ces valeurs ne s’imposent nullement aux acteurs. D’ailleurs une large majorité de la web économie est encore sur des modèles classiques. Contrairement à un contresens courant ça n’est pas internet qui a révolutionné certains secteurs d’activité mais des gens qui ont utilisé internet pour arriver à leurs fins. Nuance de taille.

Ensuite la plupart des modèles que l’on voit se développer n’ont absolument rien de nouveau. Le transport de passagers (Uber) ? Vieux comme le monde. Si on considère que Ebay relève de la consommation collaborative alors votre vieux journal de petites annonces également. Louer ou sous louer son habitation principale quand on est absent (AirBnb) ? On n’a pas attendu internet pour ça. Faire profiter de son véhicule des personnes faisant le même trajet ? Idem (l’expression pré-digitale pour ça était auto-stop ).

L’apport d’internet à l’économie du partage : golabalisation et scalabilité

En fait tout existait avant internet. Souvent dans la pratique, parfois seulement dans la volonté. Que fait donc le digital là dedans ? Il permet la scalabilité d’un modèle qui a besoin d’un effet de masse pour carburer à plein régime. Louer son appartement c’est bien mais lorsqu’on peut directement toucher le monde entier via une place de marché leader dans le domaine c’est mieux. Pire lorsqu’on veut partager un trajet. On a tous quelque chose à partager ou proposer mais jusqu’à présent le problème était de trouver celui que cela intéressait (ou d’être trouvable par lui). Les petites annonces sont limitées et ont une faiblesse quant à la confiance à donner à son interlocuteur, et se limiter à son cercle de connaissances et trop restrictif. Au final ces démarches vivaient ou vivotaient « sous le radar », à petite échelle, au prix d’efforts lourds en termes de suivi et de gestion quand elles ne restaient pas que virtuelles faute pour les individus de pouvoir accéder à un marché de taille suffisante pour que tout le monde s’y retrouve.

Internet n’a rien à voir dans la création de ces modèles mais par contre a permis leur diffusion et les a aidé à atteindre une masse critique qui leur donne visibilité, viabilité et pérennité. L’idée et le concept sont indépendant et largement antérieurs à l’économie digitale mais par contre leur exécution est facilité par cette dernière dans des proportions incommensurables.

Si Uber c’est l’économie du partage alors nous sommes dans le Share-washing digital

Terminons par une petite réflexion. J’ai lu dans certains médias français – par des gens des sérieux – que s’attaquer à Uber était s’attaquer à l’économie du partage vs l' »ancienne économie ». Reprenons de A à Z.

Un chauffeur Uber est une personne qui a soit son propre véhicule soit est embauché par une entreprise propriétaire du véhicule. Un taxi aussi.

Le métier du chauffeur Uber est de transporter des gens d’un point A à un point B. Le taxi aussi.

Le chauffeur Uber obtient ses courses par une centrale. Le taxi aussi.

Le chauffeur Uber ne peut prendre un client au passage au coin d’une rue sans réservation. D’accord, le taxi lui le peut.

Le chauffeur Uber a une belle voiture, présente bien (quoique ça change). Le chauffeur de taxi rarement même si les grosses compagnies ont un service premium du niveau de Uber pour les clients « premium » le désirant.

La mise en relation entre le chauffeur Uber et son client se fait via internet et une place de marché basée sur la géolocalisation. Pour le taxi c’est encore le bon vieux central téléphonique.

Ils font le même métier, organisé de la même manière en termes de process et la seule seule qui change est… une place de marché géolocalisée qui fait automatiquement ce qu’un humain fait avec une radio ? C’est un apport indéniable en termes de service mais j’ai du mal à voir où le métier a été réinventé, quel est le basculement de modèle économique vers l’économie du partage. Si la différence entre la vieille économie et l’économie du partage c’est simplement de faire via une app ce qu’on faisait au téléphone j’ai certainement du rater un épisode. Car au fond le business model du transport de personnes n’a pas changé : un client demande, on affecte un chauffeur, il conduit, on paie à la course. Si on considère qu l’économie du partage c’est que plusieurs clients utilisent séquentiellement le même véhicule alors un taxi c’est l’économie du partage aussi. Révolutionnaire non ? Non. Par contre efficace et hautement scalable. Et si le succès d’Uber était davantage de mettre en contact des clients avec un niveau de service auquel ils ne savaient pas comment accéder plutôt qu’une app de géolocalisation ?

Ce qui a été disrupté est le métier d’intermédiation, pas celui du transport. Ensuite s’il suffit de passer en digital pour passer de l’ancienne économie à l’économie du partage je sens qu’on va tomber dans un « share-washing » tompeur qui n’a rien de bon.

Conclusion : les business models collaboratifs ne sont pas digitaux par nature mais par nécessité.

– Internet n’a pas besoin de l’économie collaborative.

– L’économie collaborative existe sans internet.

– L’économie collaborative a besoin d’internet pour prospérer.

Crédit Image : Connected Economy by Ellagrin via Shutterstock

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On le voit chaque jour autour de nous : les business models se transforment, des secteurs d’activité entiers sont bouleversés par des acteurs et des modèles nouveaux qui mettent à mal les leaders établis.

Ces modèles ont un nom : économie du partage, économie collaborative, consommation collaborative pour ne citer que les plus fréquents. A force cela a fini par m’amener à m’interroger sur un certain nombre de choses :

– vu qu’on a l’air d’employer indifféremment l’un ou l’autre terme, s’agit il de la même chose ou de modèles distincts même si souvent complémentaires ?

– on parle souvent des « business model de l’internet ». Quel est le lien entre internet, le digital et ses modèles nouveaux ?

– Au final quelle est la part de révolution et de buzzword, de fumée derrière tout cela ?

Si je m’en réfère à Wikipedia :

The sharing economy (sometimes also referred to as the peer-to-peer economy, mesh, collaborative economy, collaborative consumption) is a socio-economic system built around the sharing of human and physical resources. It includes the shared creation, production, distribution, trade and consumption of goods and services by different people and organisations.

Il s’agirait donc d’une seule et même chose. Ce qui me pose problème pour un certain nombre de raisons.

Commençons avec la notion de partage. J’ai quelque chose et je le partage avec d’autres. Jusque là tout va bien. Maintenant cela peut prendre différentes formes :

– j’ai une pizza, je la partage, il m’en reste nécessairement moins

– j’ai un appartement, je le partage, je le garde mais j’ai moins d’espace pour moi

– j’ai un appartement, je le partage, je le garde mais il est utilisé en mon absence.

Là tout dépend de savoir si vous pensez que le partage doit être est un acte à titre gratuit. Dans l’affirmative vous allez vous rendre compte que bien peu des services de cette « nouvelle économie » rentrent dans la catégorie économie du partage. Si, par contre, vous tolérez ou trouvez normal que le partage ait lieu à titre onéreux on se retrouve devant un paradoxe.

L’économie du partage n’est jamais désintéressée

Le plus souvent ces modèles sont « vendus » comme étant une alternative à un modèle marchand et capitaliste qu’elles vont mener à leur perte. Là je ne suis que partiellement d’accord car :

– si je partage mon appartement, ma voiture ou ma perceuse contre une redevance même minime je ne fais rien d’autre qu’optimiser le rendement de mon capital. Plutôt qu’avoir une voiture qui a couté 100 et ne me sers qu’un jour par semaine, autant la « partager » pour 0,1 par jour. Aucune perte de valeur d’usage mais amélioration du rendement du capital investi car j’ai à la fois valeur d’usage + revenus du partage lorsque que n’utilise pas.

– il n’y a pas de partage sans un achat au départ. Par contre au lieu de vendre 100 perceuses qui seront chacune utilisées 0,01% du temps, on n’en vendra qu’une qui sera utilisée à 100%. Bénéfice indéniable pour les acheteurs. Maintenant on peut se demander qui va continuer à fabriquer des perceuses dans un tel contexte, si la perte d’économie d’échelles ne va pas faire augmenter les prix à long terme et si les pertes d’emploi induites par l’effondrement du secteur (fabrication et distribution) ne vont pas faire que certains n’auront même plus de quoi s’offrir le partage.

D’ailleurs, et c’est le second point, on se rend bien compte que pour l’essentiel l’économie du partage concerne des biens qu’on ne perd pas en les partageant. Preuve s’il en est que derrière une expression pleine de bonnes intentions on est davantage dans une logique d’optimisation de l’investissement que d’acte social désintéressé.

Pour ce qui, est justement, de la consommation collaborative on trouve, selon Wkikipedia, les exemples les plus divers, de Ebay à Uberpool. Là encore deux logiques extrêmes qui n’ont rien à voir et qu’on met dans le même sac.

Pour moi Uberpool (ou encore Blablacar) relèvent de la consommation collaborative. On s’organise à plusieurs pour consommer un bien ou un service. Avec un distinguo intéressant : si Blablacar relève à la fois de l’économie du partage (quelqu’un partage sa voiture pour un trajet) et de la consommation collaborative (on partage les frais à la fois avec le conducteur et avec d’autres passagers), Uberpool ne relève que de la consommation collaborative : on partage les frais mais le chauffeur ne partage pas son véhicule. Il ne demande pas une participation aux frais mais la pleine rémunération d’un service.

Ebay, pour moi ne rentre pas dans la catégorie consommation collaborative. Cette dernière demande, à mon avis, un acte conjoint (on prend une voiture ensemble, on loue un appartement à plusieurs) alors que dans ce cas il est séquentiel. On organise le cycle de vie du produit en favorisant sa revente plutôt que le jeter ou le garder dans une armoire. Ca n’est ni plus ni moins que le marché de l’occasion, digitalisé au travers d’une place de marché, certes, mais ça reste le bon vieux marché de l’occasion qu’on connait depuis des lustres. Tout au plus pourrait on avancer que la notation des acteurs est collaborative mais c’est tout de même un peu juste pour y voir un nouveau modèle économique. Après tout les questions de confiance et de réputation comptaient aussi dans la « vieille » économie de l’occasion.

La consommation collaborative doit être conjointe et non pas séquentielle

La distinction sur la notion de partage est subtile et je la vois ainsi : il y économie du partage lorsqu’il n’y a pas usage d’un bien à titre professionnel. L’économie du partage demande une participation pour couvrir les coûts dans la recherche d’un complément de rentabilité alors que dans l’autre cas il y a facturation pleine de l’utilisation d’un produit/service dont cette utilisation est la raison d’être économique. Dans un cas c’est un complément pour une personne dont ça n’est pas l’activité, dans l’autre une activité principale pour un professionnel.

Bref, à utiliser les mêmes expressions pour tout on tombe dans l’abus de buzzword pour qualifier des activités qui n’ont rien à voir les unes avec les autres et relèvent de logiques différentes.

Economie du partage : En tant que propriétaire je partage un bien ou un service contre faible rémunération, souvent pour couvrir les coûts, sans qu’il s’agisse de mon activité principale. Exemple : AirBnb, blablacar. On est davantage dans la logique d’optimisation d’un investissement réalisé que dans la recherche d’un gain.

Consommation collaborative : en tant que client je m’organise avec d’autres pour consommer ensemble un bien ou un service afin de partager les coûts liés au surdimensionnement du service (il y a quatre places dans un taxi, pourquoi payer pour 4 alors que je peux partager avec trois autres personnes si je les trouve). Cette consommation est conjointe (unité de temps et co-organisation entre les parties prenantes).

L’un est donc coté client, l’autre coté « fournisseur ». On peut consommer collaborativement hors économie du partage comme on peut mettre un bien dans l’économie du partage qui pourra être consommé collaborativement ou non.

Quoi qu’il en soit, et pour répondre à la première question, économie collaborative, économie du partage et consommation collaborative ne sont pas la même chose. On y voit des modèles radicalement disruptifs comme des modèles « anciens » qui ont profité d’une mode nouvelle et de la digitalisation de l’économie pour refaire leur marketing sans pour autant changer de modèle. On y voit aussi des modèles ultra capitalistes en profiter pour se refaire une virginité en revêtant des habits de bonne conscience dans l’air du temps…mais c’est un autre sujet.

Ce qui nous amène à la question traitée dans un prochain billet : quel est le lien entre le digital et ces nouveaux modèles économiques.

 

Crédit Image : Sharing by Thinglass via Shutterstock

On parle beaucoup de transformation digitale mais en fait il ne s’agit que d’une étape dans un processus plus vaste qui consiste à faire d’Internet (et pas forcément du web) l’infrastructure de nos vies, des activités individuelles et collectives à travers le monde. Si, obnubilés par le présent nous – et surtout les entreprises – nous nous concentrons sur les enjeux actuels il peut être utile, pour faire les bons choix et comprendre l’urgence de réussir cette phase – de mettre cette phase de transformation digitale en perspective en nous rappelant ce qui nous a amené là et anticipant ce qui nous attend ensuite. En effet, le ensuite a déjà commencé.

Phase 1 : L’âge des fondations

C’est l’époque où on a construit internet, d’un point de vue physique et technologique. Les usages étaient limités et les utilisateurs peu nombreux mais c’est l’époque où l’on a construit les fondations de ce que nous utilisons aujourd’hui (même si beaucoup ont été améliorées depuis, les principes demeurent). Cette époque s’étend des débuts d’internet en 1969 à l’arrivée du web (1989).

Phase 2 : l’âge de la « wébisation »

En 1989 le web met internet à la portée de tous. Enfin presque. Il faudra encore attendre près de 25 ans pour que l’accès se démocratise vraiment avec l’accroissement de la bande passante et l’arrivée d’offres grand public. Durant cette époque on porte sur le web ce qui existait hors du web en en répliquant les modèles sans aucun changement. Le web est un outil d’affichage, descendant, peu interactif et où l’internaute reste dans une position de soumission face aux pouvoirs traditionnels (entreprises, médias…) qui continuent à y imposer leur vision des choses.

Phase 3 : L’âge de la « networkisation »

De 2004 à 2012 (à peu près), c’est l’époque de la mise en réseau non plus des machines mais des individus. Web 2.0 puis web social. En devenant individuellement et, surtout, collectivement, acteurs du web, les individus renversent les logiques de pouvoir et deviennent des parties prenantes traitant d’égal à égal avec les « anciennes puissances » voire finissant par imposer leurs propres règles d’engagement.

Phase 4 : L’âge de la digitalisation

Nous sommes en plein dedans et cela donne des cheveux blancs à nombre de dirigeants d’entreprise. C’est le passage du web en tant qu’outil au digital en tant que culture qui s’affranchit de la technologie pour impacter aussi bien le « online » que le « offline ». Une philosophie, une manière de vivre, une manière de penser ou repenser les business models. C’est un point de bascule. Adopter la technologie (phase 2) puis ses codes (phase 3) ne suffit plus : il faut se remettre profondément en question et se réinventer soi-même sous peine de sortir du jeu. Cela vaut autant pour les individus que pour les entreprises mais en la matière il semble que ce soient l’internaute et le client qui mènent largement le jeu.

Il n’est plus question de faire en ligne ce qu’on faisait hors ligne mais réinventer son métier et sa mission et l’exécuter de manière cohérente en ligne, hors ligne voire au travers d’objets connectés vecteurs de services. ADN, culture, management ,technologie, modèle de revenu…tout y passe.

Après l’adoption des technologies vient l’âge de notre propre réinvention

L’avantage c’est qu’avoir réussi les phases 2 et 3 n’est pas nécessaire pour réussir la phase 4. Ca aide mais on voit aujourd’hui que certaines entreprises ont été bonnes pour « adopter » mais peinent à se transformer alors que celles qui ont raté leur adoption se sont retrouvées avec un tel retard et une telle pression qu’elles ont pris à bras le corps la phase de la digitalisation, de la transformation numérique ou digitale.

Voilà où nous en sommes. Par contre si vous vous dites qu’une fois que vous vous en serez sortis avec l’étape 4 vous serez tranquilles pour un bout de temps vous commettez une grossière erreur. Alors je sais que faire des prédictions est difficile (surtout lorsque cela concerne le futur, comme le disait Mark Twain). Pour autant je vois deux phases arriver devant nous et espère qu’elles seront suivies par une troisième que j’appelle de mes vœux.

Phase 5 : L’âge de la « cognitisation »

Pas difficile de prévoir celle-ci car elle a en fait déjà commencé. Toutes les phases précédentes reposaient sur le principe d’humains utilisant des machines. La prochaine étape est la coexistence de l’humain et des machines intelligentes qui va, in fine, nous amener à un positionnement nouveau : un humain passif servi par des machines. Là où on pensait gens et interaction il faudra penser capteurs, données et intelligence artificielle. Si certains comparent l’invention du web à celle de l’imprimerie alors là nous avons l’équivalent de l’invention de l’électricité. Comme on a transféré tout activité nécessitant de la main d’œuvre vers des machines au début du siècle dernier à chaque fois que c’était possible, il va en aller de même des activités nécessitant du « cerveau d’œuvre ». Les machines peuvent désormais apprendre et cela change la donne. Qu’ils soient « physiques » ou virtuels les robots et machines intelligents vont devenir un des piliers d’internet, de nos vies, de nos économies, au fur et à mesure que les données en deviennent le carburant.

Phase 6 : L’âge du n’importe quoi et du chaos

Beaucoup s’émeuvent déjà des conséquences de l’ère de la cognitisation et ils ont en partie raison. La technologie n’est que la technologie, elle n’est ni bonne ni mauvaise par nature, c’est ce que nous, humains, décidons d’en faire qui est bien ou mal. Il suffit juste de poser les bons garde fous au bon endroit et le tour est joué. Et bien soyez sur d’une chose : on ne les posera pas, ou mal, ou trop tard. Peu importe, le résultat sera le même.

On va nécessairement aller trop loin. Aller trop loin dans le remplacement de l’homme par la machine sans avoir réfléchi préalablement au modèle de société que cela implique. La question est clairement posée par Stowe Boyd qu’on ne peut accuser d’être un technophobe :

The central question of 2025 will be: What are people for in a world that does not need their labor, and where only a minority are needed to guide the ‘bot-based economy?

La machine ira trop loin car l’Homme voudra aller trop loin

Aller trop loin dans l’avènement de nouveaux business models. Vous y repenserez le jour votre assurance vous informera par SMS que vous êtes résiliés car vous avez mangé trois fois dans la semaine dans des restaurants connus pour leur cuisine roborative et que, cerise sur le gateau, vous êtes sortis deux fois prendre un verre avec des amis. Ou parce que vous conduisez trop vite (vous respectez les limites mais en êtes tellement proche que le risque de les dépasser est grand). De manière générale le duo transparence + données après nous avoir aidé à nous connaître nous-même, nous benchmarker, voire nous améliorer va servir à établir une norme et gare à celui qui s’en éloignera. Comme le disait Jacques Attali, les maitres de demain seront les compagnies d’assurance et les aggrégateurs de données. On nous aura prévenu.

Aller trop loin donc en allant sans se poser de question de la transparence à l’édiction de normes et de la norme à la discrimination.

Aller trop loin en surévaluant ou anticipant trop le potentiel – pourtant réel à long terme – des machines et leur confiant des tâches pour lesquelles elles sont encore perfectibles.

Aller trop loin enfin en pariant qu’en confiant aux machines des tâches récurrentes, asservissantes, nécessitant une faible contribution intellectuelle de la part de l’humain on va permettre à ces derniers d’avoir du temps pour se développer dans les domaines dans lesquels ils excellent. C’est sans compter sur la paresse naturelle de l’Homme qui risque de le pousser vers l’oisiveté et in fine la régression. Souvenez vous de Rome…

Aller trop loin en passant d’une société de la connaissance à une société de la surveillance. Là aussi on est déjà bien avancés mais le pire est devant nous.

Aller trop loin en versant dans le solutionnisme et croire qu’on pourra résoudre par la technologie seule des problèmes qui sont avant tout humains.

Il y a tellement de manières et de domaines où aller trop loin que tous les traiter mériterait au moins un livre.

La limite de la machine c’est l’Homme.

Au delà il y a le risque d’être dépassé par ce que nous avons créé sans avoir aucune idée de là où cela nous mènera. Même Elon Musk, fondateur de Tesla, s’en émeut :

The leading AI companies have taken great steps to ensure safety. They recognize the danger, but believe that they can shape and control the digital superintelligences and prevent bad ones from escaping into the Internet. That remains to be seen.

La limite de la machine c’est l’Homme. Et l’Homme aime aller au bout avec ses nouveaux jouets quitte à faire des bêtises et se rendre compte qu’il faut revenir en arrière. Ne blâmez pas l’outil mais ses utilisateurs.

Faut il dès lors ériger des barrières et dire non à ce futur ? En aucun cas. Cette phase sera un mal nécessaire et elle correspond à notre manière d’avancer, par essai/erreur. C’est le seul moyen de comprendre exactement ce que faisons, là où nous allons, quels sont les risques et les opportunités. On a essayé autre chose, le principe de précaution et on en a vu les limites. A se prémunir contre tout on n’avance plus et pour éviter 20% de désagréments on s’empêche de toucher 80% de bénéfices.

Bref on va pousser le modèle à son maximum jusqu’à ce qu’à ce que excès deviennent humainement, économiquement et socialement insupportable. C’est là qu’on passera à la phase suivante.

Phase 7 : L’âge de l’éthique et du durable

Ce n’est pas tant internet qui deviendra durable que le mode de vie, de travail, de société que nous mettrons en place pour tirer le maximum du réseau et de ce qu’il apporte.

A mon sens il sera ici bien moins question de technologie que d’éthique et de responsabilité sociale. De déterminer, dans un champ des possibles sans cesse plus grand, ce qu’on peut s’autoriser ou non à faire.

Là j’entends des voix se lever en disant que « ça n’est pas possible. Internet est ‘comme ça’ et il faudra faire avec ». « On ne peut aller contre la nature et la philosophie du réseau ». Et bien je dis que non.

Internet n’a ni culture ni philosophie : c’est un tas de routeurs, de serveurs et de câbles qui n’a d’autre culture et philosophie que celle que nous désirons mettre en place. Dire le contraire signifie soit profiter de la déferlante internet pour imposer ses propres valeurs soit être résigné à subir.

Internet n’a d’autre culture et philosophie que celles que nous voudrons mettre en œuvre

Si on part du principe qu’on ne peut changer internet, qu’on ne peut le civiliser, alors l’interdiction d’exploiter certaines zones de l’antarctique n’aurait pas été possible. On aurait pu aussi décréter au début du siècle dernier que l’automobile avait sa philosophie et que réglementer la conduite, la vitesse, allait contre le sens de l’histoire. On a en effet commencé dans une zone de non droit puis on s’est rendu compte le partage de la chaussée nécessitait certaines règles de bon sens qui s’imposent à tous si on ne voulait pas que le moindre embouteillage ou départ en vacances ressemble à un remake de Mad Max.

Internet devenant un espace voire un moteur de vie et de développement économique partagé on se posera donc un jour la question de savoir jusqu’où aller, que faire ou ne pas faire pour qu’il contribue à un développement harmonieux de la société et ce d’autant plus qu’on en aura expérimenté les pires effets.

A moins qu’on soit vraiment allé trop loin dans le chaos.

Crédit Image : Future of Internet by Hasloo Group Via Shutterstock

Internet est un formidable outil de distribution d’information et de collaboration et le web la manière la plus pratique, la plus efficace d’y accéder. En effet on a tendance à souvent utiliser les deux mots indifféremment mais ils recouvrent deux réalités différentes. L’un est le « réseau », l’infrastructure, l’autre un protocole permettant d’y accéder via des interfaces à la portée de tous. Madame Michu et la plupart d’entre nous aurions été bien en peine d’utiliser l’internet originel avant que Tim Berners-Lee et Robert Cailliau ne sortent le fameux web de leur chapeau.

Le web est ce qui a mis l’utilisation d’internet à la portée de tous. Il nous permet de facilement diffuser de l’information, de la trouver et d’interagir avec les autres. Que l’on parle de notre utilisation des réseaux dans le cadre personnel ou professionnel, il y a une constante universelle commune à tous et à tous les usages : on doit se rendre sur une page, dans un navigateur, pour faire quelque chose. Pour partager, pour trouver, pour utiliser, pour échanger. Que l’on lance un nouveau service destiné au grand public ou que l’on déploie une nouvelle application en entreprise le premier challenge, avant même une quelconque adoption d’usages nouveaux, était d’amener le collaborateur à aller sur la page en question. Et un des freins au développement d’usages nouveaux en entreprise, supportés par des applications d’un nouveau genre, était le fait de devoir sortir de ses applications habituelles pour aller faire quelque chose dans un navigateur.

Je parle à l’imparfait parce que tout cela sera bientôt fini. Le web comme interface entre les gens et entre les gens et l’information est une époque bientôt révolue.

La notion de contenu n’est plus pertinente

S’il y a un mot que je ne supporte pas dans la culture web c’est le mot « contenu ». « Untel a publié un contenu », « il faut produite des contenus ». Assez. Je n’ai rien à faire des contenus, j’ai besoin d’information et l’information c’est le contenu en contexte. Le mot contenu a été perverti par deux types de personnes. Les marketers et éditeurs de site pour qui leur intérêt est de remplir des espaces pour avoir du trafic et le monétiser. Les « technos » parce qu’ils pensent produit et que le produit est un conteneur. La notion de contenu ramène in fine à celle de conteneur et elle n’est plus pertinente aujourd’hui. Le contenu peut être à un endroit mais l’information ailleurs, là où apparait le contenu mis en contexte, voire enrichi. Le contenu peut être dans wikipedia et l’information dans s’afficher dans un tableau de bord où j’ai posé à un IBM Watson une question en langage naturel.

Je suis intervenu fin novembre à l’Executive Leardership Council d’AIIM et c’est exactement la conclusion à laquelle nous sommes parvenus. Le conteneur n’est plus pertinent, il n’y a plus que des données, pas de contenus. Et si le web est idéal pour y rentrer des contenus, il est moins à l’aise pour les données. Or demain nous utiliserons de plus en plus de données qui n’ont pas besoin qu’un humain les saisisse pour être utilisables. Les données sont et seront de plus en plus directement envoyées aux systèmes qui les traitent sans qu’un humain ait besoin d’une interface pour y parvenir. Pourquoi devoir aller sur un site pour dire qu’on a couru 10km alors que votre chaussure contient un capteur qui le fait ? Pourquoi saisir le relevé de son compteur d’électricité alors qu’une fois connecté ce compteur peut le faire seul ? Et, en général pourquoi devoir aller sur une page documenter ce qu’on a fait, raconter ce qu’on a fait alors que le fait même d’avoir fait quelque chose est déjà disponible sous forme de données qu’il n’y a plus qu’à utiliser. Exemple type dans un réseau social d’entreprise : « j’ai eu un rendez vous avec untel et on s’est dit ça… ». Le rendez vous est dans le calendrier, le compte rendu dans evernote, google, office ou ailleurs. Pourquoi devoir aller dans un outil de plus pour dire ce qui existe déjà ailleurs ?

Passer du contenu à la donnée signifie une chose : ce que nous cherchons à consulter n’est pas la matière brute. Que cette matière soit de la donnée brute ou de l’information non structurée en langage naturel, elle ne répond pas à notre besoin mais n’est qu’un l’outil pour le satisfaire. Ce que nous voulons est de l’information, de l' »insight » qui demande un travail de croisement, de corrélation et de remise en forme du résultat. C’est le principe de l’informatique cognitive.

Le schéma dans lequel on cherchait des données et des contenus pour en tirer – par nous même – une réponse est en fin de vie. L’information va devenir servicielle (la réponse immédiatement utilisable à un besoin) et nous être poussée sous forme de réponse, où et quand on en a besoin. Aller sur une interface pour rechercher du contenu sera bientôt une habitude que nous allons perdre. Soir l’information nous sera poussée soit on formulera une question en langage naturel dans un système cognitif mais on aura plus à aller chercher la matière brute à la source. Imaginez un mix entre IBM Watson, Siri et Google Now. Les réponses seront obtenus peut être sur l’écran de notre ordinateur mais également nos périphériques mobiles, lunettes et montres connectées, de manière écrite ou orale.

On va passer d’une époque où on utilisait le web à une autre ou internet nous servira.

L’essentiel de ce qu’on appelle la collaboration consiste à remplacer un moteur de recherche déficient

Donc le web ne sera plus l’interface par laquelle on partage ou récupère de l’information. Mais quid de la collaboration ? La réponse est en partie contenue dans ce qui précède. L’essentiel de ce qu’on appelle la collaboration sociale – et notamment en entreprise – consiste à lancer des bouteilles à la mer pour que quelqu’un nous amène à une information qu’il détient ou sait où trouver. Beaucoup d’enteprises pensent avoir un problème de collaboration et de partage alors qu’elles n’ont qu’un problème de « search ».

Dans ce qu’on peut appeler l’informatique « data-centric » ou dans l’informatique cognitive on tirera parti de toute donnée à partir du moment où elle existe. Aujourd’hui les données existent quelque part mais elles sont peu, pas ou mal indexées et, surtout, pas de manière globale ce qui empêche de les corréler, leur donner du sens et, au final, fournir à l’utilisateur non pas des liens vers des sources mais une réponse. On cessera également d’utiliser ses collègues comme moteurs de recherche et ce sera très bien pour la productivité et la concentration de tous au bureau.

C’est le seul moyen pour quiconque de s’y retrouver dans les océans de données que nous produisons et encore davantage dans l’entreprise.

Ceci devrait finir de vous convaincre qu’il faut une manière désormais plus intelligente de gérer l’information et la manière dont nous y accédons.

29 Signs of Digital Disruption – Created with Haiku Deck, presentation software that inspires

Je vous conseille d’ailleurs de jeter un oeil à cette présentation d’Alan Lepovsky sur le le futur de la collaboration.

J’aime beaucoup l’idée de « purposeful collaboration », la collaboration qui sert à quelque chose. Aujourd’hui l’essentiel de ce qu’on met sous le nom de collaboration n’apporte rien et sert juste à pallier les déficience de nos outils. Avec ce qui s’annonce on pourra se consacrer à la collaboration utile et ne plus en perdre à jouer les moteurs de recherche du pauvre.

Le futur de la collaboration se fera donc autant, voire davantage, sur les analytics que sur les contenus.

Le web c’était l’artisanat, nous entrons dans l’ère industrielle

Le web a été la phase artisanale d’un dispositif d’intelligence collective à grande échelle. Nous générons et traitons trop de données pour avoir à les saisir ou devoir les chercher avant de leur donner du sens. Nous entrons dans l’ère industrielle. Je vous conseille sur ce point cet excellent articule de la Sloan Review du MIT. On a depuis les origines consacré la « digitalisation » de l’entreprise au développement d’intéractions sur le web. La prochaine étape est à base d’analytics, de capteurs, d’objets connectés et d’automatisation. Elle a d’ailleurs déjà commencé et il faut en tirer les conséquences au plus vite.

D’ailleurs demain vous ne lirez plus ce blog ou d’autres. Vous poserez une question et vous aurez une réponse, synthèse de choses écrites par moi, Sameer, Anthony, Ray et d’autres.

Crédit Image : web interactions via Shutterstock

Nous avons vu qu’une bonne expérience client n’avait pas qu’une dimension qualitative mais était génératrice de marges et de « repeat business« . Maintenant, et même si on en a déjà vu les grandes caractéristiques, il reste à savoir ce que tout cela veut dire exactement.

Bien sur il y a les évidences. « L’expérience client c’est ce qui donne à votre client l’envie de revenir, de dépenser plus d’argent, et de dire du bien de vous autour de vous ». Fort juste mais une fois qu’on a dit cela l’entreprise n’est guère plus avancée quant à savoir comment concevoir une expérience.

Voici donc – et sans avoir vocation à être exhaustif vu le nombre de choses qui existent déjà sur le sujet – quelques réflexions sur le sujet.

L’expérience client c’est construire son entreprise autour du client

Premier point qui devrait être une évidence mais qui s’avère être largement oublié, notamment par les entreprises qui n’ont pas l’expérience dans leur ADN et essaient de rattraper le train en route. Quand on parle d’expérience client et de tout ce qui tient au client en général vient la notion de point de contact. C’est là que tout se passe. Conséquence logique : on a tôt fait de ne rien changer dans l’entreprise et de se concentrer sur ce qui se passe aux points de contact. Bref de garder les choses telles qu’elles et essayer de faire passer la pilule aux points de contact.

C’est une erreur pour différentes raisons. D’abord parce qu’il s’agit de rattraper en bout de chaine les erreurs commises avant. Au final on ne pourra tout traiter et on gaspille des ressources à corriger les erreurs commises en amont alors qu’il serait plus simple de ne pas les commettre. Ensuite parce quand on pense point de contact on pense employés en face du client et site web. Or le produit lui-même est un point de contact (et encore plus à l’ère de l’objet connecté). Le client lui-même est un point de contact par rapport aux autres clients et on ne peut lui demander de partager une expérience positive qu’il n’a pas vécue.

Pour remédier à la situation il faut donc remettre le client au centre de l’entreprise ce qui ne signifie pas seulement faire attention à lui ou rester dans l’incantatoire. Cela signifie deux choses :

– reconstruire autour du client une entreprise construite sur ses silos et ses process. Un des grands problèmes de l’expérience client est que ce dernier est découpé et géré par petits morceaux par 10 départements différents de manière souvent incohérente alors qu’il est unique, un et indivisible. Il n’y a pas dans l’entreprise des gens qui s’occupent des produits, des gens qui s’occupent de la communication, d’autres du marketing, des ventes, des ressources humaines etc. mais que des gens qui s’occupent du client et doivent le faire de manière collaborative, concertée, cohérente.

– penser « expérience by design », autrement dit dès la phase de conception de quoi que ce soit il faut penser de manière cohérente le produit, le service associé, l’exécution (de la production au service après vente en passant par la vente, la livraison, l’installation….). Cela veut également dire partir d’un problème à résoudre et des attentes du marché plutôt que d’une idée et essayer de lui trouver des clients. On n’essaie plus de vendre au client ce qu’on a conçu mais on essaie de concevoir ce dont il rêve, même inconsciemment.

L’expérience n’est pas qu’une question de communication

J’entends beaucoup de personnes prendre la chose sous l’angle exclusif de la communication. On a un contact avec le client et il faut que la manière dont on communique et intragit améliore son expérience. Bien sur. Mais vu ce qui précède et quand on connait les caractéristiques d’une expérience en général ça n’est pas suffisant. Rien se sert d’être enthousiasmé par un contact si le « delivery » est aux antipodes.

Je l’avais dit au retour de HR Tech Europe et c’est confirmé par un nombre croissant d’initiatives ou de réflexions : les RH – par exemple – participent eux aussi à la relation client et doivent repositionner leur action dans cette perspective. On voit des DRH hériter du titre de « directeur de l’expérience client » et c’est une tendance à laquelle beaucoup devraient prendre le temps de réfléchir pour comprendre son sens profond et le besoin qu’elle adresse.

De manière plus large, sans implication de l’ensemble des fonctions de l’entreprise, sans leur implication conjointe, on ne fait pas dans l’expérience mais dans la communication de façade. Et si, au départ, le produit ou le service n’est pas pensé « expérience by design » la communication n’aura plus qu’à jouer les pompiers alors qu’avec une approche intégrée en amont elle participerait à la création de valeur au lieu de limiter les dégats. Bien sur dans une phase de transition il n’y a rien d’autre à faire qu’améliorer l’existant par de bonnes intéractions mais à long terme ce modèle n’est pas tenable.

De manière plus simple, comme on l’a déjà dit, l’expérience est surement digitale mais elle n’est pas que digitale. D’autre part l’expérience est ce que le client ressent mais elle dépend autant du message que vous faites passer que de la manière dont vous travaillez en dehors de tout exercice de communication.

L’expérience c’est davantage la manière dont vous travaillez que le message que vous faites passer.

La notion de design est donc au cœur des modèles d’entreprises qui veulent construire leur business model sur l’expérience. Mais de quoi parle-t-on ? De la conception en R&D ? Des services ? D’une grande démarche d’innovation participative qui implique toutes les fonctions de l’entreprise ?

L' »experience design » est en fait quelque chose de très structuré et structurant. Je ne vais pas réinventer la roue ici mais tout simplement reprendre le process longuement expliqué et détaillé dans « Outside In« . De manière générale c’est un processus qui englobe les étapes suivantes.

1°) Identification des besoins. Les méthodes pour y parvenir sont de plus en plus nombreuses et je ne vais pas les lister ici. Elle s’accompagne aussi d’une identification des besoins et motivations des parties prenantes si le besoin du client passe par la redéfinition d’un process : les acteurs du process sont autant concernés par votre projet que le client et il va s’agir d’impliquer, faire bouger et satisfaire les deux.

2°) Analyse . Qu’est ce qu’on apprend des besoins ainsi identifiés. C’est une phase capitale car elle peut amener à totalement changer l’idée de départ. Souvent une entreprise va s’intéresser aux besoins des clients car elle a une idée en tête, un besoin qu’elle veut satisfaire, un marché qu’elle veut adresser. Il est possible – et en fait probable – que la phase d’analyse fasse émerger d’autres besoins plus prioritaires ou montre que le client n’est pas intéressé par l’idée initiale. A ce point il faut être capable de « pivoter », oublier l’idée de départ ou alors la garder mais lancer d’autres initiatives sur d’autres fronts en parallèle.

Au final l’analyse permet de catégoriser les parties prenantes avec, pour chacune, un besoin, des motivations, des leviers d’adoption/décision/achat.

3°) Idéation. Une fois qu’on connait le besoin et les motivations il s’agit de trouver les moyens de satisfaire l’ensemble. La conception du produit ou du service doit inclure les conditions d’adoption a priori et non a posteriori. Lorsqu’on se demande, une fois le produit conçu, comment le faire accepter chez le client, c’est qu’on a raté sa phase de design. Que l’on parle d’un produit ou d’un service, la notion d’expérience se rapproche ici de celle de conduite du changement. On ne fait pas – idéalement – du changement autour d’un projet mais celui-ci doit être porteur de son propre succès, générer sa propre force de changement de par son sens, sa valeur ajoutée et sa facilité d’adoption. Ici on se préoccupe donc autant du quoi que du comment, tout au long du cycle de production et de vie du produit ou du service.

4°) Prototypage. Autant soit on et aussi brillants soit on autour de la table, on vise rarement juste du premier coup. Il importe donc de prototyper les choses et de les tester sur un groupe le plus large et représentatif possible de la cible.

5°) Tests. C’est donc la dernière partie du process. En fonction des résultats on amende le prototype et on recommence.

Rien de bien sorcier mais encore faut il le faire convenablement et avec les bonnes personnes.

L’expérience est le fruit de la collaboration et de l’intelligence collective

Deux choses sont en effet à noter par rapport à ce procédé.

1°) Il alterne les phases de divergence et de convergence. Le recueil des besoins est une phase de divergence alors que l’analyse, phase de convergence, permet de remettre à plat des informations qui peuvent partir dans tous les sens et les structurer. La phase d’idéation est elle aussi une phase de divergence puisque l’objectif est de produite un maximum d’idées alors que le prototypage fige les choses et les tests permettent de rentrer en convergence en éliminant ce qui ne fonctionne pas et conservant ce qui fonctionne.

2°) C’est un procédé hautement collaboratif, notamment dans les phases de divergence. On conduit la recherche de besoin en impliquant clients et employés. Dans la phase d’idéation ce sont, on l’a vu, toutes les fonctions de l’entreprise qui vont être concernées.

L’expérience ne peut être une démarche unilatérale de l’entreprise. Dans ce cas ça n’est que de la communication

Pour finir, de mon point de vue, une expérience client réussie est au croisement d’une telle démarche et de ce qu’entend proposer l’entreprise à ses clients. Si tout le monde est sur la même ligne alors tout va bien se passer. Mais si l’entreprise se borne à ne vouloir que communiquer ou veut délivrer quelque choses aux antipodes de ce que veut ou est capable de comprendre le client alors le risque est grand.

N’oublions pas que l’expérience est le fruit de la rencontre entre des attentes et une promesse. Deux erreurs sont alors à éviter : promettre quelque chose qui ne correspond pas aux attentes ou promettre en fonction des attentes mais ne répondre que par des postures de communication et non des actions.

L’expérience client ça n’est pas ce que vous voulez dire mais le problème que vous essayez de résoudre et comment vous le résolvez.

 

Crédit Image : Happy Customer by Siberia via Shutterstock

Le Big Data et les analytics vont étendre leur terrain d’action dans l’entreprise à grande vitesse dans les prochaines années et un des premiers terrains visés sera le recrutement. Devant ce phénomène on voit deux attitudes se dégager. La première, traditionnelles chez les amateurs de nouveauté et apôtres du changement à tout crin, est d’en louer le coté positif et, de toute manière, de faire remarquer que vu que c’est inéluctable il faudra bien faire avec. La seconde, plus conservatrice est de s’inquiéter d’un double risque : celui, en renforçant l’automatisation du dispositif de recruter de plus en plus de clones et sa conséquence, renforcer les phénomènes de discrimination.

Commençons d’abord par tordre le cou à un fantasme : le processus de recrutement ne sera jamais de A à Z par une machine. A la fin, celle-ci – quoique je préfère le terme « agent intelligent » à machine – va se borner à émettre une recommandation. Il reviendra toujours à un humain de décider de la suivre ou non. A ce dernier de savoir faire preuve de jugement.

Ceci dit on ne peut pas se voiler la face et refuser d’admettre que confier la chose à une machine et automatiser le recrutement peut conduire à recruter des clones et à discriminer. Mais – mais il ne s’agit que de mon point de vue – cela revient à faire un gros contresens sur le mot « automatiser ».

Aujourd’hui le recruteur se comporte déjà comme une machine

Une automatisation du recrutement « à l’ancienne » présente effectivement ce risque. Mais que voulait dire « automatisation » jusqu’à présent ? Un type d’école précis, un niveau d’études précis, telle expérience dans tels types de fonctions, maitrise de telle ou telle langue. Plus quelques critères personnels qui faisaient qu’on était certain que le candidat, une fois recruté, allait parfaitement se fondre dans le moule. Sur ce point je vous laisse juge des critères acceptables ou pas. Mais quoi qu’il en soit on déterminait a priori les critères du « bon » candidat et on les appliquait mécaniquement…dès la lecture automatique du CV par des machines (déjà…) qui se bornent à identifier certains mots clé avant de « passer » le candidat aux recruteurs après ce premier tri.  Et lorsque les humains géraient tout de A à Z, la règle étant le suivi des critères, il ne fallait s’attendre à autre chose que du recrutement de clones. D’autant plus que le recruteur lui-même ne voulait pas prendre le moindre risque. Au final le « client final », le manager opérationnel, n’était jamais satisfait des candidats qu’on lui proposait à la fin du process.

L’automatisation telle que conçue aujourd’hui ne part pas de critères a priori mais d’une adéquation a posteriori. Elle ne part pas du principe que certains profils sont plus adaptés au poste que d’autres mais constate que certains profils réussissent mieux dans le poste – et dans l’entreprise – que d’autres. Alors peut être que dans une grande partie des cas on peut arriver au même résultat. Mais une telle pratique peut également permettre de faire émerger des profiles atypiques.

Prenons un cas imaginaire.

Un recruteur donné peut, en fonction de son expérience, ne pas estimer qu’une personne ayant fait des études d’Histoire soit spécialement qualifiée pour un poste à la Direction de la Communication. Sur un échantillon de centaines de milliers de cas, l’agent intelligent peut, lui, se rendre compte que le peu de profils similaires qui ont eu ce type de carrière ont, paradoxalement, mieux réussi que la moyenne dans ce type de fonction et eu des parcours qui les ont amené loin (et haut) dans les entreprises concernées.

Remplacez ce critère par celui que vous voulez et vous obtenez la logique.

La machine peut favoriser la diversité à condition qu’on lui dise de la prendre en compte

Je pense même qu’on peut aller beaucoup plus loin. La machine peut, au niveau de l’entreprise ou d’une équipe, identifier l’importance de la diversité (non pas parce qu’elle y croit mais parce qu’elle l’a constaté de manière mesurable sur la performance pure, le turnover, l’engagement, l’innovation…) et prendre en compte le critère diversité dans sa recommandation. « Celui-là est le meilleur mais pour la performance globale et durable de l’équipe je suggère celui-là ».

Quand on prend en plus en compte tous les biais cognitifs qui interviennent dans le recrutement et les candidats « ejectés » pour des critères qui n’ont rien à voir avec leur capacité par rapport au poste – souvent sans même que le recruteur en ait conscience – et sans prétendre que la machine soit parfaite – loin de là – j’ose croire à une amélioration tangible de la performance du recrutement dont l’objectif n’est pas de choisir des gens « comme ci » ou « comme ça » mais des gens qui réussiront dans leur poste et dans l’entreprise.

Pour finir la machine ne sera jamais qu’une machine : elle fait ce qu’on lui dit de faire et délivre l' »outcome » désiré. Inclure les garde-fous nécessaires dans son logiciels et être précis sur l' »outcome attendu » (performance, intégration, diversité, engagement) est du ressort de l’Humain qui, in fine, aura le dernier mot au moment de faire la décision finale.

Reste à savoir si cette décision finale sera l’occasion d’équilibre les erreurs de la machine ou, au contraire, de réintroduire des biais dans un process qui en a été exempt jusque là. On verra bien.

Mais une fois encore le problème n’est pas et ne sera jamais la technologie. C’est l’Homme qui la conçoit et l’utilise.

 

Crédit Image : Clone via Shutterstock

L’arrivée en masse des robots dans nos vies personnelles et professionnelles ne va-t-elle pas entrainer une déshumanisation de nos vies ? Ne doit on pas s’attendre à un légitime mouvement de défiance face à ce qui va entrainer une transformation radicale de nos vies ?

Ce sont des questions qu’on peut légitimement se poser dans un monde où de plus en plus de personnes ont peur des transformations amenées par la technologies, ne veulent pas voir le monde se déshumaniser, craignent pour leur vie privée et pour leur travail.

Le travail en équipe : facteur de pénibilité au travail

La digitalisation du monde rime avec « social ». Pas dans le sens français (quoique) mais dans le sens anglo-saxon : les choses que l’on fait avec et pour les autres. On le voit partout autour du nous, du Social Business qui n’est ni plus ni moins que la synergie entreprise/employé/client, à la consommation collaborative en passant par l’économie du partage. Un monde digital c’est paradoxalement un monde qui rapproche et nous permet de faire davantage ensemble. Voire qui se sert de la puissance d’outils globaux pour redynamiser le lien local.

C’est dans ce contexte que beaucoup ont été surpris de voir certains critères mis en œuvre dans le cadre du compte pénibilité. Oui, le travail en équipes tant loué par les entreprises et visiblement demandé par les collaborateurs est un facteur de pénibilité au travail. Faut il s’en émouvoir, trouver cela ridicule voire risible ?

Rassurons nous, ceux qui ont propagé la nouvelle ont du mal lire le texte : il s’agit du travail de nuit en équipes alternées, loin de ce qu’on entend en général par travail en équipes.

Ceci dit, si on essaie d’être un peu de mauvaise foi on peut pousser le raisonnement jusqu’au bout et arriver à des questions qui sont loin d’être déplacées.

D’abord ça n’est pas parce que c’est un futur souhaitable de la part de l’entreprise dans son intérêt personnel que le collaborateur, de son coté, y voit une valeur ajoutée davantage que des ennuis supplémentaires. Ensuite, du point de vue du collaborateur, comme en matière de connectivité, il faut distinguer le choisi du subi. Collaborer lorsque cela résout un problème oui, ponctuellement, mais interagir en permanence est facteur de stress pour certains en raison du nombre d’interaction à gérer…sans parler du « working out loud » que beaucoup voient comme l’occasion de ne plus être observé et jugé par son manager mais par l’ensemble de ses collègues. Et puis comme je le disais, la collaboration est un état très instable des rapports humains : c’est un équilibre à maintenir collectivement et qui est remis en cause à chaque moment par une tonne de micro-événements personnels. D’ailleurs je connais beaucoup d’apôtres du « tout collaboratif » qui filent s’isoler en home office et déconnectent dès qu’ils ont un travail demandant calme et concentration à effectuer.

Pour finir n’oublions pas que dans le cadre du compte pénibilité on prend en compte toutes les formes de travail en équipe. Il n’y a pas que les bureaux remplis de cols blancs dans la vie mais des brigades dans des cuisines, des équipes sur des chantiers où le contexte du « travailler ensemble » n’a rien à voir avec l’ambiance feutrée d’un bureau.

Et tant qu’on y est : travailler ensemble et travailler en équipe ne veut pas nécessairement dire la même chose.

Quoi qu’il en soit et au delà des idées reçues, travailler ensemble n’est pas toujours le paradis bien souvent décrit.

Passée cette digression il n’en reste pas moins que certains éléments, bien moins putatifs eux, donnent matière à réflexion.

Mieux qu’un manager : un robot

Une étude récente montre que les humains préfèrent recevoir leurs ordres de robots plutôt que de managers. Surprenant ? Pas tant que cela. Dans la logique de ce que je disais plus haut le robot dépassionne les rapports de travail. Il a sa propre rationalité, ne réagit pas à la tête du client, n’est pas suspect de favoritisme ou de vouloir tirer la couverture à lui, n’a pas d’humeurs et on commence à reconnaitre qu’il comment moins d’erreurs de jugement. Alors bien sur cette étude a été mené sur des travailleurs en usine et je ne doute pas qu’un jour l’un des répondants se plaigne de ne pas avoir une épaule sur laquelle pleurer, mais on voit bien ce besoin de « neutraliser » la relation humaine pour la rendre objective et orientée « tâche ».

Dernière surprise en date, une étude menée par Odoxa, le Syntec Numérique et 01 Business montre que les français, population inquiète face au changement s’il en est, voient d’un très bon œil l’arrivée des robots dans leur quotidien et sont enthousiastes à l’idée de vivre avec eux.

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© Odoxa-Syntec Numérique-01Business

Alors là il convient tout de même d’analyser plus précisément les cas d’usage qui sont les plus plébiscités. Assistance dans les travaux domestiques, assistance dans les actes du quotidien pour les personnes peu autonomes et remplacement des humains pour les tâches pénibles, techniques ou dangereuses.

Le service rendu l’emporte sur la nature humaine (ou non) de la relation

Si dans certains cas le robot vient combler un vide on aurait pu s’attendre à davantage de méfiance lorsqu’il s’agit d’aider une personne âgée à la place d’un être humain spécialement formé. Mais non.  Au final, et malgré les inquiétudes liées à l’emploi, il n’y a que la voiture dans conducteur qui ne trouve pas grâce aux yeux des français. A priori on aurait pu s’attendre à des résultats relativement différents.

Mais au delà de la dimension « service fourni », ce qui me surprend le plus est ce qui ressemble bien à la disparation du facteur humain dans le critère de choix. A service égal l’humain apporte quelque chose en plus du robot, de la chaleur, une capacité d’écoute, de la socialisation…et bien il semble bien que cette dimension ait totalement disparu des critères de décision et des attentes. Est-ce, là également, parce qu’on veut se protéger du caractère toujours complexe d’une relation humaine pour privilégier une froide efficacité ?

Je suis curieux de voir comment les résultats de ce qui ne sont aujourd’hui que de études seront ou non confirmés par les faits une fois qu’on sera face à cette réalité dans notre quotidien. Mais une chose est sure, quelque chose est en train de se passer. Pour quels résultats ? On verra bien.

Crédit Image : Hate Colleagues by Diego Cervo via Shutterstock

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