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Diigo

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  • « For Citigroup CEO Michael L. Corbat, growth will come from within: focusing on customers’ financial needs to help inform the bank’s digital offerings, as well as understanding when to invest and when to stay the course. »

    tags: citygroup casestudies bank digitalcustomer customerunderstanding customerrelationship

    • The ways our customers are choosing to observe and to be part of their financial lives have changed
    • This way, we allow people to be the architects of the information they’d like to receive and when they’d like to receive it.
    • I fully expect over time that we’re going to continue to see, as an industry, a reduction in terms of physical-branch footprint. If you look at branch traffic and the things today that we can do online, there’s not that necessity to go into a branch like there was historically.
    • Digital has been very powerful in terms of our ability to look at our customers holistically, of having that information and being able to pull that information together so that we can see the entire financial lives of our customers
    • So now, just measuring clicks, we can see where we’re losing their attention or where people become uncomfortable giving us information. We really went back and tore things apart by looking at what was really essential and putting ourselves in the customer’s perspective.
    • We pay attention to whether the employee has a geographical preference or a product preference or whatever those things are. And that’s caused us to really engage in a very different way with our employees, asking them to really take ownership and be vocal about their career
    • I’ve been very conscious of making sure that even though the institution needs to spend a lot of time on regulation, only the people who absolutely need to spend time on it do so. Our other people have the ability, then, really to be focused on customers and clients.
    • One is our work around what we’ve termed as execution 2.0, which is a combination or series of six work streams. Every member of my management team, of my direct reports, is an owner of one of those work streams. It’s incorporated in my scorecard and cascaded down through the institution.
  • « Comment concilier aujourd’hui les attentes des collaborateurs de la génération Y avec celles de la vieille garde encore aux manettes dans les entreprises ? Pour relever le défi et attirer les jeunes talents, le cabinet d’audit et de conseil Mazars développe des solutions originales. Chaque collaborateur peut devenir acteur du changement en transformant ses bonnes idées en véritables projets d’entreprise. Interview de Mathilde Le Coz, responsable de l’innovation RH pour le cabinet d’audit et de conseil Mazars. »

    tags: innovation humanresources mazars casesstudies chro generationy

    • Il est apparu clairement que pour la nouvelle génération, être acteur de l’innovation est primordial.
    • Dans le métier de l’audit et du conseil, très réglementé et régi par une organisation quasi militaire, c’est un bouleversement des modèles qui est en train de s’opérer
    • Parmi les jeunes recrues, si beaucoup se sentaient l’âme d’innovateurs, ils n’avaient pas l’impression d’être soutenus par l’entreprise pour la mise en œuvre de leurs projets.
    • C’est justement l’occasion de dépasser l’opposition entre les nouvelles et les anciennes générations. Les anciennes générations, qui pouvaient être agacées par le côté disruptif de la génération Y, sont désormais sollicitées pour participer à la transformation des idées en réalisations concrètes.
    • Plusieurs projets concernent l’aménagement des locaux pour créer par exemple des salles de réunions informelles dédiées à l’expression de la créativité
    • nous organisons également des rencontres avec des start-ups pour ouvrir les horizons, des déjeuners-happenings dédiés à la créativité, mais aussi des formations ou des temps de team building
    • Nous testons actuellement le modèle de l’entreprise libérée dans une unité de travail de 20 personnes. L’objectif est d’essayer de nouveaux codes managériaux. Nous travaillons également à faire évoluer les circuits de communication interne pour encourager les discussions entre pairs plutôt que les informations venues d’en haut. Au final, notre mot d’ordre, c’est de considérer que le changement n’est pas inné. Notre mission est d’être des facilitateurs pour transformer les intentions innovantes en actions concrètes ».
  •  »

    L’assurance vit la révolution de la donnée. Les assureurs vont être capables de mieux prévoir et de mieux anticiper les sinistres. Cela change les prix et cela va changer toute la dimension prévention du métier. »

    tags: insurance bigdata casestudies axa pricing

    • La capacité à accumuler des données, à une échelle qui est explosée par rapport au monde d’avant, et la capacité à les avoir à une vitesse, avec une instantanéité, avec une acuité beaucoup plus grande, transforment totalement notre monde,
    • Dans le détail, l’assureur pourra mieux faire la part entre ce qui reste l’élément fondamental de l’assurance, qui est l’aléa, pointe Henri de Castries, et l’inconnu qui n’était du qu’à une connaissance insuffisante
    • cela change les prix, cela va aussi changer toute la dimension prévention du métier
    • La donnée obtenue en temps réel va permettre de réduire les sinistres. “Je paierai à la fin probablement moins de sinistres, le service pour le client sera bien meilleur, parce que cela évitera le sinistre, car ce qu’il souhaite n’est pas recevoir un chèque pour réparer le dégât mais de l’aider à éviter ce dégât,
  • « Les objets connectés bouleversent le monde de l’assurance. De nouveaux services vont se développer. Le sujet devient sensible lorsque cela tourne autour de la personne et la santé. Il s’agit alors de définir où se situe l’alignement d’intérêt entre le client et l’assureur. »

    tags: connectedobjects iot axa insurance governance casestudies

    • Là où cela devient un peu plus sensible, c’est tout ce qui tourne autour de la personne et de la santé,” reconnaît le PDG. “Parce que si vous acceptez de partager vos données avec nous, on sera capable de vous apporter un certain nombre de solutions, très en amont, mais c’est un sujet sensible,
    • On est comme les colons face aux frontières de la Californie quand ils ont commencé à y pénétrer. On sait qu’il y a des mines d’or, on devine à peu près où elles sont, il n’y a pas de règles pour y aller, pas de règles de comportement,
    • si on veut survivre on a plutôt intérêt à les définir. Il y a des opportunités formidables, et une nécessité très forte de définir les règles d’utilisation. Un des grands thèmes va être où est l’alignement d’intérêt avec le client
  • « Not knowing what is potentially the ‘real need’ and just ‘of interest’ just gives us one extra big data bucket or headache to work through.

    We then suddenly move from digital speed to innovating speed and this is determined more by the people engaged within the innovation process and boy, aren’t these really operating at different execution speeds. »

    tags: innovation data predictions

    • Do we have any real alignment or necessary experience to interpret what is coming in?
    • Are we seeing a re-run of the tortoise and the hare?
    • So where does the agile, shorter business cycles, faster innovation come into play. Can you honestly tell me really though our existing innovation systems, that are totally reliant on human interactions? How will the well set up stage gate systems of approval and validation cope? Digital technology is seemingly potentially fast yet the human is still very slow in comparison. Is this a heading for a total miss-match or the beginning of finding new ways to build ‘fusion’ differently?
    • Fragmentation is everywhere and different communities of interest are demanding real change
    • The question remains “so how significantly different will all of this be?”
    • It will call for some fairly bold management decisions and a growing risk in undertaking but more than likely having a greater risk in not being well thought through and designed.

       

      Bolting this onto existing systems, many manual does not sound to even be a compromise, although I’m sure many will initially try to achieve, creating real operational problems.

  • « CMSWire has released a free ebook “Building a Better Digital Workplace”, which features contributions from Digital Workplace Group (DWG)’s CEO and Founder Paul Miller, together with other key thought leaders. To celebrate, we have put together a DWG reading list on digital workplace thinking. »

    tags: digitalworkplace intranet bestpractices

  • « The convergence of the digital and the physical in the industrial world is a profound transformation that is far from fully appreciated. « 

    tags: GE casestudies connectedness phigital industry platform data

    • connected device or machine becomes something entirely new.
    • Cars are undergoing a similar transformation. Self-driving cars are already a reality.
    • In a similar way, a company producing interconnected industrial devices becomes a fundamentally different company.
    • Connecting the digital world of research, design, engineering and manufacturing enables a company to drastically reduce the time to introduce new products, leading to faster responses to customer needs and higher engineering productivity.
    • Platforms are essential to enable and monetize the value of interconnectedness. Interconnectedness is all about communication, collaboration and compatibility, including for big industrial equipment, and it all starts with platforms.
    • i. collecting and analyzing data from a larger set of different industrial assets, creating a deeper and more informative information set that delivers more effective insights;
      ii. enabling the interoperability of a wider range of assets within an industrial operation or system, boosting operations optimization;
      iii. allowing applications to be adapted and adopted across different industrial sectors;
      iv. making it easier for developers, engineers and data scientists to collaborate on a wider range of industrial solutions, leveraging the Global Brain to the maximum effect.
    • n fact, from a data collection perspective, every machine or controller might generate megabytes of data that often are not used to their fullest extent.
    • Integrating and fusing those data into one interoperable platform allows engineering, factory and supply chain leaders to gain visibility over their functions and to understand the system-level trade-offs of their decisions.
    • Platforms will play a key role in accelerating the growth and unleashing the value of the Industrial Internet, and the Future of Work more broadly.
  • « A comprehensive assessment of how an organization’s digital maturity and capabilities drive financial performance »

    tags: digitalquotient digitaltransformation maturity assessment mckinsey

      • Strategy—the vision, goals, and strategic tenets that are in place to meet short-term, mid-term, and long-term digital-business aspirations
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      • Culture—the mind-sets and behaviors critical to capture digital opportunities
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      • Organization—the structure, processes, and talent supporting the execution of the digital strategy
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      • Capabilities—the systems, tools, and technology in place to achieve strategic digital goals
  • « Following the leader is a dangerous game. It’s better to focus on building an organization and culture that can realize the strategy that’s right for you. »

    tags: digitaltransformation digitalquotient study customerexperience culture alignment

    • From 1965 to 2012, the “topple rate,” at which they lose their leadership positions, increased by almost 40 percent1
    • By evaluating 18 practices related to digital strategy, capabilities, and culture, we have developed a single, simple metric for the digital maturity of a company—what might be called its Digital Quotient, or DQ
    • First, incumbents must think carefully about the strategy available to them. The number of companies that can operate as pure-play disrupters at global scale—such as Spotify, Square, and Uber—are few in number
    • Ninety-five to 99 percent of incumbent companies must choose a different path, not by “doing digital” on the margin of their established businesses but by wholeheartedly committing themselves to a clear strategy.
    • Second, success depends on the ability to invest in relevant digital capabilities that are well aligned with strategy—and to do so at scale.
    • a strong and adaptive culture can help make up for a lack of them.
    • Fourth, companies need to align their organizational structures, talent development, funding mechanisms, and key performance indicators (KPIs) with the digital strategy they’ve chosen.
    • 1. Getting the strategy right

       

      Executives must arrive at a common vernacular for what “digital” means for them

    • First, where will the most interesting digital opportunities and threats open up?
    • Second, how quickly and on what scale is the digital disruption likely to occur?
    • Third, what are the best responses to embrace these opportunities proactively and to reallocate resources away from the biggest threats?
    • A smaller-scale disruption of your own business model to enter a new space or redefine an existing one.
    • Fast-following to ride the wave and capture some of the value created by an industry’s evolution.
    • Aggressively reallocating resources from digitally threatened assets to more digitally interesting ones.
    • 2. Capabilities at scale

       

      For digital success, certain capabilities—especially those that build foundations for other key processes and activities—are more important than others

    • Data-empowered decision making

       

      High-performing digital companies distinguish themselves by keeping pace as their customers undertake the digital consumer decision journey

    • Connectivity

       

      A closely related skill is connectivity. Digital leaders embrace technologies (such as apps, personalization, and social media) that help companies establish deeper connections between a brand and its customers

    • Process automation

       

      Top-performing digital players focus their automation efforts on well-defined processes, which they iterate in a series of test-and-optimize releases

    • Two-speed IT

       

      Today’s consumer expectations put a new set of pressures on the IT organization as legacy IT architectures struggle with the rapid testing, failing, learning, adapting, and iterating that digital product innovations require. Our diagnostic shows that leading companies can operate both a specialized, high-speed IT capability designed to deliver rapid results and a legacy capability optimized to support traditional business operations.

    • 3. A fast, agile culture

       

      While strong skills are crucial, companies can to some degree compensate for missing ones by infusing their traditional cultures with velocity, flexibility, an external orientation, and the ability to learn.

    • External orientation

       

      As companies develop their collaborative cultures, they position themselves to participate more meaningfully in broader networks of collaboration, learning, and innovation.

    • Appetite for risk

       

      Our DQ research finds that digital leaders have a high tolerance for bold initiatives but that executives at laggards say their cultures are risk averse.

    • Test and learn—at scale!

       

      At the heart of agile cultures is the test-and-learn mind-set and product-development method, which can usefully be applied, or translated, to nearly any project or process that incumbents undertake. Instead of awaiting perfect conditions for a big-bang product launch or deferring market feedback until then, digital leaders learn, track, and react by putting something into the market quickly.

    • nternal collaboration

       

      Teamwork and collaboration are important in any context, digital or otherwise. Wharton’s Adam Grant says the single strongest predictor of a group’s effectiveness is the amount of help colleagues extend to each other in their reciprocal working arrangements

    • 4. Organization and talent

       

      Beyond strategy, capabilities, and culture, leading digital companies use a wide set of coherent practices in talent, processes, and structure.

    • Talent connections

       

      High-DQ companies sometimes feel the need for a digital leader on the executive team who combines business and marketing savvy with technological expertise.

    • Real-time monitoring

       

      Leading digital companies track and communicate digital key performance indicators frequently—in some cases in real time.

    • Nontraditional structures

       

      While no one answer works for all companies, high-DQ businesses carefully and deliberately build organizational structures that reflect where they are in the digital transformation. Some acknowledge that the core business cannot transform itself fast enough to capture new digital growth. For example, many successful traditional media organizations have carved out their digital businesses from more mature content operations.

    • The journey to digital maturity requires a whole-hearted commitment from a company’s leadership and a sustained investment in people, capabilities, technology, and cultural change. To get started, an organization must be honest about its DQ, clear about its long-term strategic opportunity, and open to iterating and refining solutions along the way.
  • « Is customer experience management important in a business-to-business (B2B) organization? » Yes! It’s interesting how often this question arises. I’ve been in the customer experience (CX) field in B2B organizations since 1989. What both business-to-consumer (B2C) and B2B companies are doing in CX management today (surveys, service/product improvement, customer loyalty/retention/value growth) is pretty much what we were doing in B2B since the ’80s and ’90s as well. »

    tags: customerexperience B2B

    • The multiple influencers (end-user, purchasing agent, plant manager, safety department, etc.) of B2B buying decisions infers a need for more complex/comprehensive VoC and internal follow-up on findings
    • The interfaces between functional counterparts (e.g. seller engineers meeting ad-hoc with buyer engineers, not always as a specific step orchestrated by the sales team) at seller and buyer companies is another complexity in the buyer journey and in managing a consistent customer experience.
    • Many buyers are also sellers to their buyer,
    • B2B buyers are sometimes more influenced by downstream demands and economic factors than by their own whims/preferences.
    • The competitive nature of B2B firms’ customers sometimes makes « likely to recommend » less relevant than in B2C.
    • As such CX must refer to the whole enchilada — not just post-sales service, or pre-sales, or moments in time
    • A key reason why most companies are struggling with ROI on CX management is that they don’t have high enough expectations for internal change according to customer inputs.
    • B2B Customer Experience Management Examples
       Here are some of many examples I’ve come across, in hopes that some of these stories may serve as inspiration in your company:
  • « Customer experience is gaining more attention within business-to-business (B2B) organizations. Rightfully so—customer experience drives loyalty with business customers. At the same time, clients and prospects, who increasingly compare business interactions with their personal consumer experiences, are raising the expectations of B2B relationships. While our research has shown that most B2Bs are still mastering the basics, our interviews with 28 companies uncovered best practices for building a more client-oriented mindset through closed-loop voice of the customer programs, customer journey maps, and virtual client advisory boards »

    tags: customerexperience b2B

    • Building a client-oriented mindset. Organizations have a natural tendency to operate from an internal perspective, focusing on the needs of their functional silos more than on their clients.
    • Building client-centric relationship management. Today, account management functions tend to be oriented around sales generation and firefighting. To build stronger, longer-term ties with clients, Temkin Group expects that B2B firms will head towards a more client-centric model of account management that uses client insights throughout the relationship management continuum.
  • « Initier un programme de Gestion de l’Expérience Client B2B (CEM – Customer Experience Management, en anglais) est d’autant plus stratégique que cette catégorie de clients est impliquée tout comme leur fournisseur dans :

    une hyper concurrence à l’échelle mondiale,
    un accroissement de la complexité liée à l’accélération de l’évolution technologique, aux changements sociaux, sanitaires et politiques. »

    tags: customerexperience B2B advisory sales partnership solutions

    • XpC B2B = Offre + Expertise + Conseil + Relations de Partenariat Stratégique + Approche Solutions.
  • « l’immense majorité des entreprises B2B consacrent davantage d’argent à des mesures destinées à améliorer leur expérience client, mais pour bon nombre d’entre elles ces investissements ne portent guère leurs fruits. D’après l’étude, qui se fonde sur une enquête réalisée auprès de 1 458 directeurs des ventes, des services et de la clientèle d’entreprises B2B de 13 pays, la majorité de ces entreprises (76 %) gaspilleraient près de la moitié de ces investissements dans des initiatives inefficaces. « 

    tags: customerexperience B2B consumerization

    • C’est pourquoi 43 % des directeurs B2B responsables des fournisseurs ont l’intention d’accroître de 6 % au moins les dépenses consacrées aux programmes d’expérience client au cours du prochain exercice.
    • Pour 85 % des directeurs B2B chargés des fournisseurs, l’expérience client fournie par les équipes commerciales et de services est « très importante » pour leurs priorités stratégiques et 70 % d’entre eux reconnaissent que, dans les deux prochaines années, la question de l’expérience client occupera une place encore plus importante dans la stratégie globale de l’entreprise.
    • Les entreprises sont conscientes de ces évolutions, mais la majorité d’entre elles ne prévoient pas ni n’opèrent de manière efficace les changements nécessaires. Leur rentabilité en souffre et elles passent à côté d’opportunités. Offrir une expérience client satisfaisante dans le B2B est de plus en plus un facteur de réussite, mais trop d’entreprises “jouent pour ne pas perdre“ au lieu de “jouer pour gagner“
    • Plus de 9 entreprises « championnes » sur 10 (92 %) ont intégré l’expérience client dans le processus d’interaction des clients avec les fonctions ventes, marketing et services, contre un peu moins de la moitié (46 %) pour les entreprises « retardataires ».
    • Les entreprises « championnes » sont plus enclines à placer l’expérience client au cœur de leur stratégie et de leurs opérations quotidiennes. Quatre-vingt-onze pour cent d’entre elles associent les évaluations de performance, la rémunération et les primes de leurs commerciaux et du personnel dédié aux services aux résultats obtenus en matière d’expérience client, contre moins de la moitié (42 %) des entreprises « retardataires ».
    • Les entreprises « championnes » sont aussi plus disposées à faire de l’expérience client une fonction centrale encadrant directement plusieurs autres fonctions (64 % d’entre elles, contre 36 % des « retardataires »).
    • Les directeurs des entreprises « championnes » sont près de quatre fois plus enclins que ceux des entreprises « retardataires » à augmenter le budget consacré à l’expérience client de plus de 6 % au cours du prochain exercice (78 % contre 20 %).
  • « Si l’on y regarde de plus près, on observe 8 types de manifestations de la résistance au changement : »

    tags: cdo chiefdigitalofficer change digitaltransformation

    • 1. L’argument du manque d’intérêt
    • Nous sommes arrivés à un stade de l’histoire où le champion digital a moins besoin de se battre sur l’enjeu général : après 15 ans de changements, l’importance du digital est moins questionnée.
    • 2. L’argument du manque de temps
    • Dans ce temps disponible, nous gérons nos priorités : nous faisons ce qui est le plus important
    • 3. L’argument du fossé générationnel
    • Finalement, la plus grande ligne de fracture n’est sans doute pas entre les anciens et les modernes, mais entre les curieux et ceux qui ne le sont pas
    • 4. L’argument de la manière d’être
    • Il y a à boire et à manger dans l’univers numérique. Chacun peut en faire l’usage qui lui convient — plutôt que de tour rejeter en bloc au motif de ces facteurs culturels… et déplorer celui des autres. 
    • 5. L’argument du manque de compétences
    • Google n’est rien d’autre qu’une page blanche avec un formulaire pour entrer des mots-clé. Apple a rendu les outils magiques de simplicité. Facebook a battu Myspace (notamment) parce que son ergonomie était plus simple et intuitive. Le Bon Coin fait un carton parce que c’est un site anti-geek au possible.
    • 6. L’argument de la mauvaise expérience
    • il s’agit moins d’un outil que d’un projet de changement au service du partage, de la collaboration, de la socialisation ou de l’innovation. 
    • 7. L’argument du far west
    • L’abandon de la maîtrise totale est un concept très violent pour beaucoup. Pour autant, le lâcher-prise n’est pas négociable dans la culture digitale.
    • 8. L’argument éthique
    • La première consiste à considérer qu’il vaut mieux être familier de l’univers digital pour être capable de gérer son identité et ses données.
    • il s’agit d’un sujet personnel qui est effectivement clivant, mais que dans l’entreprise, il ne s’agit pas de savoir si le digital est bon ou mauvais. I
  • « This is an interview with Nigel Sullivan, Group HR Director at TalkTalk. Nigel is also a non-executive director at the Royal United Hospital Bath and was previously Group HRD and Board Member at Wincanton, VP HR at Marconi Communications and HR Director at Nortel. »

    tags: humanresources carreer talentmanagement organizationaldesign changemanagement workday employeeexperience employeeengagement

    • When I first joined it was called Personnel Management and was much more « functional » and administration-based than it is today.
    • Nowadays the emphasis is more on change, transformation, OD, engagement and business partnering rather than necessarily deep functional specialism.
    • Our goal was to offer our people a consumer grade experience which has been designed « mobile firs
    • The fundamental change with Workday is that everyone has direct access to information that had previously been held by HR and that people managers now have full responsibility and the information and tools to manage their team
    • Today, 50% of our appointments are filled internally and year-on-year we’ve seen a huge leap in the amount of our people who feel they can progress their career at TalkTalk
    • With the advent of the next generation HCM systems, the onus will be much more on organisation development and design, transformation, change management and talent management.
    • We’ve delivered a series of initiatives against the plan already, such as refreshing our key sites and introducing more collaborative working areas and systems, offering all of our employees money-can’t-buy tickets to the live X-Factor Final, and most recently, partnering with digital consultancy Decoded to help all of our colleagues to be more digital.
    • mployee engagement went up again in our survey this year to 76%, that means we’ve delivered a 20% uplift in engagement over the last three years
  • Une étude Accenture identifie quatre missions majeures pour les chief digital officer. Selon la maturité digitale de l’entreprise, leurs priorités changent. »

    tags: cdo chiefdigitalofficer

    • Le digital strategist

       

      Au contact du comex, il doit servir d’agent de changement

    • Le digital marketing leader

       

      Ce CDO là se concentre sur la génération de revenue en ligne.

    • Le digitalisation leader

       

      Il travaille sur la chaîne de valeur, c’est-à-dire la chaine de production

    • Le digital transformation leader

       

      C’est lui qui a la vision la plus large de l’entreprise. Il transforme auprès des métiers et des fonctions support, à la recherche d’opportunité de croissance et d’efficacité en interne. Pour Accenture, c’est dans ce rôle que le CDO a le plus d’impact sur l’entreprise.

  • « Plutôt que de discuter plus avant la comparaison, et de s’interroger plus avant sur les nuances de la coopérative, du mutualisme, du collaboratif, formes que nous devrions bien connaitre tant elle sont vieilles du revenons sur un certains nombre de mécanismes économiques mis en œuvre dans ces modèles d’affaire. »

    tags: collaboration collaborativeeconomy sharingeconomy crowdsourcing platform economy reputation externalities

    • Le premier d’entre-eux  est celui du crowdsourcing.
    • Dans le modèle de l’économie collaborative (nous préférerons cette l’expression même si elle est discutable), le capital productif ainsi que le travail de production est apporté par les usagers, réduisant considérable du point de vue de l’entrepreneur les besoins en capital pour assurer l’actif productif et externalise vers l’usager de manière radicale le travail nécessaire pour assurer le service.
    • Un second mécanisme est propre à l’économie des plateformes
    • les modèles de plateforme exploitent plusieurs versants du marché et peuvent maximiser les profits en acceptant un prix inférieur au coût marginal sur l’un des versants si le profit sur un autres est suffisant.
    • Un troisième mécanisme est celui d’un marché du divers et de l’économie de la longue traine.
    • ès lors que l’entrepreneur n’assure plus la fonction de production et de distribution physique des biens et des services, le risques associés aux items dont la demande est de quelques unités (le stockage) il est aisé de mettre au catalogue un grand nombre d’articles dont les ventes cumulées peuvent représenter un volume équivalent à ceux que réalise les meilleures ventes.
    • comment ajuster une demande et une offre extrement hétérogène? L’economie de l’appariement a largement exploré ce problème au travers des matching market
    • Ce ne sont pas forcément les prix qui régulent échanges, nous avons affaire à des marchés de réputation.
    • es externalité de réseaux et de standard ne doivent pas être oubliées, elles sont intrinsèques aux plateformes et à leur techniqu
    • On s’aperçoit ainsi, que les modèles dit collaboratif s’avèrent plus des combinaisons spécifiques de mécanismes économiques désormais traditionnels, que d’une originalité radicale.
  • « Celio, leader français du prêt à porter à masculin, mise sur la data pour maîtriser sa connaissance client. Ses plateformes lui permettent de suivre le parcours client depuis le Web jusqu’à la caisse du magasin »

    tags: casestudies celio retail data

    • On a la chance d’avoir de la data, ce qui permet maintenant de mesurer toute action digitale quelle qu’elle soit, on le fait maintenant systématiquement,” i
    • je suis capable de tracer dans les semaines ou les mois qui suivent l’effet par zone géographique et par magasin,
    • Dès lors, il sait présenter à un franchisé l’ensemble des actions qui ont été menées au niveau du digital, et ce qu’elles ont permis de créer comme trafic additionnel en magasin,
    • On peut le mettre en oeuvre assez facilement, je peux même montrer au franchisé le parcours qu’a eu le client, sur notre site Web, le mois précédent. S’il a vu une vidéo sur Youtube, qu’il est venu sur notre site tel jour à telle heure, qu’il a consulté telle fiche produit, et qu’il a acheté ensuite cette fiche produit dans son magasin, et à partir de là la démonstration est faite,”
    • non pas vers le fait de réaliser des ventes e-commerce très élevées comme Zalendo mais plutôt pour prendre en compte la réalité de ce qu’est le digital qui est que  le client est connecté, et qu’il faut le prendre en compte dans son parcours d’achat.
    • Nous n’avons pas construit un nouveau canal. Nous avons transformé le système d’information et l’approche avec le client. On a construit une base clients, et cette base clients on l’a mise derrière le site Web, et derrière les caisses des magasins, et derrière chacun des points de contact avec le client
    • Nous n’avons pas construit un nouveau site e-commerce, nous avons construit une méga base clients, on a rajouté dessus des connecteurs, et le premier des connecteurs c’est d’abord les caisses des magasins. En caricaturant, notre premier site Web ce sont les caisses des magasins, parce que c’est là que se passe la relation client, et le contact client, pour notre réseau de 500 magasins c’est là que ça se passe,
    • Le troisième étage de la fusée pour Celio est le projet store to Web. “On passe d’un magasin vitrine à un magasin qui va être capable de vendre 100% de l’assortiment de Celio,
    • Nous sommes dans l’ordre de grandeur de 5% à 10% de chiffre d’affaires additionnel. Pour un retailer c’est juste phénoménal. C’est très prometteur pour la distribution
  • « Une rencontre atypique, à la découverte de cette ETI de la métallurgie qui a amorcé sa mue numérique, entre impression 3D, réalité augmentée et volonté d’investir dans des start-up. »

    tags: casestudies digitaltransformation Farinia 3Dprinting

    • L’un des chantiers principaux du groupe est la modernisation des usines et des procédés.
    • A chaque fois que l’on renouvelle nos équipements, on intègre des capteurs et des capacités de communication
    • Farinia se pense désormais comme une entité bicéphale, avec du « physique » et du « digital ». « Depuis 5 ans, nous phosphorons pour trouver la bonne combinaison entre les deux. Nous avons créé des structures spécifiques et recruté des gens pour construire le meilleur mix possible
    • Dans les cartons, pour les mois ou les années à venir : le lancement d’une marketplace, la mise en place d’une plateforme d’e-education ou le développement d’une offre d’optimisation des supply chains.
    • La volonté d’avancer vite se traduit aussi par des décisions « dictatoriales » (sic), « pour casser les silos » et imposer les mêmes outils informatiques à toutes les filiales.
  • « I have shared my Modern Workplace Learning (MWL) framework in a number of places (for example, here and here). I use it to illustrate how we need to embrace all the different ways that we learn at work. However, it is not meant to imply that all these elements need to be added into the “training blend” organised and managed by L&D. Rather it means offering a range of separate (and yet inter-related) services to the business, which involve working with managers, teams and individuals in different ways. I have added these new services to the framework to be more explicit about this (see diagram below). « 

    tags: learning sociallearning workplacelearning

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  • « Privilégier l’épanouissement, assouplir la hiérarchie… le concept d’entreprise libérée met à mal le management traditionnel. L’ex dirigeant de la fonderie FAVI, pionnier du concept, était à Lille mi-avril pour le premier forum dédié. »

    tags: freenterprise commandandcontrol casestudies FAVI happiness massmarket

    • Un ouvrier heureux, ça fait 5 % de cash-flow (flux de trésorerie) en plus. Un cadre malheureux ça fait 100 ouvriers malheureux…
    • Puis ça s’est fait pas à pas. J’ai supprimé les primes, les RH, les petits chefs, arraché les pointeuses au pied de biche… J’ai juste gardé ceux qui créent de la valeur : les ouvriers et commerciaux.
    • Je disais : tu sais comment on fait ? Et bien vas-y, fais-le, moi je ne connais pas ta machine. Je sais qu’à Favi ils se cooptent pour choisir des leaders, je n’ai aucune idée de comment ils font ! Mais ça marche et c’est tout, alors pourquoi m’en préoccuper et vouloir contrôler ?
    • Je disais : « Peugeot doit nous aimer si vous voulez que les gens du village aient du boulot »
    • Depuis 50 ans en Occident on est dans un cycle « production-consommation » et on ne sait plus pour quoi on travaille, on est malheureux. Or ce cycle est fini, le marché de masse n’existe plus
  • « This week is ‘International Working Out Loud Week‘ or #wolweek – a week to highlight the growing practice of creating better organizations by sharing not just our work products, but our work processes. It’s fitting that this year #wolweek coincides with the release of John Stepper’s new book – Working Out Loud: For a better career and life, as John has been instrumental in applying the concept and documenting both how to do it well and its value. »

    tags: transparency collaboration workingoutloud problemsolving sharing

      • So what kinds of things make working out loud challenging?

         

         
      • No appreciation of why working out loud is valuable
      •  

      • Critical cultures
      •  

      • Cultures where knowledge is protected because it is the primary currency of power
      •  

      • Individuals’ perspectives and agency
      •  

      • Poor online communication skills
      •  

      • Lack of understanding of how to work out loud
  • « et companies don’t seem to be able to see algorithms from the consumer’s point of view. They think nothing of deploying algorithms as marketing tools. Instead, they should be looking for ways to inject humanity — and, yes, actual humans — into their efforts to reach out to customers. »

    tags: marketing algorythm

    • Algorithms help marketers utilize customer-specific knowledge — demographics, previous behavior, fellow customers’ choices — to craft customized offers and deliver them, often in real time.
    • Algorithms aren’t sensitive enough to context.
    • They arouse suspicion and can easily backfire.
    • They encourage complacency.
    • They stifle customers’ emotional responses to marketing offers
    • Marketers can “inject the human” into their offers and activities in many ways. Some approaches involve bringing in an actual human to interact with customers; others require making the algorithms work in more human-like ways.
    • First, understand the context and make it part of the tailored offer.
    • Second, introduce unpredictability into marketing. Algorithms favor patterned marketing activities, such as coupons or catalogs that are sent every quarter, emails sent each week, or twice-a-day tweets. Such marketing loses its impact partly because it is so firmly structured that customers become habituated to these overtures and tune them out. I
    • Third, encourage interaction with humans at key customer decision and experience points
  • « La nouvelle App mobile DanOn de Danone doit être un outil d’engagement et de fidélisation. Elle s’appuie sur une DMP (Data Management Platform) en cours de construction. Danone prépare un futur dans lequel il vendrait des services et plus seulement des produits. »

    tags: casestudies services danone dmp customerloyalty marketing

    • Le graal, c’est de créer l’engagement du consommateur et de la recommandation de sa part,”
    • Le groupe doit proposer “la bonne offre de services, au bon moment, au bon endroit, l’avenir est dans les services,”
    • Cette application est un premier pas pour aller vers ce que le consommateur veut et non vers ce que veut Danone,”
    • C’est là qu’interviennent les outils de DMP. Ils doivent servir à savoir par quoi le client a été touché, qu’il s’agisse de vidéos ou de display réellement vus – une étude Google a montré récemment que 60% du display n’est pas vu -, newsletter, direct mail, marketing direct off-line, search, navigation en ligne et position de géo-localisation grâce aux applis ou radio numérique.
    • il a fallu faire le tri dans les sources de données, ce que le responsable appelle les assets digitaux, afin que la data soit plus facilement utilisable car la “complexité détruit le retour sur investissement,
    • Il s’agit de réaliser un tri lors de l’injection de données dans la DMP afin de ne garder que l’information utile, c’est-à-dire celle qui permettra à Danone de prendre les bonnes décisions
    • Le moyen trouvé par Danone afin de supprimer cette difficulté est l’usage de Facebook, seule plateforme capable d’unifier la vision du client entre le PC fixe et son mobile.
    • Il y a les acteurs internes tels que le marketing, le CRM, le digital et la DSI. On trouve également les prestataires externes comme l’agence média et créa, et les spécialistes DMP, Tag Management System et personnalisation. Ils n’ont pas forcément les mêmes intérêts, ni la même vision de la donnée.
  • « Le 23 avril dernier, Metis organisait avec la Société Française de Prospective et Cap Digital une journée exploratoire sur le thème « Les nouveaux modèles économiques : vers une déconnexion du revenu/travail ? ». Impliqué dans l’organisation et l’animation de l’une des trois table-rondes, je ne prétends pas en faire le compte-rendu. Mais voici quelques choix personnels, quelques graines semées par les intervenants, qui me semblent les plus fructueuses pour les lecteurs de Metis intéressés par l’étonnante capacité de transformation que manifeste le travail. »

    tags: work futureofwork uberization data disintermediation slashers digital labor basicincome

    • Lorsque je regarde ce qui fait évoluer les business models des entreprises qui m’entourent, je suis frappé par la forte récurrence de 4 composantes, qui se combinent parfois :

       

      • le développement durable et la RSE,

       

      • l’économie collaborative,

       

      • l’économie de la fonctionnalité,

       

      • l’économie circulaire.

    • Elles bouleversent les positions acquises en reconfigurant les chaînes de valeur.
    • Elles permettent un découplage entre la production et l’utilisation des ressources
    • A l’inverse, elles accroissent l’intensité en travail par une réduction de la productivité du travail accompagnée d’une hausse de celle du capital.
    • Elles rendent une future délocalisation plus difficile
    • Elles provoquent une recomposition du travail
    • 1 – La dématérialisation du travail
    • 2 – La connectivité
    • 3 – La désintermédiation des acteurs traditionnels
    • 4 – Les données massives (big data) :
    • sans adhérer à la « fin du travail » comme l’affirme Jeremy Rifkin, la redéfinition de sa place dans la société et de son rôle au sein de la collectivité s’imposent.
    • Les ‘slashers’ (mot qui vient du signe slash désignant cette barre oblique de nos claviers : un emploi, slash, un autre emploi…) ouvrent l’ère du self-emploi et de la pluri-activité. On voit bien que les contours du salariat sont déjà bien fissurés.
    • Il a créé le terme de « digital labor » pour désigner ce lumpen-proletariat numérique, qui constitue la matière première des plates-formes comme celles d’Amazon, d’AirBnB ou d’Uber. Elles créent en effet des formes nouvelles de travail, hors de la structure classique de l’entreprise, hors de son lieu et de son temps, et sans sa rémunération salariée et la protection qui y est attachée.
    • « au XIXe siècle, l’exploitation c’est beaucoup d’aliénation pour peu d’efficacité ; au XXe, c’est peu d’aliénation pour beaucoup d’efficacité, » nous dit Antonio Casilli.
    • Avez-vous vu ces ateliers à Calcutta peuplés de ces travailleurs du « capitalisme cognitif » qui, pour quelques roupies, produisent de faux commentaires élogieux pour les sites de voyages ou vous fabriquent des milliers de ‘followers’ sur Twitter ? Ils produisent le carburant de cette économie collaborative.
    • Dans l’économie collaborative, la déconnection entre travail et revenu est poussée plus loin encore. On fait appel au travail souvent gratuit (mais parfois gratifié d’une rémunération symbolique sous forme de reconnaissance par les pairs ou de contribution à une cause)
    • En septembre 2014, le site lève 50 millions de dollars mais s’engage à en reverser 10% à la communauté des auteurs. L’économie collaborative apprend le partage…
    • le fait que l’entreprise n’appartienne plus à ses seuls actionnaires change la donne.
    • Parmi les forces à l’œuvre, Vincent Lorphelin souligne le régime de concurrence monopolistique, qui devient dominant et pérennisé par le modèle de la plateforme.
    • Contrairement aux lamentos déclinistes, la valeur travail est toujours présente : près de 90% de ces jeunes actifs se sentent engagés au travail. Mais cet engagement revêt des formes différentes. Pour 81% d’entre eux, le plus important dans un emploi est d’être dans une ambiance de travail agréable, mais aussi de faire quelque-chose d’intéressant (74%) et d’avoir un bon équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée (74%)
    • la déconnexion entre revenu et travail est déjà une réalité.
    • , propose de nommer « travail » TOUT ce qui appartient au champ du travail, en partant du développement personnel, de celui de l’écosystème proche (famille) jusqu’aux écosystèmes plus larges ou globaux. Dans cette approche, est définie comme travail, toute « action transformante impliquant un effort ». Cela amène à réfléchir à un revenu lié au travail dans l’écosystème proche comme la famille (éducation des enfants, soin des plus faibles…), au développement de rémunérations sur la base d’échanges non monétaires.
    • Peut-on aller plus loin dans ce «grand écart » ? Pour Stanislas Jourdan, co-fondateur du Mouvement Français pour un Revenu de Base, la réponse est positive. Il milite pour le revenu de base inconditionnel, l’économie collaborative et la démocratie directe.
    • plus que jamais la société de demain est celle que nous choisirons de construire. Oui l’économie collaborative fait planer de lourdes menaces sur notre système de protection sociale, sur la soutenabilité du travail, sur la protection de la vie privée. Antonio Casilli parle d’un « thatchérisme 2.0 ». Mais elle est aussi riche en innovations, en potentiel de progrès sociaux et économiques, en construction de nouvelles solidarités.
    • La déconnexion entre travail et revenu nécessite à terme une reconstruction de notre modèle social, conçu dans l’après-guerre dans un contexte de plein emploi.
  • « Pour faire bouger le travail, il faut d’abord faire bouger nos représentations du travail. « 

    tags: work futureofwork freelancing

    • Il n’est guère étonnant que la conjugaison de ces représentations et de ces réalités se traduise par des tensions croissantes : il y a des places Tahrir en germe dans les entreprises,
    • En fait, on constate que le travail est en grande partie « sorti » de l’entreprise :
    • Quelle est l’entreprise qui, dès aujourd’hui, compte le plus grand nombre de personnes travaillant pour elle ? Ce n’est ni l’ex Armée Rouge, ni l’actuelle Education nationale, ni Wall-Mart. C’est Facebook, bien sûr, qui fédère un milliard de personnes dans le monde, qui fournissent des données
    • Ce travail en mutation pousse le management dans ses retranchements. On n’aime pas le management en France
    • Aujourd’hui, le travail se dérobe et se cache derrière l’emploi ou plutôt l’absence d’emploi. Il est contingent à une activité.
    • L’éclatement du modèle de la grande entreprise intégrée, celle qui a dominé l’ère industrielle, nous oblige à ré-inventer les nouvelles modalités du « travailler ensemble ».
  • « Dans la transformation digitale, le plus gros problème, c’est la différence des générations au sein des collaborateurs. C’est ce que souligne Sébastien Bazin, PDG d’AccorHotels. Il a pris la parole à l’occasion de l’événement DigiWorld Future 2015, organisé par l’Idate, à Paris, le 16 Juin. »

    tags: digitaltransformation accorhotels generationdivide generations

    • mon plus gros problème n’est pas le diagnostic, ni les moyens, ou les talents,
    • Son plus gros problème, “c’est un problème de générations entre les collaborateurs du groupe Accor,
    • Or, au sein du groupe Accor, “90% des décisions sont prises par des gens qui ont plus de 50 ans, qui ont un héritage de 30 à 35 ans de métier, dans un grand groupe, avec de vraies obligations vis à vis du monde syndical, de la législation, etc,” constate-t-il.
    • De plus, ils ont besoin d’oxygène, ils ont besoin qu’on leur donne de l’autorité, ils ont besoin d’espace, besoin d’innover
    • “Ils ont plus de 50 ou 55 ans, ce sont les moins agiles, – ne vous inquiétez pas je me mets dedans -, cette génération n’a pas très envie de donner le pouvoir à celui qui n’a pas cette courbe d’expérience, n’a pas passé les tempêtes
    • e ne veux pas que ceux qui ont moins de 35 ans s’en aillent, car il y a des choses que l’on peut créer chez Accor, et je n’ai pas envie qu’il les créent en dehors du groupe,
    • Les deux populations s’écoutent, ne s’entendent pas des masses, et se respectent à moitié,
  • « But after a decade of helping organisations develop social and collaboration strategies and platforms, the limits of this approach are clear. Cross-cutting networks can achieve a lot, even in firms where power flows orthogonally down the management hierarchy, but to really change the way we work, we need to focus on developing the new organisational capabilities that digital technology has made possible – what I think of as our new superpowers. »

    tags: digitaltransformation quantifiedorganization organization

    • The reason these historic management techniques continue to exist is largely because we have baked them into business education, systems, software and processes, which makes changing them hard.
    • The starting point for managing transformation in this way is organisational self-awareness. Social tools give us the ability to ‘work out loud’ and increase levels of ambient awareness in the workplace;
    • But we also have an increasing array of data flowing around organisations, which we can use to construct organisational health measures that let us test for the impact of digital transformation.
    • The best managers already act as supporter leaders, removing barriers and helping solve problems that stand in the way of people getting work done.
    • if we give people better tools to monitor organisational health and the performance of structures and processes on an ongoing basis, we can encourage ownership of small-scale tweaks and improvements that could add up to a powerful movement of agile transformation.
    • Digital transformation will be judged by how it equips companies with the capabilities they need to survive and thrive in fast-moving, connected markets characterised by greater volatility and ambiguity.
  • « l’entreprise libérée : mythe ou réalité ? Est-ce fin du métier de manager ? »

    tags: management middlemanagement freeenterprise collectiveintelligence groupthink influence

    • Les entreprises recherchent auprès de leur collaborateur un différentiel de valeur ajoutée (agilité, innovation, engagement) pour accroitre leurs avantages concurrentiels.
    • Dans l’entreprise dite libérée, la hiérarchie existe encore, on pourrait peut-être dire qu’elle est collective : les cercles inférieurs recevant les objectifs du cercle supérieur
    • ’entreprise dite libérée ne se libère pas pour autant d’une gouvernance qui oriente et décide ou de normes formelles et informelles que les salariés eux-mêmes relaient ou créent
    • Les limites de l’intelligence collective se nichent dans les différents biais du travail en groupe.
    • Chaque direction d’entreprise en fonction de son corps social, de la nature de la compétitivité recherchée et de ses environnements doit mettre en œuvre un management stratégique des ressources humaines spécifiques, intégrant les dimensions organisationnelles et managériales cohérentes.
    • il n’est nul besoin de tomber sous l’influence de concepts tel que l’entreprise dite libérée pour déployer une organisation performante et où il fait bon travailler.
    • L’entreprise adaptative, collaborative et innovante n’a pas besoin de rupture, souvent violente pour le corps social. Le corps social a simplement besoin de connaître et de comprendre les enjeux de l’entreprise, de disposer d’orientations claires, explicites, partagées, accompagnées au long cours dans l’explication et la co-construction des changements à opérer, notamment au regard de la relation d’emploi et des intérêts réciproques…
    • c’est d’une autorité porteur de sens individuel et collectif et de bienveillance dont les salariés ont besoin
    •  

      Le numérique complète les canaux de socialisation que sont la famille, l’école, le travail.

    • Les clients comme les salariés ont des motivations sociales et lorsque l’entreprise n’y répond pas, ils s’en détournent.
    • Le consentement du salarié recherché par l’entreprise dite libérée peut être aussi feint et utilitaire que l’exécution d’un ordre donné par une hiérarchie technocratique, avec les mêmes conséquences sur la motivation ou la santé.
    • réinjecter de la régulation dans le management à la place du contrôle », qui a envahi ces dernières décennies la mission managériale.
    • Les managers sont responsables de la réalisation des stratégies confiées, de l’animation de communautés, de la réalisation des apprentissages dans un rôle qui relève davantage d’une autorité influente et bienveillante. 
    • Chaque salarié dispose de la même capacité d’influence au sein de ses communautés d’appartenance
    • Encore faut-il dépasser les égos et les rapports de force présents dans la vie d’un collectif.
    • Le manager animateur de communautés internes et externes, développeur et facilitateur d’influences individuelles et collectives, animateur d’apprentissages formels et informels, inspirateur et visionnaire, pourrait trouver dans ce rôle très « pédagogique » de nouvelles motivations et compétences remarquables.
  • « There’s no doubt that changing an organization’s culture requires both management and employees to be in it together, however, we’ve fallen too deep into the trap of “us versus them” when it comes to making the first move for change. »

    tags: change changemanagement commandandcontrol shareholders shareholdervalue management

    • Employees blame management for not wanting to change or exhibiting the wrong behaviors. Management blames employees for not changing (or not changing fast enough). It’s a vicious circle characterized by mistrust and dirty tactics being taken by management and employees alike.
    • Once a firm embraces maximizing shareholder value and the current stock price as its goal, and lavishly compensates top management to that end, the C-suite has little choice but to deploy command-and-control management,” he asserts. “That’s because making money for shareholders and the C-suite is inherently uninspiring to employees. The C-suite must compel employees to obey
    • Employees have gained a new-found voice. One that was very difficult to unleash and scale before, as it would take navigating through a maze of organizational charts and gate-keepers to get to a decision-maker.   Entire movements are being created from the bottom-up.   These movements are not demanding change.   They are drive change – from the bottom up.
    • He posted his view on IBM’s internal social network, calling the company out for being hypocritical by being in the business of preaching mobility transformation to its clients, but effectively outlawing one of the best examples of mobile innovation.   Within hours, Black’s post drew over 1,200 supporters from across the organization. Sixteen hours later, IBM’s HR department reversed the ban.
    • Diane Gherson, their Head of HR clearly gets the meaning of new power.   She didn’t respond by issuing a company-wide email or debating the policy.  She jumped onto Black’s post to share the good news. “It’s one of the great things about social business… we can get perspectives so quickly.” she noted.
    • Through finding an equilibrium between old power and new power, we can find ways to come together.
  • « The folks over at Johnson Controls JCI -1.47% have put together an interesting report called Smart Workplace 2040: The Rise of the Workspace Consumer, it’s a lengthy 84 page report that explores various scenarios for what the workplace might look like in 2040″

    tags: futureofwork management humanresources consumerization workplaceconsumer

    • The work environment is spread across a geographical area (i.e. work happens in multiple places)
    • The city is a playground (fitness, work, leisure, entertainment, etc is accessible within 20 km of the home)
    • The campus is a place of work
    • Commuting is not necessary unless face to face communication is required
    • Collaboration can happen virtually or face to face
    • Technology is crucial in 2040
    • Radical working patterns are the norm (i.e. flexible work)
    • Projects are carried out by a specific team of carefully selected subject matter experts
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    • « Nivea ouvre un réseau social pour ses clientes. Les offres et les conseils sont personnalisés en temps réel à partir d’une plateforme de gestion de données sur ses clientes de type DMP. »

      tags: casestudies nivea marketing dmp socialnetwork crm bigdata

      • Ce Big Data analyse des critères tels que l’âge, la composition du foyer, les habitudes de navigation sur le site de la marque, l’adresse, etc. Ce programme sert à proposer des conseils, des offres et des réductions les plus pertinentes.
      • Cette compréhension des clientes doit faciliter le déclenchement d’actions marketing en temps réel et l’optimisation de la performance de ces actions.
      • La plateforme vise à s’adapter aux besoins et aux habitudes de chaque consommatrice. La page d’accueil est personnelle, et veut répondre aux souhaits et aux attentes, à chaque nouvelle connexion.
    • « Recently, I’ve seen increasingly precise frameworks and round-ups — such as this great summary by Fabien Osmont — emerging lately on what companies should be doing to prepare for the full-on of digital transformation. One of the latest is BCG’s new transformation process for CEOs looking to make major changes. I’ve further argued that 2015 is the year that digital transformation should be taken on as a first class citizen all the way up the board of directors, something that’s gratifying being borne out in actual practice now. »

      tags: digitaltransformation roadmap

      • swiftly making moves builds momentum and can make leaders almost uncatchable. It’s one of the reasons that continuous delivery is a common component of high performing digital teams.
      • The processes and frameworks almost always greatly under-appreciate how much change — which is rapidly growing — in the digital world, and how poorly prepared, both in terms of scalable, repeatable processes for change and to the organization’s natural inclination to pro-actively seek urgent changes out.
      • Instead, lightweight nimble networks of change agents across departments, divisions, and teams that align themselves to the organization’s journey is what will be required
      • I believe it’s now clear that new models and methods are the only real way to sustain change and any transformation process must acquire and wield them at the core of what they do.
    • « Starbucks fut l’une des premières entreprises à nommer un Chief Digital Officer dans le monde. Après plus de 4 ans d’expérience chez Starbucks, Adam Brotman a troqué en 2012 son poste de Vice Président en charge du digital par celui de CDO. Trois années plus tard, il est nommé « Meilleur Chief Digital Officer » de l’année 2015 par le très célèbre CDO Club américain. »

      tags: casesstudies chiefdigitalofficer digitalexperience experience customerexperience starbucks

      • Pour inverser la tendance, les hauts dirigeants ont pris un certain nombre d’actions stratégiques, parmi elles, l’apparition de la Wi-Fi dans les Starbucks qui deviennent peu à peu des lieux de co-working et la création des technologies numériques pour créer une relation avec le client. Aujourd’hui, Starbucks continue de tirer parti de ces atouts pour créer de la valeur ajoutée pour ses clients et actionnaires.
      • En Janvier 2011, Adam Brotman a mis en place un programme numérique de fidélisation avec l’introduction de l’application « Starbucks Card Mobile ». Cette application a permis aux clients de Starbucks de payer pour les achats en magasin avec leur portable.
      • Grâce à son site de « My Starbucks idea », l’enseigne a recueilli plus de 50 000 idées de consommateurs proposant d’améliorer ses produits,
      • Starbucks a étendu cette volonté de procurer le bien être du client dans le monde numérique grâce à de nouveaux canaux online.
      • Les clients de Starbucks ne sont pas les seuls bénéficiaires de cette stratégie – les actionnaires le sont également.
      • Brotman a fait de l’innovation numérique et de l’expérience client une partie intégrante de la stratégie d’entreprise.
      • « Grâce à nos initiatives digitales et à notre perspicacité, nous avons été en mesure de faire des choses que presque aucune autre société de retail physique de consommation a fait avant. Et nous ne faisons que commencer. »
    • « J’y décrivais les impératifs de l’innovation qui sont au cœur de la transformation digitale. Les responsables RH des entreprises, élément clé de cette transformation, doivent désormais se les approprier, ceci alors qu’eux-mêmes sont en pleine transformation de leur métier. Ces impératifs – nous en avons pris 6 ici – sont en contradiction avec les méthodes traditionnelles. »

      tags: digitaltransformation humanresources innovation

      • Or, il est plus facile de changer radicalement l’entreprise neuve, surtout quand elle n’a pas d’impératifs de rentabilité (rappelons qu’Amazon n’a jamais gagné d’argent en 20 ans) que de transformer une entreprise existante dont le volant d’affaires est déjà conséquent.
      • il va vous falloir ménager la chèvre et le chou : instaurer la rupture sans jamais rien casser de ce qui existe.
      • Pourtant, l’innovation et l’intrapreneuriat nécessite qu’on fasse vivre ces 2 logiques apparemment incompatibles à tout moment.
      • La transformation quant à elle, implique qu’on évolue d’un état connu vers un état incertain, qu’on apprenne « à marcher en marchant »
      • Pour innover, il va falloir sortir du cadre.
      • Deuxièmement, pour innover il faut être en veille permanente et s’inscrire dans le temps long de l’innovation.
      • Troisièmement, il va falloir écouter ses clients et ses employés.
      • Quatrièmement pour réussir l’innovation il faut commencer petit et voir très grand.
      • Cinquièmement : il va falloir apprendre le métier des autres,
    • « Une visite guidée du Lab’ ouvert par l’assureur Cardif au cœur de son siège de Nanterre « 

      tags: casestudies labs innovation bnpparibas Cardif innovationlab

      • Au sein de dix espaces différents, le Cardif Lab’ met en avant les innovations du moment :
      • « Mettre en avant les innovations des filiales permet de favoriser le partage d’expérience et leur reprise éventuelle dans d’autres pays
      • En Italie, BNP Paribas Cardif commercialise ainsi une box domotique, Habit@t, vendue 92€ et associée à un contrat d’assurance habitation. Celle-ci se compose de capteurs (d’eau, de fumée et de panne électrique), reliés à une application. En cas d’anomalie, un expert dédié est envoyé sur place.
      • C’est toute une industrie qui est en train de se structurer
      • Tous les midis, le Lab’ s’ouvre aux collaborateurs du groupe qui peuvent venir toucher du doigt l’innovation et mettre la main à la pâte, grâce à des atelier
      • « Diffuser la culture digitale, c’est bien, mais le mieux c’est de faire tester
      • Cela nous a permis de déceler des talents au sein du groupe
      • Ce lieu, devenu tout à la fois élément de communication, outil d’évangélisation interne et support de vente, est le fruit d’un investissement de 600 000€ au lancement, avec des frais de fonctionnement réduits ensuite.
    • « Notre pire ennemi, c’est le passé. Or le problème du travail au XXIe siècle n’a rien à voir avec ce que nous avons déjà connu. Il faut inventer en matière d’organisation de la société comme nous savons si bien le faire en matière technique, sans tabou ni totem. »

      tags: work futureofwork management organization

      • Parler du travail en 2030, c’est partir du constat que le travail, dans toutes ses acceptions, connaît une profonde remise en cause.
      • Dans tous les pays matures, on observe simultanément une réduction du nombre d’emplois disponibles et une mutation dans le contenu du travail et dans les comportements face au trava
      • Or comme à chaque grande étape de l’histoire, c’est l’innovation technique et sa diffusion dans la société qui vont induire un renouveau. Cette innovation s’appelle notamment, en ce début de XXIe siècle, le numérique.
      • Mais c’est un défi complexe tant notre conception du travail est enracinée dans un inconscient profond qui se traduit par des règles de fonctionnement de la société difficiles à faire évoluer.
      • Nous vivons désormais grâce à l’allongement de la vie, et à l’amélioration de l’efficacité productive, deux vies complètes, une vie de travailleur et une vie de rentier.
      • Sauf cygne noir, cette réalité mesurable devrait se poursuivre avec le déploiement des robots, de l’intelligence artificielle, des sciences cognitives qui vont nous aider à prendre en charge de nouvelles fonctions.
      • Le travail ne devient plus qu’un cas très particulier de notre passage sur terre. Il va même plonger au-dessous de 10% du temps de vie dans un futur immédiat.
      • la plupart des emplois modernes dissocient temps de travail et production. C’est le cas de tous les emplois conceptuels – les manipulateurs de symboles – dont la production intellectuelle n’est pas fonction du temps qui lui est consacré
      • Partout dans la société les travailleurs utilisent un outil informatique pour concevoir, produire, décider, diffuser de l’information et de la connaissance. Mais cet usage, utilitaire et fragmenté, n’a pas encore faire émerger un modèle alternatif de production ni fait évoluer l’image du travail. Et pourtant, tout est en train de changer…
      • L’action se nourrit de l’information et de la connaissance. Le système d’information, décloisonné, ouvert, traite aussi bien les données structurées internes, comme le font très bien les ERP, que les données structurées externes, et surtout les données non structurées, internes bien sûr, comme externes. C’est cette mise en relation continue et riche qui va donner à la décision, à tous les niveaux de l’organisation, une densité et une robustesse renforçant l’efficacité collective dès le niveau le plus fin, c’est à dire chaque collaborateur.
      • Ce nouveau modèle d’organisation est qualifié d’agile. L’objectif est de réduire la complexité pour s’adapter plus rapidement à un environnement changeant.
      • L’entreprise agile se nourrit de collaborations extérieures et remet en cause constamment, et sans drame, son modèle d’organisation. S’appuyant sur le réseau maillé collaboratif, l’entreprise agile est infiniment « scalable », c’est à dire qu’elle s’adapte au contexte sans délai ni rupture.
      • Ce n’est que la persistance de modèles autoritaires, inefficaces, qui prive beaucoup de collaborateurs du plaisir de la coopération, et alimentent les dégâts du stress au travail.
      • C’est une transformation continue peut être accélérée par des inducteurs divers. Un changement de produit, d’équipe dirigeante, de réglementation, toute variation dans l’environnement interne et externe doit être mise à profit pour ne pas reproduire à l’identique les chemins de fonctionnement traditionnels.
      • Innover en matière de travail, c’est produire du sens et développer sans cesse la compréhension, le respect, la confiance et la formation, seuls moteurs de l’adhésion.
      • Or, enfermés dans une logique verticale de compétences, cloisonnés dans des organisations pyramidales rigides, les salariés ont trop fait confiance à l’entreprise pour qu’elle prenne en charge leur employabilité au risque d’en devenir totalement dépendants et de ne plus être acteurs de leur destinée.
      • Le coût social du non-travail est en fait  le principal facteur de non-compétitivité. Laisser en dehors des entreprises des millions d’actifs formés est un gaspillage considérable de talents et de propositions d’activités.
    • « Dear new CEOs, here is your guide to #transformation: http://on.bcg.com/1LisjjG « 

      tags: digitaltransformation leardership cxo CEO

    • « The sharing economy is bullshit. Airbnb is a rental broker. Uber and Lyft are unregulated cab services. Taskrabbit and similar “servant economy” enterprises let well-off people pay less well-off people to do their chores — without providing anyone the benefits and security of traditional employment. »

      tags: sharingeconomy cooperation cooperativism cooperativeeconomy

      • These days, share-washing is the new greenwashing.
      • A real sharing entity enables a group of people to collectively create a good or service and then share the results equitably. A real sharing enterprise isn’t driven by profits for shareholders; it’s driven by sharing resources, knowledge, and decision-making responsibilities. 
      • “What we need to do is develop models of a cooperative economy that can be scaled up to address these global problems, but we’ve got to start locally,
    •  »
      Comment la révolution numérique a transformé Foncia

      Philippe Crouzillacq
      JDN

      04/06/15 16:29

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      transformation digitale Foncia En amont de La Nuit du Directeur Digital organisée le 16 juin par CCM Benchmark Institut, retrouvez tous les jours le témoignage d’un CDO, parmi les plus innovants.
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      arnaud viallaneixArnaud Viallaneix © Foncia
      Arnaud Viallaneix est le directeur Marketing, Communication et Digital de Foncia. Jeremy Giacomini est responsable CRM & Digital au sein de la division marketing de Foncia.Chez Foncia, une direction des ressources numériques regroupe depuis peu sous un même pôle une DSI classique (back office, middle office, production) et une Direction digitale et relation client (sur les aspects front office, mobilité, innovation, CRM, relation client) fédérant une équipe de 10 à 15 personnes. »

      tags: digitaltransformation foncia casestudies customerrelationship culture e-reputation

      • Les grands chantiers de transformation qui ont commencé en 2012 et 2013, passent par la digitalisation et la dématérialisation, deux process qui obligent à revoir du tout au tout le l’organisation même de l’entreprise
      • Outre un site Internet (Foncia.com) qui date de 2009 et parait aujourd’hui assez « vintage », en 2012, est apparu MyFoncia un portail qui à l’instar de ce qui se fait dans la banque et les télécoms permet au client d’avoir une vision globale de son compte (compte-rendus de gestion de copropriétés, appels de fonds…).
      • Foncia travaille également à améliorer son e-réputation, sur Facebook et sur Twitter sur lesquels le groupe arrive ces-jours ci. « 
      • Les actionnaires de Foncia sont extrêmement actifs dans ce domaine. Ils screenent le marché pour repérer les meilleures technologies ou de possibles acquisitions
      • Foncia a lancé en 2012 un vaste programme de dématérialisation de toutes les pièces liées à la gestion de copropriété en cabinet, avec à terme pour objectif d’avoir des agences dont la gestion des documents sera totalement dématérialisée.
      • Le lancement de MyFoncia en 2012 a parfois relevé du « choc des cultures », une partie des collaborateurs étant séduite et voyant tout l’intérêt du projet; l’autre étant beaucoup plus réticente à l’idée de donner l’accès de l’information au client.
      • Une DSI agile sur l’aspect Digit et une DSI certes plus traditionnelle mais où l’agilité se doit d’être être partout, dans tous les modes de fonctionnement.
    • tags: CCO digitaltransformation communication

    • « ’enthousiasme conduit parfois à faire circuler des chiffres extraordinaires. Le dernier en date évaluerait le « volume d’affaires » de Leboncoin.fr à un ordre de grandeur de 60-80 milliards d’euros. En fait, le CA au sens strict serait certainement de l’ordre de grandeur de 150 millions, et le volume d’affaire représenterait le montant total des échanges. »

      tags: collaborativeeconomy economy jobs sncf blablacar

      • Il est évident que de tels calculs sont de larges approximations qui permettent au mieux de saisir l’importance du phénomène  sans apprécier l’effet sur l’économie.
      • Le véritable problème dans cette analyse est que les échanges entre particuliers ne sont pas considérés dans les comptes de la nation, qui sont l’unique moyen sérieux d’évaluer le volume et l’évolution de notre économie.
      • 10 millions de VA créée d’un côté par Blablacar (on suppose que le taux de VA est de l’ordre de 100% puisqu’il n’y a pas d’achat de consommation intermédiaire) et 200 millions de destruction du côté de la SNCF, soit une perte de PIB de 0,01%.
      • Mais cette analyse n’est pas suffisante, car on peut espérer que ce déplacement permet aux consommateurs de bénéficier d’un gain de productivité invisible, leur donnant à revenu constant le moyen de dépenser plus dans d’autres secteurs plus formels. Cet effet à ma connaissance n’est pas encore étudié.
      • S’il est certain que l’économie collaborative conduit à un gain de productivité pour le consommateur en permettant de produire la même quantité d’effets utiles avec moins de ressources (en capital et emploi ; notons qu’ici nous n’employons pas la notion de productivité dans son sens habituel), cet effet peut conduire raisonnablement à l’hypothèse d’une destruction de richesse.

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    •  » La transformation digitale en entreprise est avant tout une histoire de culture. Découvrez 22 comparaisons pour illustrer nos propos. « 

      tags: digitaltransformation culture transformation changemanagement change

    • « What’s going on at Zappos with its implementation of Holacracy? “Confusion,” says the Wall Street Journal. “Employees don’t seem too happy,” says Slate. “No boss, no title, no dice,” says CNBC. “It’s either the future of management,” says Aimee Groth at Quartz, “or a social experiment gone awry.” »

      tags: zappos casestudies holacracy hierarchy

      • CEO Tony Hsieh said recently that his company had not “made fast enough progress towards self-management.
      • In itself, the level of departures could be bad news or it could be very good news. From outside, we just don’t know.
      • In my 2014 article, I pointed out that it’s absurd to suggest that in Holacracy there are no managers and there’s no hierarchy. Managers and management still exist, even if the titles are banned. If anything, Holacracy is hierarchy on steroids, albeit not a hierarchy of people with the title of “bosses.”
      • In other words, Holacracy is a hierarchy, but minus the implication that the hierarchy is run by bosses and hopefully minus the negative history of boss-driven hierarchy.
      • In Holacracy, the hierarchy is an autocracy of circles, which are run according to detailed procedures.
      • If I had had to spell out all these “tensions” explicitly and get them resolved, I might never have gotten the work done for which I was being hired.
      • Tony Tsieh does have the title of CEO and clearly does have the power to trump any decision within Zappos. He may choose not to do so, but his power is still there.
      • Hsieh is a follower of Laloux, a New Age thinker who describes “the next stage of human consciousness, the one we are just starting to transition into. This next stage involves taming our ego and searching for more authentic, more wholesome ways of being.
      • “Holacracy replaces that [traditional] structure with a structuring process, at least for particularly frequent kinds of conflicts, to resolve conflicts in a potentially less-hierarchical, more self-organized, and more adaptive fashion.
    • « Les conclusions d’une étude de sept mois menée par Deloitte Digital sur la fonction de « Chief Digital Officer » (ou « Chef des Services Numériques ») et son avenir, présentées lors d’un séminaire à C2 Montréal. »

      tags: cdo chiefdigitalofficer

      • Mike Brinker, le chef mondial du cabinet de conseil, distingue trois types de CDO :
         – les spécialistes du marketing numérique, issus du monde des agences
         – les « stratèges de la transformation numérique », qui ont pour mission de réinventer leur organisation
         – les « technologues », qui sont généralement rattachés à la DSI.
      • « l’équipe du numérique va devenir un groupe non stratégique, chargée de gérer le contenu, les plates-formes et les applications. »
      • « Pour que le rôle du CDO et de son équipe fonctionne, l’organisation élargie doit se demander si elle est prête à engager le travailleur numérique moderne et à composer avec lui »
      • Cela passe aussi bien par l’installation d’espaces de bureaux « non traditionnels », la remise en question des méthodes de travail, le recrutement de profils différents, (connaissances en design et en UX), ou encore une modification du code vestimentaire de l’entreprise..
    • « Has your company cracked the employee engagement piece yet? Very few companies that I’m aware of seem to be happy with their levels of engagement and are constantly looking for new ways to tackle the issue. »

      tags: employeeengagement engagement

      • Our friends and staff survey specialists at Scancapture have looked at employee engagement from a psychology point of view in the graphic above.
    • « Every online professional knows that the usability of a website is a key factor in terms of the amount of sales it generates. Customer experience is the number one guideline when it comes to improving and optimising a website. If your data shows a drop in the amount of sales, there are several tools you can use to ‘replay’ visits on your website. However, you should take some important things into consideration in order to make the best possible use of these tools. »

      tags: experience customerexperience quantification

      • Replaying Visitor Behavior
      • However, if you have a website with hundreds of thousands of visitors a day, it is impossible to replay all visits.
      • It’s about optimising the customer journey over all devices.
      • Later quantifiable cross-channel customer journey measurements, using a unique identifier, showed that people used the mobile website for orientation and came back later to make the eventual booking on the website.
      • You want to make sure that all data complies with all privacy legislation and with your company’s legal policy.
    • « Chacun y va de son improvisation sur son rève d’un monde meilleur !

      C’est bien ! Mais je ne suis pas sûr de savoir ce que c’est que l’entreprise libérée.

      « Encore une entreprise libérée ! » Quand j’entends parler ainsi d’entreprises libérées, j’ai souvent l’image martiale d’une carte de la France en guerre avec ses petits drapeaux et ses soldats gagnant du terrain sur l’ennemi. Et puis, quand je vais dans les entreprises je vois surtout des gens qui essayent de faire ce qu’ils peuvent dans les contraintes du travail. »

      tags: freenterprise freedom control work management culture empowerment intrapreneurship

      • C’est une entreprise qui change le niveau du contrôle : elle cherche à contrôler l’identité plutôt que l’activité.
      • Il me semble que ce qui est à libérer c’est ce que les anglais appellent l’empowerment. C’est à dire la puissance des acteurs.
      • La question n’est pas de libérer l’entreprise en tant qu’institution, mais de libérer la capacité d’entreprendre des acteurs.

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    • « Pervasive and near-continual use of organizational information technology systems is taking a toll on some employees’ health. »

      tags: humanresources wellbeing technology stress

      • The authors found examples where some employees actually resigned from their jobs “because they found it too stressful to cope with and learn to use constantly changing workflows/applications.”
      • 1. Senior leadership should make mindful use of IT an organizational priority.
      • 2. IT leaders should build and maintain vigilance against IT’s dark side.
      • 3. HR leaders should monitor and enhance employees’ well-being.
    • « The sharing economy has been widely hailed as a major growth sector, by sources ranging from Fortune magazine to President Obama. It has disrupted mature industries, such as hotels and automotives, by providing consumers with convenient and cost efficient access to resources without the financial, emotional, or social burdens of ownership. But the sharing economy isn’t really a “sharing” economy at all; it’s an access economy. »

      tags: sharingeconomy ownership

      • Sharing is a form of social exchange that takes place among people known to each other, without any profit.
      • This insight − that it is an access economy rather than a sharing economy – has important implications for how companies in this space compete.
      • It implies that consumers are more interested in lower costs and convenience than they are in fostering social relationships with the company or other consumers.
      • Competition between companies will not hinge on which platform can provide the most social interaction and community, contrary to the current sharing economy rhetoric.
      • Consumers think about access differently than they think about ownership. And most of our best practices in marketing are built upon an ownership model.
      • A successful business model in the access economy will not be based on community, however, as a sharing orientation does not accurately depict the benefits consumers hope to receive
      • It is important to highlight the benefits that access provides in contrast to the disadvantages of ownership and sharing.
    • « Lancer une marque employeur tout en intégrant le marché français est un des défis auxquels a été confronté l’assureur Allianz. Pour le relever, la stratégie a clairement été définie autour du digital et du témoignage des collaborateurs. « 

      tags: employerbrand allianz casestudies

      • la page Allianz France Jobs, actuellement titulaire de 5266 likes, en cinquième position de son classement sur les meilleures pages de marque employeur, même si les publications génèrent assez peu d’interactions.
      • Sur Twitter, une offre d’emploi par semaine était publiée, mais l’oiseau bleu est maintenant réservé au corporate.
      • La page carrières d’Allianz France sur Linkedin, avec 4075 abonnées, est épurée par rapport à Facebook. Elle contient les offres d’emploi, quelques publications essentielles, et renvoie aux autres vitrines de la marque.
      • 52 vidéos sur YouTube décrivent les métiers par le témoignage des collaborateurs et donnent des conseils aux candidats. Ce sont ces dernières qui dépassent le millier de vues.
      • La prééminence de Facebook dans la stratégie communicationnelle d’Allianz est pertinente pour toucher les jeunes diplômés et soutenir l’image de proximité de la marque avec ses cibles.
      • Les vidéos d’immersion dans le quotidien des collaborateurs réussissent parfaitement à expliquer les métiers et à humaniser le contact avec l’entreprise.
      • Cependant, l’effort de proximité de la marque avec ses potentiels futurs employés peut sembler excessif à certains égards
      • La distillation extrêmement fine des contenus gagnerait simplement à s’étendre à un plus grand nombre de réseaux digitaux, afin de pérenniser les acquis de cet excellent démarrage.
    • L’économie numérique ne profitera à tous que lorsqu’elle sera dotée d’institutions en phase avec son régime de création de valeur. Les nouvelles formes de travail qui domineront demain imposent un nouveau New Deal : la mise en place d’une protection sociale en phase avec l’économie numérique. Si nous y parvenons, un âge d’or est à venir. Si nous échouons, nous cesserons d’être un pays développé.

      tags: socialcare digital valuecreation work digitaleconomy digitaltransformation society freelancing entrepreneurship sharingeconomy

      • L’économie numérique ne profitera à tous que lorsqu’elle sera dotée d’institutions en phase avec son régime de création de valeur. Les nouvelles formes de travail qui domineront demain imposent un nouveau New Deal : la mise en place d’une protection sociale en phase avec l’économie numérique. Si nous y parvenons, un âge d’or est à venir. Si nous échouons, nous cesserons d’être un pays développé.
      • Nous quittons une économie de masse dominée par le salariat pour entrer dans une économie numérique où il n’y a plus de forme dominante mais plutôt la coexistence, pour un même individu, de plusieurs formes et statuts d’emploi, qui se cumulent à un instant donné ou se succèdent dans le temps
      • Deux formes d’emploi sont probablement appelées à devenir dominantes dans l’économie numérique : il s’agit des entrepreneurs et des travailleurs indépendants (freelancers).
      • A l’image des non-ouvriers, on voit que les salariés pourraient rester majoritaires (en proportion relative) sans pour autant coïncider avec la représentation que nous nous faisons du monde du travail.
      • Etre entrepreneur devient une nouvelle identité que revendiquent tous ceux qui, comme Channing Tatum dans Magic Mike, cherchent un statut social dans une société du déclassement généralisé
      • Avec la montée en puissance de la sharing economy, les entrepreneurs découvrent des alternatives inédites et la possibilité de faire travailler des particuliers indépendants en lieu et place de salariés.
      • Le problème est que nos institutions ne sont pas adaptées à ces formes d’emploi et que cette inadaptation empêche la création de valeur.
      • Tant que ces risques les plus critiques ne sont pas couverts par des institutions adaptées, il est impossible pour les acteurs d’anticiper le développement de l’économie et d’aligner leurs intérêts
      • parce qu’elle a été modelée pour un paradigme dominé par une forme de travail en voie de marginalisation, notre protection sociale est à l’origine d’un double problème
      • Il y a donc une destruction nette de valeur : nombreux sont ceux qui choisissent de rester salariés, quitte à créer moins de valeur ; ceux qui sautent le pas et deviennent entrepreneurs ou freelancers sont empêchés dans leurs efforts de créer de la valeur car surexposés à de trop nombreux risques critiques :
      • Sortirons-nous de cette course incertaine avec une protection sociale redéployée et plus puissante (scénario Roosevelt) — ou sans protection sociale du tout (scénario Thatcher) 
    • « In the vision presented at this week’s Gartner Digital Workplace Summit in Orlando, the point is to achieve “digital dexterity,” an agile enterprise in which people are empowered to deal effectively with “dynamic, non-routine work.” »

      tags: digitalworkplace routinework

      • One of the explicit goals of digital workplace strategy must be to create “a consumer-like computing experience,
      • Consumer grade is the new industrial strength.
      • By moving away from command-and-control hierarchy and allowing employees more autonomy, businesses make room for “discretionary contributions to business effectiveness.
      • Yet over the past couple of years, the ability of the software to understand and anticipate our needs has steadily improved.
      • The next step will be more like WYNIWYG – what you need is what you get – and soon WHYNIWYGWYNI (the acronym Gartner is ridiculously proud of) for what you need is what you get when you need it.
    • « Une interview, sur la stratégie de transformation digitale de la banque privée de BNP Paribas, présente dans 27 pays. »

      tags: bnpparibas bank casestudies digitaltransformation CDO privatebanking

      • . Certes, nos clients sont en moyenne plus âgés mais ils sont modernes, souvent des entrepreneurs ou issus de entrepreneuriat, très bien équipés et sont pleinement dans l’ère du digital que ce soit à titre privé ou professionnel. Ils ont énormément d’attente vis-à-vis du digital.
      • nous avons adopté un modèle collaboratif, en réunissant des gens de huit pays venant du marketing, de la communication et du produit – uniquement orientés business, donc – pour réfléchir ensemble à la stratégie digitale.
      • L’une des craintes dans l’univers de la banque privée est que le digital casse l’intimité avec le client
      • Le groupe a aussi mis en place une communauté de leaders du digital, qui génère de nombreux échanges.
      • our l’instant, les start-up FinTech s’attaquent surtout beaucoup à des niches, mais cela ne veut pas dire qu’elles ne peuvent pas gagner de l’ampleur demain
      • La méthode Agile est idéale car elle permet d’ajuster en continu, de livrer régulièrement de la valeur ajoutée et d’affiner par l’expérience les gains pressentis.

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    • « Comment innover lorsque l’on est un groupe de près de 50 000 salariés, présent dans 80 pays ? Quels profils rechercher et pour quelles missions ? A l’occasion des Rencontres de l’innovation publique organisées par Microsoft, moment d’échanges entre dirigeants publics et leaders de la transformation numérique, Air Liquide a présenté l’i-Lab, son laboratoire interne d’innovation »

      tags: innovation casestudies airliquide uberization

      • l’objectif est de faire de la croissance radicale par l’innovation,
      • Mais pour tous, la question à garder en mémoire est la même : « Quelle est l’opportunité de marché sur laquelle je vais m’appuyer ? »
      • on se demande si un acteur ne va pas venir se « placer » entre nous et le client.
    • « Allons-nous vers une déconnexion revenu / travail ? Pour la première fois dans l’Histoire, une révolution technologique détruit plus d’emplois qu’elle n’en crée et le numérique commence à inquiéter un certain nombre d’économistes et décideurs.
      A l’occasion d’une journée exploratoire, la Société Française de Prospective, avec le soutien de Cap Digital a abordé ce sujet insuffisamment traité et a tenté d’envisager le futur de nos modèles économiques. »

      tags: work jobs technology employment innovation society basicincome

      • création d’un revenu universel et inaliénable pour tous les individus. Le revenu de base inconditionnel (RBI) serait un revenu attribué sans condition, sur le principe de droit fondamental. Celui-ci serait déconnecté de l’emploi et serait perçu par chaque individu de la société peu importe son âge, son statut socio-professionnel.
      • il ne s’agit plus de technologies de rupture comme cela a pu être le cas, mais bien d’un faisceau d’innovations dans divers domaines
      • “mon grand-père a fait le même travail toute sa vie, mon père a eu 7 emplois différents tout au long de sa carrière, et moi j’ai 7 emplois en même temps”
      • en 2025, 3 millions d’emplois français auront disparu en raison de l’optimisation des emplois actuels et de la robotisation.
      • Les innovations numériques vont certes permettre l’émergence de nouveaux secteurs et la création de nouveaux emplois, mais qui seront moins bien payés que ceux qui vont disparaître
      • Par ailleurs, nos sociétés quittent un modèle consumériste pour aller vers un modèle collaboratif.
      • Parmi les 1.160 réponses, trois quarts des interrogés pensent que le plus important concernant l’emploi est d’être dans une ambiance de travail agréable, de faire quelque chose d’intéressant et d’avoir un bon équilibre vie professionnelle/vie privée.
      • Alors que les anglo-saxons ont un rapport très instrumental à leur travail, les Français recherchent un certain épanouissement/accomplissement personnel à travers lui.
        D’où une problématique : comment les jeunes français vont-ils réussir à insuffler ce genre de modèle coopératif au reste de l’Europe si l’intérêt et le rapport au travail est divergent
      • l’innovation en France n’est pensée que d’un point de vue technologique, et non sociale et sociétale.
      • La deuxième proposition de Stanislas Jourdan (co-fondateur et coordinateur du Mouvement Français pour un Revenu de Base) concerne la création d’un revenu universel et inaliénable pour tous les individus.
      • De ce fait, Frédéric Fonsalas propose une nouvelle définition du travail, à savoir “toute action transformante impliquant un effort”. Dans un second temps, il soutient le fait que la possession est de l’ordre de l’inné, tandis que le don requiert une éducation.
    • « How will we be working in the future? What role will future business play in society? How will businesses attract talent? Virgin Unite’s Head of People shares some of the highlights from today’s B Team report, New Ways of Working. »

      tags: futureofwork wellbeing

      • The future of leadership will see employees being given far more freedom and opportunity
      • People will want to work with an organisation that has purpose.
      • People will expect lifelong growth
      • We will have to help manage the ‘always on’ culture caused by technology
      • Hybrid leaders’ will be in demand.
      • The concept of a job for life won’t exist.
    • « Yet despite almost a century of fine management writing and many successful initiatives, the ugly truth is that the lasting impact on general management practice has been limited. Even humanist change initiatives that were objectively dramatically successful have often been discarded by the firms that introduced them. Sooner or later, firms revert to stultifying bureaucratic practices as if on zombie-like auto-pilot. »

      tags: internet management bureaucracy employeeengagement competitiveadvantage

      • Why is change so difficult? One reason is that an unholy alliance links shareholder value theory and hierarchical bureaucracy.
      • That’s because making money for shareholders and the C-suite is inherently uninspiring to employees. The C-suite must compel employees to obey. The result is that only one in five employees is fully engaged in his or her work, and even fewer are passionate. The very foundations of humanist management—collaboration and trust—are missing.
      • As “better, cheaper, faster, smaller, more convenient, and more personalized” became the new norm, the ability to innovate with committed employees became critical. This in turn requires firms to draw on the passion and full talents of those doing the work to find new and better ways to delight customers.
      • The locus of competitive advantage is now determined by interactions with the customer, built on the work of engaged and passionate workers.
      • this means orienting everyone to the goal of delivering more value to customers sooner, and aligning all decision-making with this goal. It is a shift in mindset from “You take what we make,” to “We seek to understand your problems and will surprise you by solving them.”
      • To be sure, other changes wrought by the Internet bring new challenges that must also be dealt with. Increasing income inequality must be addressed with more progressive tax policy. Excessive financialization of the economy must be resolved by reining in the financial sector. Abuses of burgeoning monopolies must be met with stronger anti-trust action. Threats to privacy must be averted by appropriate regulation. The rights of vast numbers of part-time workers and “permatemps” must be protected through appropriate legislation. Education systems must support greater entrepreneurial skills and life-long learning to prepare people for the new world of work. Greater support must be provided for individuals to start their own businesses.
    • « OracleVoice interviewed Wang, author of Disrupting Digital Business (Harvard Business Review Press, May 2015), about what it takes to keep the modern digital business booming. »

      tags: digitaltransformation digitaldisruption digitalartisans data bigdata

      • The companies with the best math and design are the ones that are going to win.
      • A digital artisan is someone who knows how to blend the right-brain side and the left-brain side. These are folks who have a level of authenticity. They are relevant, super intelligent, and they understand where technologies are headed. They have all these qualities that help business leaders think about things in a systems perspective.
      • People keep saying, ‘I want real-time data.’ And I say, ‘No, you don’t. You want this data to mean something. What you want to do with that data is take it and tie it to information.’
      • The chief digital officer needs to be a kind of coach, a catalyst within the organization. These folks need to have enough power to start small projects, and have enough foresight to hand off those projects so they can scale up within an organization.
      • we’ll have a number of digitally enabled CXOs—HR leaders who know they need to hire digital artisans, CFOs who realize they have to change pricing models, or IT leaders who know how to move faster so that technology can be as agile as the business. The chief digital officer will ultimately go away, just like you wouldn’t have an e-business officer today.
    • « In recent months, I’ve started to be asked what’s coming next in digital and the enterprise. While I examined the more strategic up-and-coming technologies for the last year, this doesn’t really begin to paint the strategic picture that organizations must manage to now. After all, a laundry list of technologies is just that, and won’t create results by itself. But carefully situating emerging technologies within a business in a way that truly takes advantage of their innate and unique abilities to realize value creation does, and is the essential description of the hot topic today among CIOs and others in the C-Suite, digital transformation. « 

      tags: digitaltransformation platform networks communities data intelligence

      • Probably the most important concept that’s almost always missing from these views is the unique power of networks, especially ones made of people. One of the more remarkable is the sheer number of connections between nodes on the network that are potentially possible.
      • But in a world of mounting performance pressure, we should also expect a fourth form of platform to become prominent. Dynamic and demanding environments favor those who are able to learn best and fastest.
      • It’s also clear that mobility is going to transform and essentially disappear, into us.
      • Thus it won’t be long from now — as strange as it may seem today — that we can turn on the lights in our office just by thinking about it or order a product from Amazon after having an algorithm sift through the reviews for us simply by conceiving of doing so
      • The 3rd platforms enabled enormous commercial ecosystems such as those created by Google (especially their decentralized AdWords network), Facebook, Amazon’s Cloud, Apple’s phones, iTunes and App Stores, and the list goes on
      • In the 4th platform, these platforms will become even more important — rightly or wrongly — and the most useful ones to us will literally become part of our mental furniture. The fourth platform is ambient computing, which strong components that turn network potential from our favorite ecosystems into data, and then data into knowledge, and make it as easy as just thinking about it. The next generation commercial ecosystems will even augment time and thought for us, even predicting what we’ll need before we figure it out ourselves.

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    • « L’holacratie, ce système de gouvernance qui supprime la hiérarchie et donne toute leur autonomie aux salariés, est-elle facile à mettre en place dans une PME ? Le témoignage d’Isabelle Baur, présidente du directoire de Scarabée Biocoop. « 

      tags: management organization holacracy casestudies Biocoop

      • Chaque ouverture de magasin compliquait encore un peu plus les choses. Et puis, nous voyions quelques managers en place se comporter comme des « chefaillons », n’expliquant plus le sens de leur travail à leur équipe.
      • Trois mois après le début de l’holacratie, on peut dire que 50% des salariés ont basculé, 45% pas encore car ils ont juste besoin encore un peu de temps, et le reste, ce sont des personnes qui font clairement de la résistance.
      • Les réunions de gouvernance sont là où on emmène les tensions. En holacratie, cela peut être un point de blocage, ou, au contraire, une proposition créative.
      • En trois mois, nous avons traité 2000 tensions opérationnelles ! Si une tension ne trouve pas de réponse au niveau du cercle, elle est emmenée à la réunion de gouvernance du niveau supérieur, qui regroupe deux représentants de chaque cercle. Aucune ne passe ainsi jamais à la trappe. Tout est résolu.  
      • il y a une grande transparence. Et ceux qui, auparavant, brassaient beaucoup de vent, ne peuvent plus se planquer ! Il y a aussi ce qu’on appelle des « réunions de triage », lors desquelles chaque rôle du cercle met les autres au courant de ses projets.  
      • si on veut réussir à ne pas empiéter sur le rôle des autres, il faut vraiment bien connaître les règles du jeu.
      • Il faut que les gens prennent conscience que leur manager n’aura plus de pouvoir sur eux.
    • « Une entreprise qui n’a plus de chef, plus de DRH, plus de PDG, est-elle promise au chaos ? Eh bien non ! C’est ce qu’entend démontrer la société américaine de vente de chaussures sur internet Zappos. Rachetée en 2009 par Amazon, cet acteur incontournable du e-commerce outre-Atlantique a fait le pari de l’holacratie, soit une gouvernance horizontale. »

      tags: casestudies zappos management organization managers hierarchy holacracy

      • Chez Zappos, tout est mis en œuvre pour « améliorer le bonheur des salariés ».
      • La société, qui a supprimé hiérarchie et titres, s’organise en « cercles », soit en différentes équipes autonomes, auto-organisées et affectées chacune à une tâche.
      • L’ensemble tourne autour du centre d’appels – ou plutôt de« l’équipe dédiée à la fidélité des clients »comme on dit en interne – qui fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ici, pas de script, pas de durée maximale d’appel, pas d’obligation de vente.
      • Les piliers de la réussite sont la culture d’entreprise et la relation client », insiste Tony Hsieh dans son livre « L’entreprise du bonheur » (éd. Le Duc).
      • Nous n’avons pas de chefs », rétorque la guide habituée. « Nous avons des entraîneurs, des meneurs d’équipes et des hashtag mentors. Les dirigeants de la société sont nos ‘singes’. »
      • Une philosophie appliquée à l’extrême puisque, chaque année, tous les salariés doivent passer au moins quatre semaines au centre d’appel. Même Tony Hsieh.
    • « digital disruption is not a new phenomenon. But the opportunities and risks it presents shift over time. Competitive advantage flows to the businesses that see and act on those shifts first. We are entering the third, and most consequential, wave of digital disruption. It has profound implications not only for strategy but also for the structures of companies and industries. Business leaders need a new map to guide them. »

      tags: digitaldisruption hyperscalebusiness

      • Now we are on the cusp of the third wave: hyperscaling. Big—really big—is becoming beautiful.
      • From deconstruction to community curation to hyperscaling: at no point did Amazon sit back and wait for trends to emerge.
      • Ubiquitous Sensing. The number of Internet-connected devices hit 8.7 billion in 2012.
      • Ubiquitous Connectivity. Mobile broadband subscriptions reached 2.3 billion in 2014
      • Convergent Data. The world’s production of data grew 2,000-fold between 2000 and 2012.
      • All this data is linked by fixed and mobile communication networks and is managed by layers of modular, interoperable software.
      • That is precisely the architecture toward which business (and human organization in general) is evolving: the arbitrarily large as a platform for arraying the arbitrarily small
      • Of course, progress will be slower than the rush of early expectations. The real hurdle is a profound lack of cooperation.
      • Modularity and layering, granularity and extensibility, the symbiosis of the very large with very small: these are the recurrent themes of the transformative technologies of our era.
      • In many cases, this will evolve into a much more diverse architecture of horizontal layers: shared infrastructure on the bottom, producing and consuming communities on the top, and traditional oligopolists competing in the middle. Borrowing a metaphor from technology, we call these industrial ecosystems « stacks. »
      • Communities of users, professionals, and small entrepreneurs are typically found toward the top of the stack, receiving services from lower layers.
      • Infrastructure organizations are typically found at the bottom of the stack, since they provide services to other layers without receiving services in return.
      • Curatorial platforms, narrowly defined as organizations that exist solely as hosts for communities, are a hybrid. In the stack, they lie immediately below the community they curate
      • Traditional oligopolists occupy the broad middle of the stack. They have the advantage when uncertainty is high but not incalculable,
      • you pass from the familiar world of value chains to the world of platforms, ecosystems, and stacks. Extend that to the limits of ubiquity, and you enter the strange universe imagined by Borges.
      • Test your current analytics against the state of the art.
      • Consolidate databases across the company.
      • Form partnerships to gain scale.
      • Manage data as a trustee.
      • Reorganize your business along its economic fault lines.
      • Look for opportunities to be the lateral aggressor.
      • Identify where your value chain is most susceptible to lateral attack.
      • « Up-source » activities to a community.
      • « Down-source » activities to shared infrastructure.
      • Curate a new industrial stack.
      • Where you can’t curate your own stack, seek advantaged roles in stacks curated by others.
      • Reshape regulation.
    • « The majority of employees are already on social media, posting throughout the day. Now wouldn’t it be great if that content was working in your business’s favor? When employees feel empowered by their companies, they are often happy to share brand content through their online channels, but it takes a little work to build this kind of positive culture. « 

      tags: employeeadvocacy brandambassadprs socialmedia employeebrandambassador

      • there must to be a policy in place that encourages employee engagement on social media.
      • you need to make sure that they are as passionate about your company as you are. Communicate with them about the values and goals you have for your company, and create a sense of unity and teamwork around those shared ideas.
      • Not everyone is comfortable with social media, but that doesn’t mean they should be left out. You can help these individuals feel more confident in their social media activities if you provide training.
      • The easiest way to ensure that your employees are engaging with your prospective customers on a regular basis, and in the way you’d like them to be, is to directly give them the content that you want shared
      • it’s worth considering having different employees, or different groups of employees depending on company size, engaging with different sections of your target audience online.
    • tags: userexperience customerexperience customerjourney organization

    • « Le livre blanc intitulé Disconnect, publié récemment par ADP, fait état d’un délitement du lien social dans l’entreprise. Très souvent, les salariés ont le sentiment de ne plus être véritablement partie prenante de la réussite de leur société. Par conséquent, ils n’ont plus envie de s’y projeter. »

      tags: employeeengagement engagement trust autonomy intrapreneurship remotework

      • – Restauration d’une logique contractuelle respectueuse.

         

        – Instauration du triptyque : confiance > autonomie > responsabilité.

         

        – Transformation des «employés» en entrepreneurs internes, ce que l’on appelle aussi des «intrapreneurs».

         

        – Structuration raisonnée du travail à distance comme levier de transformation de la culture interne, etc.

    • « But what about organizations? Are they more like cities or whales? Communities or machines? In his research, West found that companies today behave more like whales and machines. The pursuit of economies of scale has led to efficiencies, but also a loss of speed and agility. »

      tags: oraganization economiesofscale usarmy network sharedpurpose sharedconsciousness diversity

      • To get bigger and faster, organizations need to be reconceived as networks.
      • the events of 9/11 led the U.S. military to realize that “it takes a network to defeat a network.”
      • Four strategies were at the core of this transformation: build relationships, establish shared purpose, create shared consciousness, and foster diversity.
      • (1) Build relationships
        In network terms, relationships are connections between nodes. When viewed as a network, hierarchies have a relatively sparse number of connections. Each individual only has relationships with his or her boss, peers, and direct reports. So the first step is to build more relationships and connections.
      • (2) Establish shared purpose
        To build relationships, it’s not enough to hold offsites and call bigger meetings. People need a reason to work together — a reason that simultaneously addresses the interests of all stakeholders: customers, community, investors, and employees.
      • (3) Create shared consciousness
        To get where you are going, you first have to know where you are. Shared consciousness ensures that everyone across the network has a sense of where they are and is acting on the best available information.
      • (4) Encourage dissent
        In a hierarchy, obedience is a virtue. In a network, it is a vice. Conformity creates groupthink, stifling innovation and organizational resilience. The antidote is cultural diversity in all its forms: experience, gender, age, ethnicity, geography, profession, etc.
    • « Yet today, upstarts can use platforms to access ecosystems and enjoy many of the same capabilities that large firms do. That’s why big organizations are broken. They incur many of the same organizational costs as a generation ago, but at the same time their scale advantages have diminished. »

      tags: platform ecosystem organization ibm leanmanufacturing agiledevelopment agility designthinking leanstartup cloud economiesofscale coase

      • Lean Manufacturing:  Pioneered by Toyota, lean manufacturing combines “just in time” operations, smart automation and data driven evaluation of processes to eliminate waste and drastically reduce production time and cost.
      • gile Development: Over the past fifteen years, Agile software development has rapidly replaced the more modular and sequential waterfall methods.  It thrives on close collaboration (including with customers), an iterative approach rather than strict planning cycles and emphasizes adaptation over prediction.
      • Design Thinking: Largely developed at IDEO (and described in David and Tom Kelley’s recent book, Creative Confidence, design thinking replaces the traditional “features and functions”
      • The Lean Startup: Originally developed by Steve Blank and popularized by Eric Ries, the idea of the lean startup is predicated on the belief that business plans rarely survive first contact with customers.  
      • Phil Gilbert, IBM’s head of design, arrived at IBM in 2010 and launched the IBM Design Thinking initiative in 2012 to address these challenges.
      • the IBM Design Thinking program has been extraordinarily effective at cutting down production times and improving quality.
      • o IBM is rolling out a series of Bluemix Garages that are geared to train customers to develop and deploy services with the speed that today’s cloud-based environment demands.
      • Yet that doesn’t mean that big organizations cannot compete, just that the nature of scale advantage has changed.
      • large organizations represent larger networks with more information.  Bigger can, in fact, mean faster.
    • « Une interview pour comprendre pourquoi même un pure-player comme ING doit mener sa transformation digitale. »

      tags: ing casestudies digitaltransformation fintech bank leanstartup ingdirect

      • La réglementation européenne est en train de rendre accessible toutes les infrastructures des banques à des FinTech, ouvrant une brèche dans la digue des paiements.
      • Notre application mobile est la meilleure du secteur bancaire depuis son lancement il y a 4 ans, notée 4.4/5 sur l’AppStore. Elle a été créée par les clients, et s’enrichit grâce à eux. I
      • Désormais, nous avons de petites équipes, associant chefs de produits, juristes, financiers, développeurs, testeurs… pour avancer en mode projet, sans avoir 25 comités de validation
      • La dimension RH est extrêmement importante. La moyenne d’âge chez ING Direct est de 33 ans : on ne peut pas faire travailler des gens des générations X ou Y avec dix chefs au-dessus d’eux.
      • Soit on aide les équipes à se reconvertir, soit on attend que ça explose… C’est irresponsable de faire croire aux gens que dans dix ans, ils feront le même métier.
      • La banque va devoir adopter une philosophie différente, en passant du professeur au coach
      • Cela ne choque plus personne de payer 10€ par mois pour de la musique illimitée, alors pourquoi pas pour du coaching financier, désintéressé du produit qu’il aura vendu?
    • « Si l’on étudie les conséquences de l’émergence prévisible des objets connectés dans l’entreprise (cf. notre second billet), la situation apparaît bien différente. En effet, au fur et à mesure que les objets connectés se feront plus petits, plus proches, plus intimes (montres de luxe, lentilles de contact…), et adaptés à la morphologie ou aux impératifs de santé (lunettes, chaussures, etc.), il deviendra plus difficile pour l’entreprise de proposer aux salariés deux versions alternatives : une version professionnelle et une version personnelle, selon qu’il soit ou non en train de travailler ; et une version COPE d’un objet qui lui est indispensable (cf. encore une fois l’exemple des lunettes correctrices). »

      tags: connectedobjects data workplace BYOD COPE

      • il est libre d’accepter ou de refuser les pratiques de BYOCL conduisant à l’interaction avec son système d’information. Que ce soit pour une montre ou des lunettes connectées, un smartphone ou une tablette, le principe est clair : le salarié ne dispose pas d’un droit acquis à s’interconnecter au système d’information de son employeur.
      • De même, si certains objets connectés sont ressentis comme une atteinte ou une agression par d’autres salariés à l’occasion de la vie en collectivité (lunettes connectées conduisant à la peur d’enregistrements sans autorisation préalable de propos ou d’images d’autres salariés hors du temps de travail), il lui appartiendra, pour éviter un trouble caractérisé au sein de l’entreprise, d’agir afin de faire cesser cette situation.
      • L’employeur pourra avoir intérêt, à défaut d’en avoir le droit acquis, de demander au salarié de porter des dispositifs de suivi du bien-être, dans le but de prévenir les risques de santé de celui-ci, pour notamment réduire le volume des arrêts de travail pour maladie.
      • Si des circonstances particulières l’imposent (obligation de confidentialité renforcée, projets secrets, etc.), l’employeur pourrait même envisager d’interdire le port ou l’utilisation d’équipements susceptibles d’attenter à la confidentialité de son patrimoine informationnel
      • Enfin, rappelons qu’à partir du moment où un équipement de communication est connecté au système d’information de l’employeur, il est présumé être utilisé à titre professionnel selon la jurisprudence de la Cour de cassation

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    • « With the Apple Watch having a stunning opening weekend, plus the current availability of Android Wear (go Moto 360!), Microsoft Band, and other improving fitness trackers coming to market, the wearables trend is going mainstream. The Apple and Android options allow the installation of apps, meaning these have the potential to be used in conjunction with collaboration systems. »

      tags: wearable workplace collaboration

      • in Germany out of hours working was banned in 2013; walking in and out of the office could activate an employee’s status for all communications.
      • Find the file to share on your watch / wearable, and then flick it to the other person. Based on proximity data, the link to the file is shared.
      • the use of a wearable for informing Microsoft Lync and other presence/availability systems of a user’s presence and availability.
      • the ability to find an available meeting room “right now,” with directions sent out to all participant’s devices to guide them to where they need to go.
    • « Le Big Data permet d’optimiser les parcours clients sur le site de Voyages-SNCF.com. Demain il servira à gérer les achats de publicité sur internet. Quant au marketing du site de e-commerce, il gagne en agilité grâce à la réunion sur un même plateau des data miners, des data scientists et des équipes de business intelligence. « 

      tags: bigdata casestudies voyagesncf.com sncf predictivemaintenance datascientists customerstories customerexperience

      • nous ne sommes plus en mode client fournisseur, où il faut écrire un cahier des charges exhaustif et tant pis pour vous si vous avez oublié quelque chose
      •  Le Big Data permet aussi bien de prédire la durée de vie d’un boulon – ce qui intéresse le directeur de la maintenance de la SNCF – que d’améliorer l’expérience client, pointe la directrice du marketing digital. « Il s’agit de segmenter les internautes selon leur fréquence de visite et d’achat afin de personnaliser leur parcours client  » dit-elle.
    • « The Internet of Things (IoT) is being used to drive better decision making and detect faults before they cause an aircraft to be grounded »

      tags: iot airlines planes predictivemaintenance decisionmaking internetofthings

      • the daily cost of a grounded A380 Airbus to be $1,250,000
      • This not only damages the airline’s reputation, but also that of the manufacturer, to provide consistently reliable and available fleets. To maximise uptime and ROI therefore, it is critical for airlines and OEMs to find solutions to keep AOG events at bay.
      • IoT helps airlines collect and subsequently to translate vast volumes of data into meaningful business information that can then be applied to determine the status and performance of particular systems and subsystems within an aircraft.
      • Five years ago, this post-flight analysis may have taken many people many days to complete, whereas now there are solutions available that are providing useful maintenance data within minutes of a plane landing.
      • If, for example, one of the engine vitals fails mid-air, a standby system would kick in and run all of the necessary functions to enable it to complete its journey safely.
      • An alert would then be sent to the ground staff, who could use the real-time information to determine the cause of the failure, before engaging the necessary personnel and sourcing the components required to get the aircraft back up and running as soon as it lands.
    • In fact, it takes much more than people being willing to get together, share information, and cooperate. It more importantly involves making tough decisions and trade-offs about what and what not to do, in order to adjust workloads across areas with different priorities and bosses. And despite all the well-meaning cooperative behaviors, this is often where interdepartmental collaboration breaks down.

      tags: collaboration cooperation alignment

      • In fact, it takes much more than people being willing to get together, share information, and cooperate. It more importantly involves making tough decisions and trade-offs about what and what not to do, in order to adjust workloads across areas with different priorities and bosses. And despite all the well-meaning cooperative behaviors, this is often where interdepartmental collaboration breaks down.
      • s, I’ve seen that very few admit to being poor collaborators, mostly because they mistake their cooperativeness for being collaborative
      • but what they lack is the ability and flexibility to align their goals and resources with others in real time.
      • More often, however, the collaboration challenge resides with department heads, product leaders, and major initiative managers who need to get everyone on the same page – and shouldn’t wait for senior executives to force the issue for them.
      •  

        The bottom line here is that cross-functional collaboration is easy to talk about but hard to do, particularly because we tend to get stuck in cooperating mod

    •  » Ce billet 118 est dédié aux compétences digitales. Je crois qu’il symbolise le mieux ce que http://www.futurstalents.com veut dire. Infatigable observateur de nos mutations, je vous invite à faire votre bilan digital en 12 points. Si vous échouez, je peux vous aider. Si vous réussissez, j’aimerai être votre ami sur Twitter @jibea. J’aimerai aussi lire vos commentaires sur ce blogue »

      tags: digitaltransformation skills digitalliteracy decisionmaking communication talentmanagement networking innovation accountability resourceallocation customercentricity

      • #1 Lecture de l’environnement digital
      • #2 Développement des affaires digitales
      • #3 Centration clients
      • #4 Prise de décision complexe
      • #5 Communication transparente et influente
      • #6 Savoir s’entourer et développer les talents
      • #7 Travailler en réseau
      • #8 Innovation flexible
      • #9 Imputabilité
      • #10 Disponibilité des ressources
      • #11 Interactivité
      • #12 Pensée analytique

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    • « Drawing directly on our experience of working with organisations on social intranet, social platform and ESN projects at every level of maturity, I have pulled out some of the key characteristics of more advanced ‘post-adoption’ thinking below. »

      tags: enterprisesocialnetworks maturity implementation adoption socialplatform culture organization processes leadership

      • Strategy & Leadership

         

        Yes, we all agree having leadership on board to give support to platform adoption is a very good thing; but just getting the CEO sharing an occasional blog post is not enough

      • Processes

         

        Some processes can be re-factored altogether using social tools; others should not be changed, but rather supported and surrounded by social interaction. Either way, integrating and embedding social behaviours in the key processes of the organisation is one of the best ways to give your platform a key role in the firm.

      • Culture & Organisation

         

        Coupling culture with organisational design helps define an operational view of a connected company:

      • Technology

         

        It is easy to get caught up in technology-first thinking and valuing features over outcomes. A clear hallmark of a more mature approach is that discussions around technology focus squarely on the enablement of business actions, rather than the ‘features and benefits’ of the technology itself. They can be limited to areas such as:

    • « According to Carl Benedict Frey and Michael A. Osborne, two researchers at Oxford who researched 702 current occupations, approximately half (47 percent) are at risk of going the way of the telephone operator within just a decade or two. »

      tags: machines artificialintelligence middlemanagement

      • But whereas those earlier revolutions complemented human (and horse) muscle, the new one will replace human cognition, in that computers will ultimately do work that involved employing people to do information-processing tasks.
      • When will we come to the point where we can automate jobs that are highly cognitive and non-routine, such as managers? Guess what: We already are.
      • These companies are now employing armies of human workers, optimizing their output, productivity and quality while driving prices down – all without managers to direct those who are performing the jobs. “Management” is almost completely done by machines and algorithms.
      • The software layer between the company and their armies of contractors dispatches a human to perform a particular job or task with a very prescriptive level of detail that ensures consistent and measurable execution while effectively eliminating middle management
      • While this opens up a whole new world of possibilities and opportunities for new ways of doing business, it really begs the question for those of us who are in management roles.
    • Providing a great experience for customers has become a credo for many companies today. They realize that a great end-to-end experience will attract and retain customers, as well as engage the enthusiasm and creativity of employees. Customers still want a wireless plan, auto insurance policy or a mortgage with the right features at the right price, but increasingly they also expect at least a convenient, and possibly special, experience surrounding the product or service. And they want interactions to be seamless across physical and digital channels.

      tags: customerexperience

      • 2. Which handful of actions will generate the most impact with our target customers?
      • Providing a great experience for customers has become a credo for many companies today. They realize that a great end-to-end experience will attract and retain customers, as well as engage the enthusiasm and creativity of employees. Customers still want a wireless plan, auto insurance policy or a mortgage with the right features at the right price, but increasingly they also expect at least a convenient, and possibly special, experience surrounding the product or service. And they want interactions to be seamless across physical and digital channels.
      • Bain & Company analysis shows that companies that excel in the customer experience grow revenues 4%–8% above their market.
      • To create an experience that can truly delight customers and then sustain the effort by making steady improvements requires senior executives to commit to a marathon, not a sprint.
      • 1. What do we want to stand for in the eyes of our customers?

         

        The first task is to articulate the distinctive value proposition that the company will offer to customers—and then to mobilize people throughout the organization around that proposition.

      • 2. Which handful of actions will generate the most impact with our target customers?
      • Experience leaders sift through early initiatives to identify those that work well, reinforce the vision and deserve more resources, while avoiding or quickly ending initiatives that don’t matter to most target customers.
      • 3. How can we use customer feedback to promote learning and behavior change among employees?
      • People with clarity about their mission—and who receive positive and helpful reinforcement for doing the right thing—go the extra mile to deliver. Mobilizing and harnessing employees’ energy requires two types of feedback loops deployed continuously
      • 4. When we put ourselves in the customer’s shoes, what aspects of the experience need to change?
      • With technology and competitive dynamics moving so quickly these days, leading companies don’t hesitate to completely rethink customer experiences by, for example, incorporating new digital channels and features.
      • Effective experience design works outside in from the customer’s perspective, not inside out from an engineering standpoint.
      •  

        5. How can we anticipate and mitigate the risks, in order to sustain the changes?

      • Senior leaders committed to building a superior customer experience will need an achievable plan that can be delivered while carrying on with day-to-day business.
    •  » Lorsque la menace concurrentielle ne semble pas encore directe, la tentation est forte de parler de transformation digitale plutôt que de la faire. Mais aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont peur d’être « uberisées » : ne rien faire peut les mettre en position de faiblesse face à des innovations disruptives. Qu’Airbnb vaille plus qu’Accor, ou que les banques voient dans Apple une menace, en dit long sur le sujet. »

      tags: digitaltransformation change

      • Le premier enjeu est stratégique : le risque de substitution de l’activité traditionnelle par une offre numérique, les nouveaux modèles économiques, les gains potentiels de compétitivité, la question de la diversification, la création de nouveaux écosystèmes et partenariats…
      • Il y a ensuite des enjeux marketing, autour du changement de comportements des clients, du mode de communication avec eux,
      • Enfin, il y a un enjeu organisationnel, en raison de la remise en cause des processus internes, des nouveaux modes de travail, de l’agilité, du recrutement et de l’intégration des « digital natives », et enfin du renforcement des compétences.
      • La transformation digitale n’est pas principalement une affaire de technologie, mais bien de stratégie, de marketing et d’organisation.
      • Dans les grands groupes, il y a tout d’abord un risque sur la marque. Car l’agilité, le « try and error », des produits pas vraiment finis qui s’améliorent, etc. c’est très efficace pour l’innovation, mais ça peut être périlleux quand on est une grande marque.
      • Le risque est lié aussi au coût du changement organisationnel : avant de se lancer dans ces combats internes, on veut être sûr que c’est vraiment important, voire – dans certaines entreprises – inévitable
      • La difficulté est qu’un manager est payé pour ne pas échouer, alors que l’échec fait partie de la vie de l’entrepreneur.
      • C’est finalement curieux de voir que l’échec est un sujet tabou dans l’entreprise, qu’on ne sait pas le gérer, alors que la gestion de l’échec devrait être une partie intégrante de toute politique d’innovation.
      • J’ai néanmoins le sentiment que, si on veut transformer, il faut, comme dans tout changement, une implication directe et non ambiguë de la Direction Générale.
      • Je suis convaincu qu’il faut accepter une certaine dose d’illégalité par rapport aux règles internes

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    •  »
      Here are my top few thoughts on the need for employer branding: »

      tags: humanresources employerbrand

        • The Challenges
           
           
           
        • Finding the right partner agency to work along with – Most communications agencies have little or no understanding of the O2C – Organization to Candidate ecosystem
        •  

        • Helping your Top Leaders, Recruiters and Hiring Managers to start thinking of themselves as brand ambassadors. It’s great if your CEO is active on Twitter and constantly looking for talent :)
           

           

        •  

        • Creating a culture where employees think of themselves as storytellers and feel free to share internal stories with their professional networks – without waiting for permission
        •  

        • Finding a tool to track conversation to inbound traffic to applicants to effective hiring
  • « Dans ce petit livre bien fichu, dont je recommande vivement la lecture, le célèbre expert en branding et e-branding revient sur tous les secrets de fabrication (et l’importance pour les marques) d’un bon storytelling. »

    tags: storytelling entreprise branding corporateculture culture apple virgin bic airliquide virgine

    • Dans l’univers feutré du marketing, on parle plutôt de concurrents, voire d’adversaires et non d’ennemi. Or le storytelling n’est pas seulement un art de la narration mais une volonté de convaincre, de dominer et si possible d‘éliminer l’autre.
    • L’être humain a besoin pour exister, pour s’affirmer, de s’opposer à son entourage.
    • Le branding est l’affirmation d’une exclusivité. Si ce n’est pas le cas, la marque n’existe pas
    • Le mythème est une opposition binaire de base : Mort/vivant, Masculin/féminin, Dominant/dominé, Cru/cuit, Artiste/artisan, Spécialiste/généraliste…
    •  Lorsque les entreprises n’ont pas de « storytelling », elles mettent souvent en scène leur position stratégique sur le marché et leur « culture d’entreprise 
    • Une marque n’a pas intérêt à désigner dans son storytelling son concurrent comme un « ennemi » puisque celui-ci est, en fait une alternative pour les consommateurs. Sauf si…

       

      Sauf si ce concurrent est l’archétype établi d’un mythème,

    • Les marques, comme Samsung, Yves Rocher… qui prennent le contre-pied de marques bien installés sur des territoires mentaux trouvent un double ennemi à combattre : un fléau à combattre et un concurrent à abattre ! C’est alors « dobble win » !
  • tags: wearable selfdrivingcar 3Dprinting augmentedreality connectedobjects robots AI drones data education health bitcoin

  • « Face au déclin inéluctable de la distribution de courrier, son métier historique, La Poste multiplie les initiatives, en quête d’un autre modèle économique. Pour l’heure, ces « nouveaux services » de proximité peinent à convaincre, en interne, comme à l’extérieur de l’entreprise. »

    tags: laposte casestudies digitaltransformation digital services

    • le coeur de métier de l’entreprise, la distribution du courrier, décline à vitesse accélérée. L’an dernier, le volume de lettres traitées par la Poste a reculé de 5,8 %, et la baisse devrait se poursuivre au même rythme dans les années à venir
    • Philippe Wahl entend tout d’abord développer les services financiers, un secteur qu’il connaît bien puisqu’il était précédemment président de La Banque Postale.
    • Deuxième pôle, le transport de colis et la messagerie express, en France mais aussi et surtout à l’international.
    • Sur le troisième axe en revanche, La Poste, manifestement, tâtonne. L’ambition est de générer de ­nouveaux revenus en assurant de nouveaux services de proximité, dont la plupart seraient assurés par les facteurs dans le cadre de leur tournée.
    • Et, dans ce foisonnement, de brouiller l’image du facteur et de déconcerter ces derniers.
    • « Cette impression de foisonnement ne durera pas, car il s’agit d’une phase transitoire : nous lançons nos filets à la mer et nous regardons ce qui marche,
  • You see, when we think of disruption we are thinking of some big change that temporarily suspends the way that we work – forcing us to change. But digital disruption doesn’t necessarily work this way.

    tags: digitaldisruption digitaltransformation culture business engagement valuecreation thinking

    • You see, when we think of disruption we are thinking of some big change that temporarily suspends the way that we work – forcing us to change. But digital disruption doesn’t necessarily work this way. It’s more like wave after wave of small changes. Like a tide rolling in way past the high tide mark
    • We treat disruption’s symptoms but not its root cause.
  • tags: change advocacy employeeadvocacy

  • « For some business leaders, however, the idea of transforming their organisation remains a deeply worrying thought. Instead of adapting, these organisations would prefer to bury their heads in the sand and hope that digital will pass them by without disruption. »

    tags: digitaltransformation change

    • 1. Rigid corporate cultures

       

      Finding your niche in the digital environment is not something that happens over night. Any digital transformation will involve a fair few attempts and even more failures.

       

      As a result, unless businesses provide a culture in which their employees can explore (and sometimes fail) without fear of reprimand, they will be unlikely to survive in the digital age.

    • . The increasing pace of change

       

      As the rate of updates and technological innovations increases, businesses are finding it harder than ever before to keep up with customers’ evolving needs.

    • 3. A lack of expertise

       

      As the digital landscape evolves and new technologies emerge, it becomes increasingly difficult for businesses to develop and maintain expertise.

    • 4. Cost of innovation

       

      While the myth of digital media as a ‘free’ marketing channel continues to prevail, the truth is that digital transformation does not come without its costs.

  • « Les entreprises libérées s’affranchissent largement de la hiérarchie et du contrôle. Leur Business Model s’en trouve profondément modifié. »

    tags: management businessmodel hierarchy freeenterprise selfmanagement autonomy commandandcontrol innovation

    •  Le concept central de ces entreprises, c’est la remise en cause du système hiérarchique et du lien de subordination du salarié.
    • Groupes de production autogérés dans chez Favi (équipement automobile)
    • Leader désigné par les pairs chez Gore (matériaux)
    • Paradoxalement, peu de questions ont été posées sur la durabilité du modèle de l’entreprise libérée.
    • Les entreprises libérées ont été façonnées en réaction à la hiérarchie et au contrôle qui lui associé.
    • la conviction, c’est que l’homme est bon et responsable et que le contrôle qui structure l’entreprise n’a pas de sens comme modèle d’organisation global
    • Favi a aussi été organisée en supprimant quasiment toutes les fonctions supports, c’est-à-dire les personnes et services qui aident au bon fonctionnement général de l’entreprise
    • Favi a donc fait des économies de coût à la fois sur les coûts directs en supprimant la hiérarchie affectée à chaque ligne de production et aussi – surtout – sur les coûts indirects en réduisant très sensiblement les fonctions support.
    • les entreprises libérées se caractérisent aussi par une attention portée à l’innovation.
    • dans des entreprises qui comme les entreprises libérées, permettent un croisement des attentes des individus, de leurs compétences et des intérêts de l’entreprise.
    • C’est par exemple le concept du Sweet Spot de l’entreprise Gore, qui favorise l’alignement des trois variables.
    • L’entreprise libérée a été plutôt appliquée en milieu industriel. Or l’enjeu en termes de changement de Business Model est sans doute plus fort encore dans les services :
  • « 93 % des cadres dirigeants déclarent que le succès à long terme de leur stratégie dépend de leur capacité à innover (1). La structure pyramidale étant un frein à l’innovation, il est devenu une priorité pour les entreprises de réinventer leur mode de management. »

    tags: humanresources skills competences talentmanagemet innovation groupehervé Poult casestudies

    • . L’autonomie, la responsabilité et le développement des compétences,
    • Pour répondre à ces objectifs, un salarié volontaire, appelé “animateur fonctionnel” prend le rôle de référent. Par exemple, un plombier, formé par un collègue, peut être le référent pour la partie juridique. Tous les animateurs fonctionnels se réunissent mensuellement pour échanger leurs bonnes et mauvaises pratiques et partager leurs expériences dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise
    • L’une des initiatives de l’entreprise a été la mise en place de la « formation intrapreneuriat et leadership », parcours d’apprentissage innovant d’une durée de plusieurs mois, dans le but de faire émerger une nouvelle activité pour la société. L’objectif de l’initiative est d’apprendre à oser par l’entrepreneuriat en équipe.
    • un ouvrier du groupe Poult, n’ayant aucun diplôme, peut alors apprendre à concevoir un business plan, à calculer un prix de revient industriel ou à communiquer sur les réseaux sociaux.
    • Ces initiatives ont permis au groupe d’améliorer sa croissance de 13% en 2013 sur un marché qui recule de 2%
  • « Avec l’avènement du Big Data, il est temps d’ouvrir un débat citoyen sur la régulation des données. C’est ce que demande Gilles Babinet, représentant de la France auprès de la Commission Européenne pour le numérique. « 

    tags: data governance regulation

    •  l’enjeu est de ciseler un droit pertinent dans une ère où tout est nouveau. J’en appelle au débat citoyen. 
    • C’est la notion de responsabilité individuelle et la notion de solidarité qui sont remises en cause. L’état pourrait facilement être Big Brother dans tous les domaines. Cela va nous pousser à repenser l’interaction des citoyens avec les services publics. Et on peut aussi faire des choses magnifiques, détecter les maladies, le risque de décrochage scolaire, diminuer la délinquance par des actions de prévention, mais on peut aussi faire une société orwellienne »
  • « C’est le plus ancien et le plus grand réseau sous-terrain au monde. Chaque année, ses rames transportent plus d’un milliard de passagers le long de ses 274 arrêts. A l’abri des regards, « The Tube », le métro londonien, est en train d’effectuer une véritable révolution : celle de l’Internet des objets. Récit. « 

    tags: casestudies iot subway data predictions london predictiveanalytics

    • Des données pertinentes fournies par des capteurs et des appareils de pointe, qu’il s’agisse de températures, d’indications sur les vibrations et l’humidité, de messages d’erreur et d’alertes système, sont accessibles en toute sécurité dans le cloud. » L’enjeu ? Analyser toutes ces données pour une prise de décision optimale et quasi-instantanée. L
    • Le plus important est que nous pouvons détecter toute dégradation du matériel en temps réel et sur la base de données concrètes. Les informations tirées de ces données permettent au métro de Londres de mesurer l’évolution de ses performances 
    • Plus besoin de localiser la panne : le système s’en charge. Il n’est plus nécessaire également de savoir comment la réparer : les techniciens sont informés sur la manipulation à effectuer en amont sur leur smartphone ou leur tablette.
    • l’ambition affichée est de généraliser la prédiction des anomalies avant qu’elles n’apparaissent : « L’idée n’est plus de réagir à un dysfonctionnement, mais plutôt de dire « cet indicateur de performance commence à décroitre, je dois donc agir avant que cela ne devienne catastrophique »
  • « Le Chief Digital Officer chez BNP Paribas Wealth Management met en place les nouveaux outils afin de faciliter la relation entre le client et son conseiller. Cela inclut le partage de documents sur tablette, la prise de parole sur les médias sociaux ou la fluidité des échanges sécurisés. « 

    tags: chiefdigitalofficer casestudies bnpparibas customerrelationship marketing change

    • Par exemple, le client va sur internet avant de se renseigner auprès de son conseiller. Le conseiller doit s’être préparé en ayant lui aussi regardé sur internet, pour mieux dialoguer. il y avait beaucoup de travaux à réaliser en matière de digital dans la banque privée.
    • Enfin, notre proposition de valeur sur le digital est là pour faciliter la relation du client avec son conseiller et nos experts avec comme impératifs la disponibilité, la fiabilité et la qualité.
    • le plan de transformation a été élaboré pour 3 à 5 ans, jusqu’en 2018. En pratique, la stratégie digitale est révisée deux fois par an car elle est en constante évolution
    • La première concerne la politique d’interaction, la deuxième le contenu et les services, et la troisième touche à la facilité pour le client.
    • c’est la relation avec le conseiller ou l’expert, c’est à dire le Relationship Manager, qui reste au centre de la relation.
    • Il ne s’agit plus de livrer des projets IT avec uniquement un guide d’utilisateur, mais de bien prévoir un accompagnement au changement à destination de nos employés.
    • nous devons aider nos employés à mieux utiliser nos solutions. Il s’agit de développer les compétences « soft », c’est à dire le comportement et la posture.
    • Cette relation client personnalisée est la responsabilité du marketing, qui est dépositaire du parcours client, depuis son entrée dans l’agence, l’offre produit et la manière d’ouvrir un compte.
  • « Marc Mathieu, global SVP marketing d’Unilever.

    Quoi ?
    Une interview, en 3 vidéos, nouvelle étape du CDO World Tour mené par Fast Up Partners, de Frédéric Colas et Jean-Charles Tonlorenzi. »

    tags: marketing digital digitaltransfromation unilever casestudies change

    • Le digital ne concerne pas seulement la façon de nous connecter aux consommateurs, mais aussi la manière dont nous nous connectons en interne, avec nos agences et le monde extérieur
    • Il faut apprendre au travers de la data à donner des informations utiles au consommateurs.
    • Nous devons construire des outils pour mesurer l’efficacité dans le digital de la même manière que nous mesurions l’efficacité de la télé. Je pense qu’il faut pour cela être beaucoup plus ouvert aux feedbacks qu’à la recherche
    • Le marketing commence à l’interne. Et il est très important de passer au moins la moitié de son temps à comprendre comment on va mener le changement en interne. Et aussi de le faire savoir dans les médias, pour que le marketing comprenne comment l’externe réagit à ces annonces !
    • Dans la vie courante, on sait utiliser son mobile, les réseaux sociaux, mais quand on arrive au travail, on devient des marketers, comme si nous-mêmes n’étions pas des consommateurs.
    • Si nous nous comportions comme des start-up nous serions plus rapides, mais nous prendrions aussi des risques que nous ne pouvons nous permettre.
    • Le digital n’est pas un département, mais quelque chose que chacun doit intégrer dans son travail.
  • « The digital workplace is complex. Organizational culture is complex. The two seem deeply intertwined, but how can one shape the other? This is the first of a two-part series exploring the question. »

    tags: digitalworkplace culture values practices

    • A consultancy engagement I took part in last year revealed that one of DWG’s clients was concerned that their flexible working policy was having an adverse impact on their culture; they wanted to explore how their digital workplace could help them retain their highly valued sense of “community”.
    • DW24 Innovation Spotlight sponsor Jostle has also shared two case studies where a social intranet was used to support cultural change.
    • At its most basic level, organizational culture is about “the way we do things”.
    • So, for now, here are two key elements that combine to create an organization’s culture: values and practices.
    • an effective digital workplace is one that mirrors the culture of an organization.
    • This is why some organizations appear seamlessly to integrate collaboration tools or enterprise social networks, while others struggle – it’s because that way of working is already natural to the former, while not yet embedded culturally within the latter
    • purposely building a digital workplace at odds with a culture can help create a values crisis, as it threatens the way things are done and shows the art of the possible
    • we often don’t think about culture until it’s either under threat or proving to stand in the way of achieving a vision.
    • there shouldn’t be one distinct culture that is considered to be more conducive to a digital workplace programme than any other.
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    • « Pour réussir une stratégie Big Data, il faut en finir avec les gens qui se sentent propriétaires de certains silos de données dans l’entreprise. « 

      tags: bigdata silos owernship accountability CTO CIO CDO chiefdataofficer

      • « Dans le Big Data, il y a un énorme aspect organisationnel, très souvent sous estimé, » pointe-t-il. Il précise : » il y a des entreprises où il y a énormément de silos informationnels. il y a des gens qui considèrent qu’ils sont propriétaires de ces silos. La première démarche est de tordre le cou à cette logique de propriété des données. »
      • l’impulsion doit venir de la direction générale » affirme-t
      • le Chief Data Officer est celui qui va mordre les mollets de ces différents silos informationnels, le CIO aura une vision transverse des flux de l’entreprise, et le CTO mettra en place les outils technologiques pour exploiter ces données dans de bonnes
      • Enormément d’entreprises n’ont pas compris ces aspects organisationnels et se focalisent sur un ou deux projets Big Data, mais pas sur une démarche globale. Il serait temps qu’elles accélèrent »
    • « In the modern corporate environment, intangible assets can sometimes substantially trump the value of tangible assets and are critical components impacting a company’s successful future. No longer relegated to the background as an undefined metric that might be incapable of calculation, a company’s reputation is increasingly recognized as a crucial component of a company’s overall valuation. »

      tags: bidgata valuation reputation

      • In a 2013 study, “Exploring Strategic Risk,” Deloitte reported that 300 executives from around the world identified reputation as the #1 strategic risk area.
      • he top five technology threats to business models are: social media (47%), data mining and analytics (44%), mobile applications (40%), cloud computing (38%) and cyber-attacks (36%).
      • The Average Revenue per User (“ARPU”) for companies like Facebook, Twitter, LinkedIn, and Pandora, is tied directly to the amount of data these sites acquire from and maintain about their users, such as, location, credit card information, relationships, and personal preferences.
      • Entities should consider in advance the legal implications of their intended use of Big Data and how that use will be perceived by the public. Even if the intended use of data is compliant with law, companies should consider how customers and the public at large will react to disclosure of the company’s data practices
      • Companies also must consider the impact of data-related litigation on their reputation
      • Since data is the lifeblood — the new oil — for companies that want to compete and thrive in the global marketplace, deciding in advance how data will be collected, stored, secured, sold and used should be a top business priority
    • « Many academic studies were published over the last two decades that examined the correlations between improvements in customer satisfaction/advocacy/experience and increase in sales, profits, market share or share value. Below are some examples »

      tags: customerexperience value wealth wealthcreation

      • Many academic studies were published over the last two decades that examined the correlations between improvements in customer satisfaction/advocacy/experience and increase in sales, profits, market share or share value. Below are some examples
      • CXM practitioners are often focused too much on the complexities of methodologies for measuring, and statistics.
        •  

        • CXM practitioners often lack the business domain knowledge required for the translation of market research findings into specific recommendations
      • When we do amass the knowledge and courage to make the recommendations, our bosses and clients want us to predict their outcomes.
      • 1. Start to think more as an economist than a statistician
      • 2. Stop debating which methodology is better
      • 3. Stop asking your customers the “on the scale from A to Z…” questions and pretending that to be the Voice of Customer.
      • 4. Model your recommendations extensively before you present them to your boss or client.
    • « Faced with such dramatic shifts in their market, many insurers have fallen into the classic trap of trying to figure out how to sell their existing products, rather than creating new sales engagement models that focus on customers’ real needs. »

      tags: insurance lifeinsurance insurers customer offering customerexperience

      • Understanding the customer. Insurers should be trying a lot harder to discover what customers of today really want. Rather than letting the assumptions attached to their existing products limit how they explore and define customer needs, insurers can gain in-depth insight into what motivates customer decision
      • Developing customer-oriented offerings. New products should be based on real customer needs and made available at a range of price points through a variety of channels.
      • Providing a better customer experience. Life insurers need to start thinking less in terms of life insurance as an “event” purchase – bought once and kept in perpetuity – and more as a relationship.
      • Increasing efficiency. Many life policies are still paper-based, relying on manual processes for administering policies and paying out settlements. By automating workflow and decision support, insurers can cut costs while giving customers the immediate responses, tailored products, and personalized service they want.
    • « The ‘Internet of Me’ places even greater emphasis on the customer experience than the ‘Internet of Things’, and once again raises the question: how is the data being used? »

      tags: iot data privacy

      • All these statistics herald the emergence of new marketing channels for companies, from wearable electronics to connected TV. However, this is not just about companies moving towards greater customisation of products and services. Any business initiative in this field needs to be part of a real desire to focus on the individual and his/her experience as a consumer. The Accenture report stresses moreover that sharing skills and expertise through partnerships between companies is now becoming a key factor.
      •  Experts underline that brands should now be thinking of connected objects essentially as new points of contact with consumers, even if this means relegating the promotion and sale of their products and services to second place on their list of priorities.
      • these firms must not forget that one of the key issues affecting the Internet of Me is the trust the consumer has in the brand
      • although 67% of all customers agreed to share their personal data with a company providing goods or services, this figure fell to 27% if the company admitted that it intended to pass the information on to a third party
      • Fully 85% of the managers polled by Accenture believe that the average consumer has only a vague idea about how firms use their data
      • it is now becoming absolutely essential for firms to ‟be extremely clear on just how secure the data they use is
    • « These fundamental guidelines, drawn from experience, can help you reshape your organization to fit your business strategy. »

      tags: organization organizationdesign structure

      • 1. Declare amnesty for the past. Organization design should start with corporate self-reflection: What is your sense of purpose? How will you make a difference for your clients, employees, and investors? What will set you apart from others, now and in the future? What differentiating capabilities will allow you to deliver your value proposition over the next two to five years?
      • 2. Design with the “DNA.” Organization design can seem unnecessarily complex; the right framework, however, can help you decode and prioritize the necessary elements. We have identified eight universal building blocks that are relevant to any company, regardless of industry, geography, or business model. These building blocks will be the elements you put together for your design (see Exhibit 1
      • 3. Fix the structure last, not first. Company leaders know that their current org chart doesn’t necessarily capture the way things get done—it’s at best a vague approximation. Yet they still may fall into a common trap: thinking that changing their organization’s structure will address their business’s problems.
      • 4. Make the most of top talent. Talent is a critical but often overlooked factor when it comes to org design. You might assume that the personalities and capabilities of existing executive team members won’t affect the design much. But in reality, you need to design positions to make the most of the strengths of the people who will occupy them.
      •  

          5. Focus on what you can control. Make a list of the things that hold your organization back: the scarcities (things you consistently find in short supply) and constraints (things that consistently slow you down). Taking stock of real-world limitations helps ensure that you can execute and sustain the new organization design.

      • 6. Promote accountability. Design your organization so that it’s easy for people to be accountable for their part of the work without being micromanaged. Make sure that decision rights are clear and that information flows rapidly and clearly from the executive committee to business units, functions, and departments.
      • 7. Benchmark sparingly, if at all. One common misstep is looking for “best practices.” In theory, it can be helpful to track what competitors are doing, if only to help you optimize your own design or uncover issues requiring attention.
      • 8. Let the “lines and boxes” fit your company’s purpose. For every company, there is an optimal pattern of “lines and boxes”—a golden mean. It isn’t the same for every company; it should reflect the strategy you have chosen, and it should support the most critical capabilities that distinguish your company.
      • 9. Accentuate the informal. Formal elements like structure and information flow are attractive to companies because they’re tangible. They can be easily defined and measured. But they’re only half the story. Many companies reassign decision rights, rework the org chart, or set up knowledge-sharing systems—yet don’t see the results they expect.
      • That’s because they’ve ignored the more informal, intangible building blocks. Norms, commitments, mind-sets, and networks are essential in getting things done. They represent (and influence) the ways people think, feel, communicate, and behave.
      • 10. Build on your strengths. Overhauling your organization is one of the hardest things for a chief executive or division leader to do, especially if he or she is charged with turning around a poorly performing company. But there are always strengths to build on in existing practices and in the culture.
    • « What made you to choose that particular restaurant? What was your first impression as you walked in? Were you asked to wait till you were ushered to an available seat? How was the menu arranged? Did food come quickly enough? How did it taste? How was the customer service? Did your squaring up go smoothly? Would you go back again?

      Your answers to these questions, including all the emotional highs and lows, encompass the restaurant’s user experience (UX). »

      tags: userexperience customerexperience

      • When the point of contact between the product and the people becomes a point of friction, then the industrial designer has failed.
      • Taylor and his supporters shaped the early vision of what interactions between laborers and their tools should be like.
      • While Toyota, like Ford, valued efficiency in engineering and production, it also sought its employees input
      • The roaring success that Toyota experienced as a result brought new attention to the role of human interaction with technology.
      • His imaginative use of technology to bring people joy continues to inspire user experience designers.
      • PARC, gave form and function to the design of computers for human use.
      • Don Norman joined Apple to help with the research and design of its upcoming line of human-centered products. He asked to be called « User Experience Architect, » marking the first use of the term in a job title.
      • The genius of the original iPhone, arguably, lay in its fusion of superior hardware and software to provide connectivity through a revolutionary capacitive touchscreen, making the physical keyboards of other phones obsolete
      • This will bring to light the need for more specialized skills in the multidisciplinary practice, including user research, graphic design, customer advocacy, software development, and more.
    • « WeWashing is a new term that refers to the abuse of words like “sharing” and “community.” Use #WeWashing to identify and critique this abuse. »

      tags: sharing renting sharingeconomy

      • I am usually a satisfied user of services like AirBnb and Uber, even if I don’t 100% agree with all of their corporate policies and practices. But I cringe every time I hear these companies, and others like it, described as part of the “Sharing Economy.”
      • WeWashing is when corporations, brands, and other groups use the language of “sharing” and “community” to describe what are essentially capitalist commercial transactions.
      • Words like “we,” “sharing” and “community” may be common, but they are also meaningful.
      • As such, so-called “sharing economy” companies are free to use these words as they like, but we are also free to use them in ways that work for us
      • By calling out incidents of WeWashing, we can preserve the meaning of altruistic sharing and the bonds of community beyond narrowly-defined economic transactions.
      • At best, the “sharing economy” label is a brand marketing strategy that attempts to take advantage of the “feel good” halo associated with words like “community” and “sharing.
      • However, we need to recognize that there are different kinds of sharing and different kinds of community, j
      • The issue is not with corporations co-opting these terms, but more so for us to reclaim how we abide to our “ideal” notion of solidarity, sharing and community.
    • « Digital transformation is the new big consulting opportunity for firms like Accenture, IBM and Capgemini. What should be the new organisational structure in a digital era, what are the right tools to embrace, what should be the digital vision – these are some questions that companies are asking and hiring consultants for. »

      tags: digitaltransformation change

      • While some organisations started with social media engagement in digital, others changed their internal structures.
      • In several companies the marketing department is where the initiative first began. Only later did it seep in that the whole organisation needed to be rewired.
      • If there was one ideal entry point to get into digital transformation, it would be through analytics, feels Mellor. « Analytics is like turning the lights on in a dark room. It helps you see the path ahead. »
      • A consensus is that digital has to seep into the DNA of every single employee and percolate from leadership down.
      • the next step is to create and share a digital transformation vision.
      • « Technology for its own sake is a common trap,
      • The other pitfall in digital transformation is creating too long a roadmap.
    • « Les retours d’expérience d’ING, illustrant une étude sur la transformation digitale menée auprès de 273 salariés de grandes entreprises, qu’ils soient aux départements RH, marketing, finance, juridique ou autre. »

      tags: digitaltransformation ingbank casestudies reversementoring training humanresources

      • Nos collaborateurs ont fait leur transformation digitale par les outils qu’ils utilisent au quotidien. Ils attendent de l’entreprise qu’elle suive tout ça
      • « On observe une vraie attente des collaborateurs pour travailler différemment, avec de nouveau modes de management ». Mais  les cadres dirigeants sont souvent perdus face aux demandes de leurs employés pour davantage de transparence, de collaboration et d’autonomie.
      • Pour les accompagner, la DRH a mis en place des formations « sur un mode pas académique, plutôt avec des ateliers et du coaching », notamment autour du lean management.
      • Pourtant, 63% d’entre eux considèrent que leur entreprise explique mal sa stratégie digitale ou qu’elle en parle plus qu’elle n’agit.
      • seuls 57% des salariés déclarent que leurs dirigeants ont intégré le digital dans leur leadership quand seulement 50% d’entre eux considèrent que les dirigeants sont des modèles inspirants dans leur manière de gérer la transformation digitale.
      • alors que seuls 4% des opérationnels déclarent avoir peur de la transformation digitale,  les RH sont plus d’un tiers à les considérer sur la défensive
      • . Pour la grande majorité des salariés (9 sur 10), le digital est perçu comme une opportunité plus que comme une menace, mais seulement 27% des répondants se considèrent tout à fait à l’aise avec.
    • « La révolution numérique ne perturbe pas que le business. Le travail aussi évolue sous les coups de boutoir du digital. Contrats, outils, législations, missions, relations patron-salarié… La transformation digitale perturbe nos bonnes vieilles organisations et réglementations pensées, il faut le dire, pour une société industrielle. L’Usine Nouvelle a enquêté pour décrypter ces changements, sans angélisme ni pessimisme. « 

      tags: work digitallabor digital freelancing jobmarket worktime workplace crowdsourcing uberization

      • La plupart des individus ont désormais en main des outils que seule l’entreprise fournissait jusqu’ici, leur offrant une puissance de calcul, du stockage, des logiciels, des informations, des contacts, de la formation…
      • En mettant en relation des tâches avec des internautes n’importe quand, n’importe où dans le monde, elles « deviennent un mécanisme de coordination du travail »,
      • L’industrie n’échappe pas à la mutation du travail par le numérique. Les internautes disposent désormais des moyens de fabriquer des produits. Une tablette, un logiciel de CAO, une imprimante, et le tour est joué.
      • Le constructeur automobile Local Motors confie le design et l’ingénierie de ses modèles à une communauté open source en ligne.
      • Les plates-formes numériques généralisent le crowdsourcing (appel à la foule), qui permet aux entreprises de lancer un défi à une foule de spécialistes sur le principe du tournoi.
      • Le ‘digital labor’ est la manifestation la plus surprenante de la transformation du travail par les plates-formes, confirme Antonio Casilli. Ce travail implicite des utilisateurs de plates-formes est souvent rémunéré de façon précaire, voire pas du tout. »
      • les entreprises ne comprennent pas le monde des hackers. Elles traduisent par ‘c’est gratuit’ un modèle où la rémunération monétaire compte moins que la participation
      • Cette uberisation du travail peut aller de pair avec une précarisation, à laquelle n’échappe pas le travailleur indépendant.
      • Les échanges entre organisations syndicales et patronales associées à une entreprise ou une filière pourraient bien avoir fait leur temps.
      • Pour Didier Baichère, le DRH de DCNS, il n’est pourtant pas question de consacrer trop de moyens à la surveillance des réseaux sociaux. « Je préfère mettre en place des comportements exemplaires en matière de relations entre les managers et les stagiaires », a
      • Jusqu’à l’arrivée des outils numériques et d’internet, l’entreprise, et le salariat, reposaient sur une unité de temps, de lieu, d’action. Aujourd’hui, entre l’entreprise et le domicile, entre le travail et la vie, « les frontières sont devenues poreuses, souligne Didier Baichère. Ce qui est intéressant, c’est que l’on a du mal à définir ce qui relève de la volonté de l’entreprise et ce qui provient des demandes des salariés ».
      • Ces évolutions posent des questions : faut-il contrôler le temps de travail d’un salarié quand il n’est plus dans les murs et comment ? Quelle sécurité pour les données sensibles ?
      • Les Gafa et consorts doivent relever un défi permanent : attirer les meilleurs talents, venus du monde entier. Des « sublimes » 2.0, à l’instar des ouvriers hyperspécialisés que les industriels s’arrachaient au début de l’industrie
      • Les Gafa et consorts tirent leur force des nombreux travailleurs indépendants du numérique. Qu’il s’agisse des développeurs et designers au sein des communautés, des participants aux hackathons ou des internautes eux-mêmes.
    • « Comme cela vient d’être montré, il existe encore beaucoup d’incantation dans les discours des entreprises, mais pas seulement. En effet, ces dernières travaillent de plus en plus la communication des preuves, pour donner chair au « client, cet inconnu ». Certaines entreprises sont même, par leurs actes, très en avance. Elles montrent le client comme acteur à part entière des projets. »

      tags: customer customerexperience employeeexperience customerrelationship services

      • Le développement de l’autonomie et de l’initiative du personnel en contact avec les clients est indispensable à la relation de service.
      • Le développement de l’autonomie et de l’initiative du personnel en contact avec les clients est indispensable à la relation de service.
      • Stakeholder se traduit par « partie prenante ». En l’occurrence, le client devient de plus en plus partie prenante de l’entreprise.
      • Et pour cause, 54 % des dirigeants déclarent être influencés dans une large mesure par les clients.
      • Le client marketeur est celui qui prend part aux décisions dans l’entreprise. Une étude d’IBM, nous montre que les dirigeants affirment clairement envisager de collaborer davantage avec les clients.
      • Le développement de l’autonomie et de l’initiative du personnel en contact avec les clients est indispensable à la relation de service
      • L’expérience collaborateur

         

        Cette expérience a toute son importance. Lorsqu’elle est négative, elle peut créer du mal-être et entraîner des démissions voire des burn-out. A cet égard, il convient d’éviter les injonctions paradoxales de la part du management,

      • Les chiffres montrent que l’engagement des employés (donc leur compréhension du service à rendre) a un impact réel sur la satisfaction du client.
      • Stratégie du service

         

        Plusieurs outils permettent de définir la promesse de l’entreprise, les missions opérationnelles de chacun, les attitudes (promesse comportementale de l’entreprise), les moments d’attention (identifier les 20 % de situations de service qui méritent l’excellence car elles créeront 80 % de la satisfaction) et les rituels (qui peuvent être choisis de façon participative avec le terrain)

      • A l’externe, si une entreprise est sincère dans ce qu’elle dit et dans la façon dont elle le dit, ses clients le sentiront.
      • A l’externe, des gestes ou des paroles peuvent être systématiquement mis en oeuvre de façon à être visibles y compris lorsqu’on n’est pas dans la relation client.
    • « Quand on regarde le tableau ci-dessous, on se rend que les « Finances » font partie clairement des secteurs, au même titre que le transport, jugé comme ayant la plus forte propension à se voir « disrupter » par des nouvelles entreprises nées de l’économie digitale. »

      tags: bank digitaltransformation payment mobile mobilepayment fintech

      • Quand on regarde le tableau ci-dessous, on se rend que les « Finances » font partie clairement des secteurs, au même titre que le transport, jugé comme ayant la plus forte propension à se voir « disrupter » par des nouvelles entreprises nées de l’économie digitale.
      •  

        On appelle ces entreprises : la « fintech » pour la conjonction entre « Finances » et « Technologie ». Ces sociétés, à la différence des premières présentées ne viennent pas d’un autre univers (les réseaux sociaux) et souhaitent en partenariat (ou pas) avec des organismes bancaires proposés des services de paiement. Bitcoin ou Paypal sont les plus connues d’entre elles et entendent remettre profondément en cause le monopole des banques

      • En effet, un rapport d’Accenture publié l’année dernière évalue que d’ici 2020, c’est un tiers de l’activité traditionnelle des banques qui pourraient passer par des organismes qui ne sont pas des banques.
    • « A plus d’un titre les plateformes collaboratives peuvent être considérées comme des places de marché. Prenons Blablacar par exemple, si les prix offerts suivent une logique de marché les prix sur un trajet donné ne devraient pas varier beaucoup sauf à considérer des différences notables de qualité des véhicules, des conditions de la transaction et des caractéristiques des conducteurs. Ces caractéristiques sont naturellement l’expérience et les évaluations des conducteurs, plus largement l’ensemble des signes de confiance qui se traduise par la présence d’une photo, une bonne note, un statut élevé. »

      tags: marketplaces collaborativeconsumption sharingeconomy reputation prices

      • C’est naturellement la distance qui détermine le prix du transport.
      • Aucun signe de confiance n’affecte le prix, ni la classe de la voiture ou les caractéristiques du conducteur, ni même les notes.
      • Ne surestime-t-on pas l’effet des dispositifs de réputation ( Notes et statuts) sur la décision comme peu de chercheurs le souligne? Le facteur principal restant la disponibilité d’un parcours souhaité!
      • Si la formation des prix sur ce type de plateforme ressort sans doute plus de mécanismes normatif (fair price) que d’un mécanisme de marché, il reste à élucider les facteurs explicatif des écarts de prix.
      • Manifestement le service-rendu est facilement monétisable : proposer un détour de 30mn, semble valoir un prix supérieur de 20%. Celà ouvre peut-être des modèles de tarification différents.
    • « L’arrivée des startups des Fintech met sous pression les banques traditionnelles. De nouveaux services bancaires placent le client au centre de toutes les attentions et remettent en question l’attitude des réseaux bancaires en matière d’expérience client. « 

      tags: fintech bank customerexperience data regulation

      • Les Fintech sont des startups qui marient finances et nouvelles technologies pour délivrer des services bancaires au grand public ou aux entreprises. Elles placent le client au centre de toutes les attentions.
      • Les banques sont centrées sur les produits d’abord, ajoutent des frais de manière opaque, ont des produits et des processus complexes, … Côté systèmes d’information, elles emploient des technologies du 20ème siècle, difficiles à faire évoluer, et leur approche consiste à rationaliser, c’est à dire à faire la même chose pour moins cher.
      • « L’innovation a disparu des DSI des banques »
      • L’aspect données est très important, car les banques traditionnelles ont énormément de données, les rangent dans des silos, et n’en font rien alors que les Fintech croisent ces donnée
      • Il en veut pour preuve la Grande Bretagne, où la réglementation joue désormais contre les banques à la suite de la crise des subprimes
      • Square pèse 6 milliards de dollars en commercialisant du paiement sur mobile, Stripe est à 3,6 milliards de dollars en proposant du paiement en ligne, Powa est à 2,7 milliards, Adyen à 1,5 milliards, et Credit Karma à 1 milliard. Ensemble, ces sociétés ont levé 1,3 milliards de dollars d’investissement.
    • « Amélie Oudéa-Castera, nouvellement promue DGA d’AXA Particuliers et Professionnels, et parallèlement à la tête de la direction digital, marque et partenariats d’AXA France. A cette occasion, elle a aussi intégré le Comité Exécutif d’AXA France. »

      tags: digitaltransformation axa casestudies customerexperience

      • Il y a effectivement un foisonnement d’initiatives, parce que nous agissons sur tous les pans de l’expérience client.
      • Ce que nous cherchons à faire n’est pas tant une transformation digitale qu’une transformation de l’expérience client, avec un modèle multi-accès, marqué par une nouvelle relation triangulaire, entre la compagnie, le conseiller et le client
      • Nos équipes au sein de la branche Particuliers et Professionnels ne sont plus seulement organisées par savoir-faire (santé, prévoyance, IARD, épargne…), puisqu’une direction transverse pilote désormais l’expérience client et qu’une autre direction chapeaute toute l’innovation produits et les offres segmentée
      • Chacun de nos clients doit avoir la capacité de passer d’un univers à l’autre, du digital au physique, sur chacun de ses actes de gestion.
      • AXA Drive a été déployé en France fin août 2014, nous avons réussi à fédérer une communauté d’utilisateurs réguliers
      • Nous sommes très actifs sur le sujet, principalement autour de la maison intelligente.
    • « The concept of the “digital workplace” is still emerging and we need to collectively build a clear, shared understanding. This article explains the most common definitions of “digital workplace” to date and offers a fresh one. »

      tags: digitalworkplace intranet portal intranet2.0 socialintranet

      • “The digital workplace is the intranet, plus other connected enterprise software systems.”
      • “The digital workplace is the collection of all the digital tools provided by an organization to allow its employees to do their jobs.”
      • “The digital workplace is an individual person’s personalized, customized collection of computerized devices, commonly used software and connectivity solutions.”
      • “The digital workplace lives at the intersection of people, organization and tools.”
      • An environment where employees are able to quickly and easily share what they know and find what they need with consistent experiences across devices and locations.”
      • “The digital workplace is the virtual, digital equivalent of the physical workplace.”
      • “The digital workplace is the experience of work delivered through the collective use of connected devices, software and interfaces.”
    • « The Internet is one of humanity’s greatest technical advances. Yet compared to great technological inventions of the past, it is also a colossal economic disappointment.

      I’m talking about jobs. »

      tags: digitaleconomy jobs internet

      • The technologies of the past had massive new job creation effects that swamped displacement effects.
      • To date the Internet has been much more effective at eliminating jobs than creating new ones
      • The indirect effects are the disappearing need for retail space, along with workers who build the stores and maintain them, as well as companies that supply retail establishments with furnishings.
      • The Internet has made shopping more efficient and created more competition that has driven down consumer prices. But it has had little or no effect on per capita sales
      • The Internet is so efficient that it can create large income companies with few employees.
      • Given that the Internet isn’t turning out to be the job creation engine of the future we all hoped for, we had better get to work on searching for and implementing policies that will offset the Internet’s displacement effects.
      • Raising the minimum wage will just drive employers to use machines to replace people.
      • Investing in infrastructure is an excellent way to create jobs but such infrastructure should be compatible with an increasingly virtual world
      • Actions like these will chip away at the problem. The challenge will be to find enough to them to offset the effects of the most powerful efficiency engine the world has ever known.

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    • « Just as industrial society became a society of corporations, it developed into a society of employers and employees. These were two different ways of looking at the same phenomenon, jobs. Almost all economic theories have made, and still make, the same assumption: the employer — employee relationship is necessary to create jobs. We have taken that relationship as given. »

      tags: jobs freelancing contractors work goals alignment

      • Traditional management thinking sets employee goals and business goals against each other.
      • The other assumption that is taken for granted is that it is the independentemployer/manager who exercises freedom of choice in choosing the goals and designing the rules that the members of the organization are to follow.
      • We should ask whether the current social construct of jobs is inevitable, or whether it is a social artefact that is over 100 years old, and should be redesigned
      • Industrial workers used to do as they were told. This now creates a systemic inefficiency. Today, knowledge workers should negotiate solutions in active interaction with their peers.
      • We need a new agenda connecting people and businesses.
      • We need to study the intersection of corporate strategy and personal narrative
      • Instead of the industrial era’s generalizations and abstractions about what skills everybody should have, or what steps everybody should take, it is now time to cultivate a deep understanding of the context, the unique, particular situation you are in
      • Workers must be their own HRD professionals.
      • To make the right decisions, you have to develop a new understanding of yourself and what you are actually up to in life.
      • We are accustomed to taking work home, but what would the opposite be?
      • Instead of thinking about what employers want, you’re better off conceiving a match between what you want and what customers want.
    • « Si la relation client nourrit depuis des années une abondante littérature à partir de l’idée que la qualité de la relation se caractérise essentiellement par le degré de confiance et d’engagement du client à l’égard de la marque. Plus généralement par le sentiment de justice, la qualité de l’expérience, l’attachement et la légitimité. On s’est beaucoup moins intéressé à la manière dont elle est déployée à la fois à travers les machines et les humains. Comment les combinent-elles? A quelles fins? »

      tags: customerrelationship machines experience customerexperience relationship robots automation

      • a première est de substituer des algorithmes aux agents humains, autrement d’automatiser.
      • La seconde modalité est celle de la complémentarité soit en redistribuant selon leur degré de routine les activités entre canaux humains et digitaux, soit en complétant les services déjà délivrés par des services digitaux (c’est le destin du m-banking)
      • La troisième revient à concentrer la mise à disposition des services digitaux aux agents humains, et à faire en sorte que les outils accroissent leur productivité : c’est la stratégie de la capacitation ( un programme tel que Facteo à la poste en représente l’enjeu).
      • Un modèle individualisé de relation – One 2 One : ce modèle se fonde sur la capacité à personnaliser les messages, les prix et éventuellement les services.
      • Un modèle relationnel local (ou de proximité) : le modèle local de relation peut être considéré comme le modèle premier, au sens historique, il se fonde sur les réduction d’incertitude qu’une gestion de proximité de la relation permet.
        • Un modèle relationnel expérientiel : dans ce modèle l’objectif est d’optimiser la qualité de l’expérience clients à travers les canaux et les produits.
      • Un modèle collaboratif de relation  : ce type de relation réclame un degré élevé au moins d’une partie de la clientèle et des collaborateurs, il crée de la satisfaction en procurant des avantages dont la source est en dehors du modèle de production ( ex : conseil venant d’autre clients).
    • « Si la banque privée est toujours le royaume du conseil personnalisé, en tête à tête, ses clients n’en sont pas moins de plus en plus immergés dans le monde numérique, prêts à prendre le contrôle de leur fortune sur leur tablette ou leur téléphone. Pour répondre à ces nouvelles attentes, Crédit Suisse adopte une stratégie parfaitement ajustée. »

      tags: bank casestudies digitaltransformation creditsuisse customerrelationship

      • a plupart d’entre eux restent néanmoins attachés à la relation privilégiée qu’ils peuvent entretenir avec leur conseiller individuel, qui connaît et sait répondre à leurs besoins, des plus simples aux plus complexes.
      • Cependant, avec cet ajout, le conseiller personnel n’est plus l’interlocuteur unique du client (bien qu’il conserve une vue sur toutes ses interactions), ce qui demande un important changement de culture dans la banque.
      • D’un côté, il est conscient des changements potentiellement inquiétants auxquels devront faire face les collaborateurs, dont, en particulier, les conseillers de clientèle. De l’autre, le principe d’un réseau social pour la clientèle privée est certainement en avance sur son temps et a peu de chances de devenir un succès rapide.
      • La logique sous-jacente est que, quel que soit son degré d’indépendance, l’utilisateur doit pouvoir toujours accéder à un spécialiste lorsqu’il le désire.
      • Crédit Suisse met en place un espace de dialogue – qualifié dans l’interview de « Facebook des riches » – au sein duquel ses clients vont pouvoir échanger entre eux et avec des experts, développer leur réseau, partager leurs avis
      • Et les établissements préparés et acculturés seront plus à même de résister à la tempête qui s’abattra alors sur le secteur.
    • Many skilled jobs require a considerable amount of learning while doing, but learning requirements have reached unrealistic levels in many roles and work situations today. This phenomenon of “too much to learn” is not only feeding the perception of critical skills shortages in many sectors, but it can also accelerate burnout.

      tags: learning workplacelearning

      • Many skilled jobs require a considerable amount of learning while doing, but learning requirements have reached unrealistic levels in many roles and work situations today. This phenomenon of “too much to learn” is not only feeding the perception of critical skills shortages in many sectors, but it can also accelerate burnout.
      • “Without sufficient time to process and make sense of all that must be learned, burnout manifests in several ways,”
      • Thus, leaders faced with learning overload are more likely to default to intuition, rather than more evidence-based decision making.
      • Several things happen to less experienced employees when there’s too much to learn. A sense of frustration and incompetence can set in, as employees blame themselves for not knowing enough. Priorities get misplaced when it’s not clear what to learn first, and colleagues get angry if mistakes are made that hurt the group’s performance.
      • These MIT economists insist we’re now in a race between education and technology, if workers’ skills are to stay economically viable. I’d argue that talk of a “skills gap” in any field (whether real or imagined) is evidence that education — both formal and informal — is losing the race with technology.
      • 1. What is a realistic amount of learning to expect of people in this job?
      • If it’s not already clear, management needs to set realistic expectations and make learning requirements for a particular role discussable.
      • 2. What are learning priorities?
      • In other words, clearly bound the scope of what has to be learned.
      • 3. How can we make learning more practical and efficient?
      • Learning overload is exacerbated when employees don’t have the infrastructure they need to improve their know-how.
    • « In this consumer era, the power of the consumer is such that they tend to make no practical between the digital and the real, the online and the offline. The current age is characterized by the fact that digital is simply part of our daily lives, from working and shopping to sleeping and eating—even finding a partner. This has led to the situation where the boundaries between channels are virtually non-existent but customers need unique experiences.. »

      tags: digitalcustomer customerrelationship customerexperience data customerdata analytics customeranalytics customerloyalty customerretention

      • The expectation is for the brands and the entities to provide exceptional experiences.
      • To provide such an edge in every transaction with the customer it becomes important to satisfy customer demands and expectations, technology, process and business alignment across service and marketing becomes highly critical.
      • The reality is that customer interaction is a treasured moment for every enterprise. Every interaction could have a varied purpose ranging from selling to needing a service or a potential cancellation
      • Without proportionate investments with customer behavior in the moments of truth and aligning everything with business outcomes, thestrategy may come as a cropper.
      • Customer data should be made available to all inside the enterprise dealing with them. Not just in raw form – but the processed data sets – segmented and amenable for targeting and other actions, in easily accessible ways
      • Such data ought to provide direct , measurable and meaningful l insights into customers and provide an easy path to defining and delivering a relevant set of products/information/services to them
      • The outcomes of such initiatives are highly alluring – it’s seen that, successful data-driven marketers realize a 40% competitive advantage over the customer
      • he beauty of analytics kicks in with its variety in being able to process/handle individual interactions and entire set of campaigns as the need may be.
      • The superior insight that analytics can drive towards specific customer needs can provide awesome experience to customers and deliver disproportionate results to business
      • Data driven companies find that their advantage lay across the marketing spectrum from customer loyalty to retention to gaining customers and increasing revenues and enhanced profitability.
      • Remember Burberry started their journey with the stated mission of being able to be totally connected with everyone who touches the brand, a strategy that got them very handsome returns.
      • What can not be overemphasized is the fact that every interaction matters. Every time a customer visits your digital or physical property, there is a footprint left –these carry great value.
      • The savvy marketer powers customer interactions with analytics, empowering representatives to maximize the value of that interaction and delight your customers. This journey needs to be repeated across channels to get great returns, over the lifetime of the customer. As they say, digital is a battle of relevance versus irrelevance and then it’s a game of the survival of the fittest.

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    • « Un point sur la stratégie de transformation digitale menée par Philips au niveau mondial, à SXSW 2015, dont la marque est partenaire. »

      tags: digitaltransformation casestudies phillips changemanagement

      • « A mon niveau, je n’ai pas de budget : l’argent est dans les pays. Je dois donc convaincre tout le monde que le digital, c’est important »
      • elle a adopté une approche holistique, « pour apporter une approche digitale à tous nos employés. Tout le monde doit comprendre le social marketing, la distribution de contenus sur le web, l’e-commerce
      • « 50% de ce que je fais n’est pas lié au digital : c’est de l’accompagnement du changement »,
      • Pour conduire ce changement, il faut les outils, les gens, les process. Tout ça en même temps. »
      • « Nous avons centralisé cette gestion du parcours utilisateurs. Certaines filiales n’ont pas aimé, mais c’est indispensabl
      • Il a commencé par définir des objectifs que les différentes business units ont du respecter, sans négociation possible.
      • Désormais, un « Digital Analytics Dashboard » se concentre sur 20 KPIs de mesure de la performance digitale, pour comparer, par exemple, les résultats des campagnes de search menées en Australie et en Allemagne, et faire remonter des guidelines et best practices
      • « à mon arrivée, il y avait 18 à 24 mois de décalage entre les pays matures et les autres. Avec le programme, nous l’avons réduit à 12 mois. On devrait arriver à 6 mois bientôt.
    • « Bringing new technology and tools into your organization can increase productivity, boost sales, and help you make better, faster decisions. But getting every employee on board is often a challenge. What can you do to increase early and rapid adoption? How can you incentivize and reward employees who use it? And should you reprimand those who don’t? »

      tags: change technology adoption technologyadoption

      • the vast majority of managers believe that “achieving digital transformation is critical” to their organizations
      • 63% said the pace of technological change in their workplaces is too slow, primarily due to a “lack of urgency”
      • The job of a manager is to help people cross the bridge — to get them comfortable with the technology, to get them using it, and to help them understand how it makes their lives better
      • When you’re shopping around for a new technology — be it a customer relationship management (CRM) program or software to better manage employee timesheets — bear your team’s interests in mind
      • Persuading your team to adopt a new technology requires putting forth a “compelling vision for what the technology is and what it’s going to do,
      • Because “familiarity with and interest in digital technology varies widely” among employees, your training efforts should reflect those differences,
      • In the early stages of the launch, focus on getting “a network of champions” fully invested in the new technology, so they can “coach others on how to use the tools to their benefit,”
      • As soon as reasonably possible, try to “institutionalize” the new technology and “show employees that you are transitioning from the old way of working to the new one,” says Bonnet
      • Once employees begin to use the technology more and more, draw attention to the positive impact it’s having on your organization.
      • “Rewarding the behavior you want to see is much more effective than penalizing the behavior you don’t want to see,”
      • If you’re still having a hard time getting your team on board, consider instituting penalties for non-use.
    • « Lee is passionate about using social technology to put humans front and centre of the way we do things in the Twenty-First Century. He has been playing with words and computers since the age of 10, but it was in the mid-1990s, whilst working in international politics and diplomacy, that he discovered the immense power of the internet to influence and orchestrate change. He believes social networks, not bureaucracies, are the organising principle of the current era, and is excited about further exploring new forms of highly connected organisations. He is the co-founder of Post*Shift. »

      tags: change changemanagement socialbusiness leebryant

      • The technology and its growing acceptance by workers makes possible new forms of organisation and new forms of orchestrating labour, and this is what we see as the next stage of the challenge to improve business
      • Cultural change cannot, I believe, come about through change programmes as they are currently conceived.
      • We need to be more radical in asking how we would re-create companies today if we started from scratch, because I think we now have the social, cultural and technological platforms on which to do a much better job
      • we should be able to create better, more flexible and adaptive organisations that are more successful than the incumbents they challenge
      • for existing large firms, I think a key challenge is how to create a protected space within which they can nurture new structures and new ways of working
      • But I am not sure I agree with the idea that strategy is a good place to start for deep structural change
      • a logical place to start is to work within the current strategic framework to show how people can organise better to get things done, partly because this is less disruptive than re-thinking the strategy, but also because it shows that the big change here is how business can be better and more professional for any given goal than if it proceeds as currently organised
      • Talented people are far less loyal to organisations, because there is little these organisations can provide that modern workers need
      • The problem, I think, is that too much corporate business is not in the least about value creation, but rather has short-term stock price or capital enhancement goals.
      • you only have to look at the consumer world to see that people value craft over mass-produced cheaper products, and craft requires a new culture of work, rather than the dominant Taylorist approach.
      • But we still live under the yoke of financial management ideas where the goal of business is just to incrementally increase shareholder capital, despite the fact this is leading us away from value-creating innovation and towards low-risk efficiency and optimisation plays
      • You might say it is the next frontier of business, because in a sense this is what most current trends are about, from big data to behavioural economics and ‘everything as a service
      • Economics is, I suggest, an ideological worldview, not a scientific one, and that is a problem.
    • « Although it’s not practical to create a single measure for assessing the digital literacy of workers at all levels and in all functional areas, it is possible to create a general measure to assess basic competencies. Here’s our take on developing a framework for creating a digital literacy assessment tool. It includes four components (from concepts to skills and tactics) and three focal areas (communication and collaboration, cybersecurity, and the law and ethics). »

      tags: digitalliteracy skils digitaltransformation

      • A digitally literate person will possess a range of digital skills, knowledge of the basic principles of computing devices, skills in using computer networks, an ability to engage in online communities and social networks while adhering to behavioral protocols, be able to find, capture and evaluate information, an understanding of the societal issues raised by digital technologies (such as big data), and possess critical thinking skills.
      • Digital era concepts. Focused primarily on job-related communication and collaboration, these include things like platforms, channels, content creation and curation, crowdsourcing, cloud computing, and cybersecurity.
      • Digital tools and systems.
      • Social technology features, platforms, and tools
      • Digital engagement skills and tactics.
      • Communication and collaboration.
      • Cybersecurity
      • The law and ethics
    •  » Most productivity applications’ unique selling points (USPs) are advertised as eliminating waste (e.g. different environments and team structures), standardising practices and achieving efficiency through automation. These USPs appear to address current buyers’ needs, but oversimplify how technology can support productivity, and consequently poorly thought through solutions are implemented. »

      tags: socialcollaboration collaboration productivity automation humanresources

      • This misconception of social technologies in the workplace could be avoided, if HR took part in shaping how the technology is applied.
      • Mayo’s work was the first to demonstrate that Taylorism’s scientific management approach can hinder the very productivity it tries to create, by not accounting for employees’ motivation and satisfaction.
      • HR’s responsibility has developed from transactional (e.g. payroll, benefits) to more strategic (e.g. talent management, mergers and acquisitions) although often limited to training, developing and rewarding tasks
      • Most organisations today, however, rely on knowledge and creative input when seeking competitive advantage. These are difficult to measure: instead, focus should be on more quantifiable elements such as the conditions that make it flourish.
      • To a large extent, E2.0 and social business provides some of the technology and behavioural solutions for remote communication and coordination, as the physical location of workers is less important if appropriate social technology is in place
      • This use case is commonly argued for ESNs, but similar points could be made for other enterprise technologies, if they were designed to unlock organisational capabilities and not solely to optimise the mechanics of existing ways of operating
      • The most vital inputs for organisations today (e.g. knowledge and creativity) are difficult to optimise because they cannot be measured and are driven by engagement.
      • Evidence from the Quantified-Self movement shows huge gains can come from people motivated and in control of their own improvements
      • Our experience indicates there a few starting points that HR managers could use to claim a stake in re-defining productivity in a digital workplace:
      • Understand the barriers employees face in using available tools to execute the company’s strategy
      • Develop a general know-how of social technology, but question the current application of it.In many of the projects where we have been involved, the application of technology overlooked some essential human factors that would have made the daily work easier for the employees.
      • Examine when employees are most engaged in their work and seek opportunities to create more engaging situations through the use of social technology.
    • «  »Je veux faire de Michelin un leader du monde digital », affirme Jean-Dominique Senard »

      tags: michelin mobility digitaltransformation services businessmodel innovation r&d

      • Nous ne pouvons ignorer le mouvement de fond engendré par la transformation numérique.
      • C’est une opportunité formidable, car dans notre métier, la relation avec le client n’est pas régulière, il y a donc un risque de perte de contact avec lui entre deux changements de pneus. Le digital permet d’entretenir une relation permanente.
      • Il est hors de question de laisser des tiers s’emparer des services que nous rendons depuis longtemps, de laisser notre société être « désintermédiée » par un acteur qui se positionnerait entre nous et nos clients, comme cela peut être le cas dans l’hôtellerie
      • Il faut se rappeler que le service fait partie de l’ADN de Michelin.
      • Michelin ne fournit pas seulement le pneu : il forme le chauffeur à l’éco-conduite ; contrôle la consommation du camion ; optimise les itinéraires des tournées. L’acquisition de Sascar s’inscrit dans ce mouvement.
      • Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit moi
      • La jeune génération pousse à cette évolution de Michelin. Ils entendent leur patron répéter à longueur de temps, et ça marque les esprits : « Libérez-vous ! » Ils entendent le message et se mobilisent.
      • En matière de recherche, nous disposons depuis deux ans, d’un corporate innovation board (CIB), que nous avons mis en place pour piloter notre stratégie de R&D, partager nos découvertes d’une branche à l’autre, et l’ouvrir à d’autres horizons
      • Nous avons également lancé en interne le concours d’idées Innovation works, pour permettre à nos salariés de proposer de nouvelles solutions technologiques ou de nouvelles activités.
      • L’usine du futur sera communicante, bien sûr, mais ce sera surtout une usine connectée à son marché où la responsabilisation des équipes et la délégation seront indispensables. Une usine ne peut plus seulement être un endroit où l’on dicte ce que vous devez produire
    • « In my framework of Modern Workplace Learning (see diagram on right) I use the term social collaboration to label an important new element of work of the modern-day L&D department. I deliberately chose not to label it social learning. So what is the difference – or rather connection – between these two terms? »

      tags: sociallearning socialcollaboration

      • Social learning, is of course, not a new concept or a new term; we’ve always learned socially – from our parents, siblings, friends and from our colleagues at work.
      • a new definition of social learning has emerged in the last few years; one that implies the use of social technology to underpin learning.
      • social learning is too often deemed to be achieved primarily through an organised educational or training experience that involves people brought together EXPLICITLY to learn from one another
      • For me, this new definition is missing the bigger picture, since it takes no account of where and how most social learning takes place – well outside of formal learning interventions – and in the workplace, in particular, when teams and other groups of people, learn IMPLICITLY from one another as a consequence of working together.
      • Internal Social Collaboration Consultancy might well be an activity that a modern-day L&D department would like to become involved with – in order to expand its operations more broadly in the business
      • Rather it involves working closely with the manager and supporting his/her team or group, by showing them how to become a social team, and modelling new behaviours
    • « Engagement is a hot topic. For those of you who have heard me speak, you know I think not all engagement is created equal and there is far too little focus put on the purpose behind the engagement »

      tags: engagement value purpose humanresources

      • You can have high engagement and very little value
      • The other common problem is you have no engagement at all
      • The more sophisticated organizations realize that tools alone won’t solve the problem and have started investing in the operational systems that include community management roles and training to ensure that when people engage they get real value from it.
      • Ultimately, to sustain engagement, the business model needs to generate more value for each of its stakeholder groups than they contribute.
      • The implications to business models are quite radical, however, and in a way most organizations cannot accept given their current leadership.
      • This mentality leaves stakeholders feeling combative, not collaborative – whether they are customers or employees – and that does not lead to organic and frequent engagement because those stakeholders don’t see the organization’s success and their success as the same thing.
    • « Peter Capelli has posted a piece at the Harvard Business Review that poses some important questions about the application of big data and predictive analysis about future behavior and performance of individuals based on what big data may reveal. »

      tags: bigdata humanresources workforce measurements workforceperformance recruitment ethics

      • Many of the attributes that predict good outcomes are not within our control. Some are things we were born with, at least in part, like IQ and personality or where and how we were raised. It is possible that those attributes prevent you from getting a job, of course, but may also prevent you from advancing in a company
      • And there has been pushback: is it fair to use factors that individuals could not control in determining their punishment?
      • Instead of personality or IQ tests, machines are crunching big data, mined from hundreds or thousands of companies, that reveal who is most likely to be a good call center worker.
      • By putting applicants through a battery of tests and then tracking their job performance, Evolv has developed a model for the ideal call-center worker.
      • One driver for the rise of algorithmic HR is that people are bad at making hiring decisions: we have too many cognitive biases, and our capacity for balancing many independent factors for a candidate’s suitability for a job is limited.
      • And the broadest ethical questions — like what to do about those raised in single parent homes in a world that might rate them a higher risk for all jobs — are beyond the scope of this analysis, today, but as Capelli points out, those questions need to be raised and answered by someone.
    • « In summary:

      Digital Transformation needs to focus on creating the organisational capabilities required to compete in a VUCA future, and we should measure its success by what it enables the organisation to achieve.
      To do this, we need a better way to envisage and manage change in the organisation that is much more grounded, and more effective, than existing top-down efforts.
      Big data + human sensor networks give us a way to involve everybody in organisational transformation, and to measure its results in close to real-time »

      tags: digitaltransformation measurement structure customerfocus change ongoingchange

      • But now, products and services are changing all the time, which means structures and processes over-optimised for the past are more dangerous than useful.
      • The next stage is about adapting the way we work to take advantage of the new capabilities social and digital technology make possible.
      • One problem, however, is the way organisations think about ‘change’. Change tends to come from the top, based on analysis of problems or pain points, and often driven by external consultants. The resulting big-bang change projects often fail and rarely sustain.
      • Instead, we need to prepare for change becoming a constant factor in how the business is run, and we need to to create the adaptability and flexibility to cope with it.
      • Social tools, in promoting the idea of working out loud, give us greater ambient awareness within the workplace. But they also give us two very powerful transformation tools: a human sensor network of that can tell us what is working and what is not, and an increasingly rich set of data about networks, behaviour and how work gets done.
      • What works for agile teams close to the customer may not work for running a production line, and the structures salespeople find useful are not always the same as how engineering would like to be organised.
      • So, there may be no perfect target operating model for companies to prepare for, but we can derive a set of capabilities required to cope with changing market dynamics and then measure the progress of our digital transformation actions towards achieving them, informed by the data and feedback of our human sensor network.
      • Digital transformation needs clear goals and a way to measure success
    • « Many enterprises are gauging the transition from inflexible, brittle enterprise era resource planning-based tech infrastructure to something they hope anticipates our post digital world. Presumably the Maginot image above is the period equivalent to today’s Powerpoint strategy presentations explaining readiness for the onslaught of ever greater change in a world that has moved to always-on mobile devices that pump out analyzable data at ever greater rates from a rich array of digital activities. « 

      tags: digital digitaltransformation

      • Cloud washing » was the purposeful and sometimes deceptive attempt by tech vendors to rebrand an old service by associating the word « cloud » with it, and we are now seeing the same labeling of old workflows and tech with the buzzword « digital ».
      • The huge integration vendors are now all about digital transformation but in most cases their marketing is very ahead of available resources and skillsets, which are historically geared up to provide services around the MISO (MSFT, IBM, SAP & ORCL) axis.
      • Western businesses are treating their digital business strategic planning in the same way the French military planned the Maginot line: preparing for a past that isn’t going to repeat itself.
      • We are now well into the 21st century but many businesses are stuck with intractable processes from the last millennium, compounded by legacy enterprise technologies.
      • and buying old ways of working that have been digitally washed and not fit for new purposes.
    • « According to data from Global Workplace Analytics, the number of remote employees in the United States has gone up by 79.7 percent since 2005. In the U.S., around 3.3 million people work from home.

      But these are not just freelancers. More organizations are adopting a fully remote work culture. Basecamp, Mozilla and Automattic are three well-known companies that fall under the 100-percent-distributed category. Automattic, owner of WordPress, has been able to scale up operations to nearly 300 people and more than 131M monthly website visitors — the 3rd highest on the Internet — with a purely distributed team. »

      tags: virtualworkplace virtualworkers remotework

      • Convenience: This should go without saying, but it is important to give your virtual employees large monitors, great computers, and fast Internet.
      • Transparency: To help make your team members’ private knowledge public to the group, invest in knowledge management tools that are accessible and searchable by everyone in the company.
      • Accountability: How do you keep track of what your colleagues are doing when you can’t see them? Define goals clearly and then have the remote team decide on the path to reach that goal.
      • Communication: Take time every week to have a candid conversation with remote employees.
      • Trust: Remote workers often miss the feeling of company culture, so management must make an extra effort to cultivate trust and involve remote team members.
    • « En moyenne, les clients de 7-Eleven passent 2 minutes et 30 secondes dans le magasin. Optimiser l’expérience en point de vente n’est donc plus la priorité. L’enseigne préfère se concentrer sur l’avant et l’après achat, pour renforcer les liens avec ses clients. Les plus fidèles y viennent jusqu’à 20 fois par mois ! « Toute l’entreprise est en train d’évoluer pour être davantage orientée ‘service’, ce n’est pas juste une transformation du marketing. » »

      tags: 7-eleven mobile mobilepayment predictiveanalytics bigdata retail customerexperience e-reputation reputation

      • à chaque passage en caisse, le client scanne le code généré par son application. La marque peut ainsi suivre à la trace le moindre achat et proposer ensuite des coupons personnalisés, tout en augmentant la fréquence d’achat.
      • avec PayNearMe, elle permet aux Américains exclus du système bancaire de payer en espèce pour des achats en ligne, via une application.
      • L’application mobile est aussi un moyen de remonter des informations sur l’expérience dans chacun des magasins. Ces données sont associées à celles remontées par les réseaux sociaux, pour proposer à chaque directeur de magasin un dashboard lui permettant de suivre la réputation de son point de vent
      • ont un même objectif : faire passer l’entreprise d’un mode transactionnel à un mode relationnel.
    • « Le modèle Netflix fonctionne pour le moment : le géant de la vidéo à la demande (VOD) totalisait en janvier 2015 plus de 57 millions d’abonnés. Pour conquérir le monde, il mise sur une vision neuve de la VOD (il produit notamment une partie de ses contenus), utilise une communication efficace et… gère de façon innovante ses ressources humaines. L’entreprise offre par exemple à ses salariés des vacances illimitées (dont ils n’abusent pas) et ne contrôle que rarement leurs notes de frais. « 

      tags: casestudies netflix humanresources vacation expenses control culture

      • Pour la société californienne, la clef d’une bonne gestion de ses équipes est la confiance
      • lle leur offre des vacances illimitées : s’ils partent se reposer, c’est qu’ils en ont besoin et qu’ils seront plus performants dans leur travail à leur retour.
      • Les salariés ne touchent pas de primes à la performance, car « elles n’améliorent pas leur efficacité au travail » selon les équipes RH de la société
      • La direction des ressources humaines de la société ne fait pas d’évaluations annuelles ou saisonnières de ses salariés, car elle les trouve peu efficaces : il vaut mieux formuler les critiques au moment où les difficultés se posent,
    • tags: digitaltransformation c-suite governance leadership

    •  » Comment, en tant que top manager, appréhender ce bouleversement et se positionner ? C’est à cette question qu’a tenté de répondre l’étude Kienbaum Digital Leadership & Innovation, menée auprès de 110 top managers (C-level) français, tous secteurs d’activités confondus. »

      tags: digitaltransformation c-suite management

      • Sur le terrain, les approches des managers prennent bien entendu en compte les spécificités de chaque entreprise et des différents secteurs dans lesquels elles évoluent. Mais un langage commun existe, en particulier sur le chamboulement de l’organisation traditionnelle.
      • Le numérique aplatit les organisation
      • Le numérique est avant tout une grande opportunité de transformer en profondeur la structure de l’entreprise
      • Le numérique n’est pas la destination, mais le voyage »
    • « La transition numérique, cette longue phase de déploiement de l’économie numérique, affecte les entreprises parce qu’elle déforme les filières. L’enjeu, pour ces entreprises, n’est pas tant leur transformation interne que les positions qu’elles vont réussir à prendre dans des filières en transition. »

      tags: digitaltransformation digitaltransition industries markets valuechain globalization

      • Pourtant, la notion de filière est ce qui se rapproche le mieux de la “value chain” anglo-saxonne : elle nous permet de mesurer l’ajout de valeur jusqu’au client final.
      • Dans une filière, il y a toujours un maillon fort : le secteur qui capte le plus de valeur au détriment des autres.
      • Le maillon fort est toujours le secteur le plus concentré, dominé par quelques grandes entreprises protégées par une barrière à l’entrée.
      • L’idéal, évidemment, est d’actionner plusieurs leviers de domination en même temps,
      • Un phénomène révélateur est que la plupart des maillons forts dans les filières traditionnelles sont en milieu de chaîne
      • C’est grâce à cette domination par les maillons intermédiaires que les filières traditionnelles ont, historiquement, disséminé beaucoup de valeur sur le territoire national et créé massivement des emplois locaux.
      • La mondialisation a déplacé les effets amont et aval à l’échelle globale
      • La transition numérique, quant à elle, déforme les filières d’une façon radicale en affaiblissant leurs maillons intermédiaires : elle réduit ainsi à néant l’essentiel des effets amont et aval.
      • Dans ce cas d’espèce, la transition numérique de la filière du livre signifie la fin des effets aval
      • Si on prend l’exemple de Google plutôt que celui d’Amazon, pour examiner le cas d’un marché B2B, on a le même effet d’éviction d’un nouveau maillon fort positionné en aval sur les systèmes d’information d’entreprise : les entreprises achètent de moins en moins à des SSII et s’équipent de plus en plus des solutions d’hébergement ou de messagerie proposées par Google.
      • La transition numérique réduit aussi à néant les effets amont car, dans l’économie numérique, à l’image d’Apple, la règle est l’intégration verticale en amont
      • En résumé, l’effet de la transition numérique sur l’équilibre des filières traditionnelles est à peu près le même dans tous les cas : la filière se vide de sa substance sur ses maillons intermédiaires et la valeur se loge de plus en plus tout en amont, autour d’un actif exclusif, et tout en aval, là où sont noués privilégiés avec les individus et où se forge l’alliance avec la multitude.
      • D’abord pour les entreprises en place : résister à cette déformation de leur filière quand elles l’ont historiquement dominée sur un maillon intermédiaire suppose, pour elle, soit de consolider leur position en amont, soit de dévaler la chaîne pour nouer un lien privilégié avec les individus en aval — soit, évidemment, de faire les deux. Lorsque les entreprises échouent, ça donne… la presse 
      • Ce que nous annonce tout cela, c’est la raréfaction des emplois sur le territoire national, pour deux raisons : affaiblissement des effets amont et aval et, surtout, absence totale de la France dans le petit club des entreprises dominant l’économie numérique globale.
    • « 2 tendances émergent. La première est celle d’une prise de conscience de la fonction RH de cette magnifique opportunité de transformation durant laquelle elle va se construire une nouvelle légitimité et valeur ajoutée au sein des équipes de direction au regard des enjeux de demain. La deuxième, sous l’effet de la responsabilisation managériale et de la performance des systèmes d’information, la fonction RH va achever de se diluer dans le paysage managérial comme un simple support technique à l’action, et donc à se paupériser. »

      tags: humanresources digitaltransformation

      • La première des options nait de la conjonction de 2 tendances: la performance croissante des SIRH (et des données RH disponibles) et l’approche segmentée (vs. unique) des actions RH envers les salariés de l’entreprise.
      • Parallèlement, si passer du staffing à la chasse de candidats ou de la formation au plan de développement individualisé commence à se propager dans les RH, il est clé que la gestion analytique des données RH est une vraie révolution qui permet de segmenter au mieux les efforts et la pertinence de l’offre RH vis-à-vis des différentes populations.
      • – La deuxième des options conduit à la paupérisation de la fonction par «l’outillisation» de la RH et la délégation au manager.
      • Malheureusement, business partner ne signifie pas que le RH est au coeur du business comme il devrait l’être, mais plutôt qu’il agit en logique réactive
      • Le risque de cette approche est de réduire la compétence et l’impact stratégique des différentes activités de la RH et d’un retour au RH transactionnel et à l’outillage RH, malgré la technicité croissante de certaines activités (C&B, Relations Sociales).
      • Les équipes RH doivent faire l’effort de cette sophistication analytique et digitale pour se positionner comme prescripteur et co-piloter les transformations des entreprises.
    • « Le philosophe français, membre de l’Académie française, a dressé en 2012 le portrait de Petite poucette, symbole d’une génération transformée par le numérique. Trois ans plus tard, Le Figaro a lui demandé de ses nouvelles. »

      tags: michelserres data

      • Pour autant, le fait que j’ai une canne, des lunettes ou un pacemaker n’a pas bouleversé l’Humanité au point de considérer que l’on était tous obligés d’en utiliser. C’est la vieille idée que la technique est terrible, qu’elle va nous dévorer.
      • Aujourd’hui, nous sommes déjà dans le numérique. C’est fini. Il n’y a pas de doute là-dessus. En revanche, je ne sais pas quelle dimension cela va prendre.
      • L’individu qui inventerait lui-même son propre mode d’expression ne serait pas compris et parfaitement paranoïaque. Vous passez toujours par un code commun. Qu’il soit la propriété de monsieur Google ou de monsieur Facebook, c’est là un autre problème et l’objet de grandes discussions aujourd’hui. Il y a deux groupes, ceux qui sont pour une possession privée, ceux pour une possession d’État. Ce sont selon moi presque deux Big Brother. Entre l’un et l’autre, cela m’est presque égal. Je préfèrerais des appropriations plus parcellaires.
      • Un capital est en train de se former, qui est le capital des données. La question est de savoir qui sera le dépositaire de ces données.
      • il nous faudrait inventer des «dataires», des notaires des données. Elles ne seraient confiées ni à un État, ni à Google et à Facebook, mais à un nuage de dépositaires. Et ce serait au passage une nouvelle manière d’exister pour le notariat.
      • Le numérique révolutionne la société par le bas, non par le haut
      • Cela ne vient pas des patrons, de la hérarchie, mais des découvertes que nous avons faites à la base. Voilà pourquoi c’est imprévisible
      • Nous avons déjà connu trois âges. Celui du matériel, avec IBM que l’on a tendance à oublier, celui du logiciel avec Microsoft qui ne va pas très bien, et celui plus sociétal, avec Google et Facebook. Ce sont des géants très fragiles.

    Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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    • « Comme la start-up BetterWorks qui prédit même, grâce à l’innovation d’Apple, l’avènement du « quantified work », l’auto-mesure appliquée au travail grâce aux objets connectés. Cette entreprise donne depuis 2013 des outils de visualisation aux managers, responsables des ressources humaines et aux salariés, pour mesurer leur progrès dans un projet d’équipe. Elle utilisait jusqu’ici des bracelets connectés comme ceux de Fitbit et Jawbone. »

      tags: applewatch quantifiedwork

      • Grâce à l’app, les salariés pourront suivre l’avancée d’un projet en temps réel sur leur poignet.
      • Elle permet de bâtir et piloter un projet collaboratif.
      • MayoClinic a conçu un service plus ciblé qui aide les docteurs à organiser leur journée et leur fournit des informations de base sur leurs patients.
      • Salesforce annonce le lancement  d’une déclinaison de ses services « Analytics cloud », créé en 2014,  et « Salesforce1″, pour l’Apple Watch. Ces outils fourniront des données, graphiques, indicateurs de performance issues de différentes sources, notamment autres outils de Salesforce adoptés par l’entreprise.
    • « Le groupe Covéa, société qui regroupe trois assureurs MAAF, MMA et GMF, met en place une plateforme industrielle Big Data afin de mieux évaluer les risques d’assurance. »

      tags: bigdata insurance covea casestudies maaf gmf mma

      • Le Big Data permet de faire une recherche de lien sur un client donné, son contrat, ses sinistres, sous forme de probabilité »
      •  Auparavant, l’information client provenant d’une multitude de sources était difficile à reconstituer 
      • Le but était de faire évoluer les bases de données orientées « traitement » en supprimant le cloisonnement des informations entre les métiers pour en tirer plus de valeur.
      • Le premier cas d’usage a été la mise en place d’un moteur de recherche qui fonctionne sur l’ensemble des informations pertinentes du système d’information et ne se contente plus de chercher les données clients sur Internet ou dans les bases de données classiques.
      • Un Data Lab expérimental pour le Groupe est prévu en septembre 2015, basé sur la même architecture que les trois Data Lakes. Ce Data Lab s’appuiera sur une fédération des données des Data Lakes des trois enseignes
      • Il sera dédié notamment aux professionnels du marketing et aux data scientists, et aura un objectif de « bac à sable » pour tester des modèles prédictifs communs et définir de nouveaux scores.
      • Les données clients présentes au sein de ce Data Lab seront anonymisées
    • « So, while many marketers have so much data at their fingertips, they just don’t know how to use it. This is a pity as research has indicated that 73% of customers prefer retailers who use personal information to create a relevant experience. Thanks to all that amount of data, retailers can now better target customer and offer the right product for the right price via the right channel. »

      tags: bigdata retail masscustomization casestudies walmart dynamicpricing opel

      • Organizations however start to see that the most important aspect of Big Data is not so much the volume of a dataset, but more the insights derived from combining several, smaller, datasets.
      • Data that resides in silos across the organization is useless, as it cannot be combined easily in real-time with other datasets, it is difficult to reach and does not give the organization a helicopter overview of what sort of data is available within the organization.
      • Combining different data sets is a powerful tool to increase your sales and drive mass customization.
      • The Social Genome enables Walmart to reach their customers using a real-time semantic analysis of the different social media streams.
      • As a result, the Social Genome is a massive, constantly-changing, knowledge base with hundreds of millions of entities and relationships. Walmart is using it to become a me-tailer instead of a retailer. Focusing on the individual shopper, providing a personalized experience.
      • Walmart not only uses Big Data to send personalized messages, but also optimizes their revenue with dynamic pricing
      • Dynamic pricing is done by monitoring pricing at your competitors, in real-time and it means dynamically changing prices to optimize revenue
      • Big Data also enables retailers and manufacturers to predict the combinations that will be sold most
      • The website of the Adam is key, as the Internet page will let people design their car from the base upward, from a completed model downward or by starting with a “most popular” format
      • give Opel an idea about the most preferred designs and as a result can predict what is required for production. T
      • Mass customization in relation to personalized marketing, dynamic, personalized pricing and mass customized manufacturing.
    • « Connaissance client, Big Data… Une petite introduction d’actualité qui nous mène à entrer dans le vif du sujet : les enjeux du Big Data dans la connaissance client en 2015 ! »

      tags: bigdata customerinsight customerrelationship marketing Customerrelationshipintelligence

      • Les modes de raisonnement (et donc de pilotage) liés au big data sont aussi beaucoup moins déterministes que ceux d’un projet BI classique. La conséquence inévitable qui en résulte est que certains leviers de croissance seront découverts avec l’usage. Cela va s’appliquer aux objectifs métiers qui en découleront, et aux indicateurs de pilotage qui viendront soutenir ces objectifs.
      • il faut bien entendu placer le client au cœur du dispositif. Celui-ci sera en effet dans les années à venir de mieux en mieux informé et va donc automatiquement attendre des évolutions technologiques, de nouveaux services, de nouvelles fonctionnalités, une plus grande traçabilité, une plus grande mobilité avec une certaine transparence, et en un mot, un meilleur service.
      • Le principal enjeu est ici de mettre en place, maintenir et piloter une vision 360° sur l’ensemble des canaux et des points d’interaction avec le client. 
      • Chaque canal a son application métier, laquelle à généralement son propre système de gestion de données et dans le meilleur des cas une application analytique dédiée qui fonctionne sur ces données. Mettre la « donnée au cœur » implique dans une certaine mesure, de centraliser (d’un point de vue fonctionnel) tous ces processus analytiques autour d’un « référentiel connaissance client » et d’avoir des applications métiers qui vont pouvoir s’appuyer sur ce référentiel et ces processus analytiques centralisés.
        • Cela englobe un certain nombre de challenges pour n’en citer que quelques uns :

           

           
        • Gérer l’identité digitale multiforme d’un visiteur,
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        • Croiser les informations des canaux digitaux avec les canaux traditionnels,
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        • Croiser les informations opérationnelles avec les informations marketing,
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        • Intégrer un référentiel connaissance client dans les systèmes d’information existants.
    • Le Big Data n’impose pas de contraintes fortes au niveau de la modélisation des données.
    • Adopter un pilotage transverse pour conduire des projets avec des périmètres plus vastes et servir des populations d’utilisateurs différentes.
      • Faire travailler ensemble différentes compétences avec un vocabulaire et des objectifs communs (un marketeur avec un statisticien par exemple).
    • Intégrer dans les équipes de nouveaux métiers et de nouvelles fonctions (Chief Data Officer par exemple pour prendre en charge la gouvernance des données).
    • Arbitrer entre le sourcing externe ou la montée en compétence des ressources existantes notamment sur des profils recherchés comme les Data Scientists
  • « Mastery of digital services is going to become a key competency for organizations to grow their business and build sustainable competitive advantage in the years ahead. It’s no longer sufficient to have an innovative set of products or services, you have to be a master of how you design, develop, deploy, manage and continually evolve your digital services as well. »

    tags: services digitalservices digitalbusiness automation IT personalization customerexperience

    • If we look at interactions, digital interfaces and channels are likely the primary way your customer engages with your business.
    • If we look at transactions – i.e. revenue opportunities – the product purchase is a one-time transaction, but the services associated with the product provide the opportunity for continual customer engagement and annuity revenues.
    • The upshot of all this is that the ability to design, develop, deploy and manage digital services – and do this with tremendous agility and at high levels of sophistication and scale – is going to be a critical capability for organizations that wish to become, or even remain, digital leaders within their industries.
    • With digital business comes the expectation of intelligent, personalized and contextualized services that can be provided to customers and rapidly redesigned or enhanced as business needs dictate.
    • Taking a lifecycle perspective, in the digital services lifecycle, the idea is to accelerate digital service development and deployment, make services agile, scalable and available on-demand, automate extensively, personalize and contextualize for the customer experience, and manage holistically.
    • With an envisioned business model or process at hand, how quickly can you develop it via software?
    • How quickly and reliably can you move digital services into production?
    • How responsive is your IT infrastructure to dynamically changing business conditions?
    • How automated are your digital services?
      •  

      • How compelling is your digital customer experience?
    • How well can you manage your services and gain visibility into digital service performance?
  • « J’ajoute ici une sixième partie non prévue initialement à ma récente série de cinq articles sur le phénomène de l’uberisation. Il s’agit de traiter de la dimension financière du sujet et notamment, du financement des startups en mal de disruption d’acteurs établis. »

    tags: uberization startup funding

    • On constate ainsi des valorisations de startups de plus en plus élevées au gré de leurs levées de fonds ainsi que des acquisitions réalisées à des niveaux de prix semblant disproportionnés par des géants relativement récents qui profitent de leur cash et de leur propre valorisation boursière.
    • C’est un record jamais atteint, même avant la crise des subprimes. A cette époque, les montants levés dans le capital risque étaient situés aux alentours de $30B. L’abondance des capitaux disponibles en 2014 a permis d’entretenir ces méthodes de financement très agressives.
    • Le terme de l’Uberisation n’est pas lié au hasard d’un choix éditorial porté sur les taxis. C’est aussi la startup qui a battu le record des plus grandes levées de fonds avec $5,9B de récoltés à ce jour, avec une valorisation de plus de $40B atteinte lors de la dernière. Tout ça pour une simple application mobile !
    • elle consiste à faire des paris sur les leaders de segments émergents et de les saturer en moyens financiers pour créer le plus rapidement possible des monopoles de fait et asphyxier les concurrents.
    • la possibilité de tenir longtemps, notamment en faisant des pertes, mais aussi de casser les prix et de se développer rapidement à l’international. Il soutient une véritable stratégie de blitzkrieg entrepreneurial.
    • Cela montre que les “unicorns” ne sont pas juste des jeunes pousses, mais le plus souvent des startups qui ont fait un minimum leurs preuves, en attirant au minimum des dizaines de millions d’utilisateurs voire en générant déjà un bon chiffre d’affaire.
    • Les startups françaises qui peinent à trouver 1m€ à 3m€ doivent bien se demander ce que l’on peut bien faire avec $500m ! Le principe est que cela permet de croitre très rapidement et de tenir longtemps
    • Si l’on observe les investissements par secteur d’activité comme avec le tableau ci-dessus qui intègre tous les investissements (business angels, VCs, autres) par secteur entre 2009 et 2014, on se rend compte que la santé, tant côté biotech que medtech et e-santé, reste dominante dans l’investissement.
    • Dans le ecommerce, les investissements restent toujours très importants. Les cibles sont les retailers petits et grands et dans divers créneaux spécialisés.
    • Les greentechs sont le troisième secteur d’investissements.
    • Dans la finance, on trouve surtout des moyens de paiement, de la mobilité et du financement participatif notamment avec le “Lending Club” de Renaud Laplanche qui a levé $362m en tout, un record à date pour une startup créée par un français.
    • Le secteur de la photo est étonnant. Il n’y a plus grand monde à uberiser, le secteur de la photo numérique l’ayant déjà été, avec une décrue des ventes d’appareils compacts, massivement remplacés par les smartphones. Le fondateur d’Instagram rêve de son côté d’uberiser la communication écrite !
    • Quid des objets connectés ? Ce secteur ne bénéficie pas d’un raz de marrée d’investissements :
    • Plein de secteurs uberisables ne sont pas encore véritablement attaqués par de tels méga-financements comme dans les métiers juridiques
      • Avec une approche plus long terme, on peut observer les investissements dans les technologies “futures” comme dans le machine learning, la robotique ou l’intelligence artificielle. Là encore, cela ne se bouscule pas au portillon. Les technologies sont une chose, la construction de business à grande échelle avec, bien plus difficile.
    • L’uberisation relève des services mais pas n’importe quels services : il faut que l’intermédiation des services s’appuie sur un modèle très scalable, donc surtout sur du logiciel.
    • Les investissements record dans les startups que l’on a connus en 2014 ne vont probablement pas perdurer. Tout du moins aux USA car ils persisteront peut-être encore en Chine. Il est même certain que l’on assistera prochainement à un dégonflement d’une partie de cette bulle spéculative de survalorisation de certaines startups.
    • Comme en 2000/2001, des startups auront alors du mal à se refinancer quand leurs modèles économiques ne tiennent pas la route
  • « One of the true core ingredients of a changed working culture in Grundfos is ‘Working Out Loud’ (WOL). »

    tags: casestudies grundfos workingoutloud change

    • the concept of continuously narrating – and/or executing – work openly.
    • WOL is highly important to get business value out of a true ‘Global Grundfos Network Community’ where – in theory – all 18000+ employees with Grundfos can connect, ask questions, and explore.
    • But we need to learn to ‘dose’ WOL and to navigate in the knowledge and network access.
    • The interesting thing is that if we waited 10 years, the bulk of new employees with their digitally native background would do the job for us just by working as they have learned to work effectively anyhow – but we cannot afford to wait!
    • At the core of the work, is a wish to rock the boat on a number of fundamental assumptions with which almost all experienced Grundfos managers have been born and raised.
    • . But in the end it all breaks down to simple questions of how you do things differently with digital: When do I share, How do I share, How do I motivate online, How can I be private or have private conversations, How am I subtle or bold, How do I/we get in control (what is control?), When do I insist on real-time communication, When do I trigger asynchrounous media, How do I measure progress, How do I remain present to all team members, etc.
  • « Et si l’économie collaborative en plus de ne pas profiter à tout le monde tuait le rêve du partage équitable et nous renvoyait à une époque où les droits et la protection des employés étaient inexistants ? La thèse de Robert Reich, l’ancien ministre du travail de Bill Clinton, méritait bien une traduction. »

    tags: collaborativeeconomy artificialintelligence robertreich

    • Pour moi c’est la question morale principale de notre époque, pour les entreprises et les capital-risqueurs : quel est leur rôle pour créer une sécurité économique pour les individus et leurs familles ? Est-ce le rôle des entreprises ou celui du gouvernement, ou bien celui de tous à la fois ?
    • Jusqu’à quel point aimeriez-vous vivre dans une économie où des robots font tout ce qui peut être programmé à l’avance et où presque tous les revenus reviennent à leurs propriétaires ? Dans le même temps, les êtres humains font eux le boulot qui n’est pas prévisible et programmable pour ne ramasser que de quoi vivre à peine convenablement. Tenez-vous prêt, voilà l’économie vers laquelle nous nous dirigeons.
    • Amazon appelle “Mechanical Turk” un marché du travail online qui requiert une « intelligence humaine ». En réalité, c’est un panneau d’offres d’emploi en ligne qui offre un salaire minimum pour des tâches ennuyantes.
    • Le nouveau travail « sur demande » déplace tous les risques sur les travailleurs et élimine complètement les standards minimums
    • Amazon assure qu’il ne fait que connecter l’acheteur et le vendeur donc qu’il n’est pas responsable.
    • les gens monétisent leur temps libre », déclare au New York Times Arun Sundararajan, professeur à l’université de New York. Cet argument confond temps libre avec celui que réservent en général les gens aux choses de la vie
    • Une récente étude menée par Uber démontrait que leurs chauffeurs étaient « heureux ». Mais combien d’entre eux seraient plus heureux s’ils avaient un meilleur salaire et des horaires réguliers ?
    • Les partisans de l’économie collaborative soulignent également que comme le travail à la demande continue de grandir, les travailleurs assemblent leur force pour acheter une assurance et d’autres bénéfices en groupe.
    • Certains économistes font l’éloge du travail à la demande car c’est une façon plus efficace d’utiliser une force de travail. Mais le plus gros challenge économique auquel nous faisons face n’est pas l’efficacité. C’est la distribution du travail et une redistribution plus équitable de ses gains. Sur ce dernier sujet, l’économie de partage (des restes), sur certains points, nous renvoie encore bien en arrière…
  • « pourquoi cette nouvelle culture serait elle complexe à installer dans l’entreprise ? »

    tags: culture digitaltransformation change

    • car le numérique impact pratiquement tout, et à la nécessité de prévoir un plan de changement de la culture de l’entreprise pour s’adapter à ce nouvel environnement, alors que les organisations sont réticentes à tout changement par nature.
    • L’entreprise, elle, ne part pas de rien, sauf certaines start-ups, elle doit gérer l’existant et le faire passer dans le présent.
    • mais il est plus difficile de changer les définitions de postes, les horaires de travail, le droit du travail, les référentiels de compétences, la relation à l’autorité, le rôle du manager, les systèmes d’évaluation ou de formation, etc.
    • L’analogie monde externe monde interne n’est que dans l’apparence des outils
    • L’entreprise doit permettre à une culture digitale de s’installer qui doit être à la fois fondamentalement nouvelle et innovante, connectée aux réalités de l’entreprise, à sa culture antérieure et aux réalités de la société.
    • Puisque le digital change tout , le plus simple serait de commencer par comprendre ce qu’il ne changera pas, car ce seront les points fixes sur lesquels tout changement pourra s’appuyer.
    • Ensuite, on pourrait s’interroger sur les moteurs les plus porteurs du changement, fussent ils d’apparence marginale
    • Ce qui compte ici n’est pas l’outil, mais la motivation qu’il peut apporter, les services qu’il rend dès son implémentation
    • Outre les outils, parmi les moteurs du changement, on peut imaginer de vraies révisions, si possibles collaboratives, de référentiels
    • Entre les lignes, chacun découvrira que les jeux de pouvoir changent, mais que les nouveaux ne sont pas plus complexes ni plus obscurs que les précédents
    • Les relations sont-elles devenues trop informelles et digitalisées ? Est-il possible grâce au digital de réinventer l’empathie, la présence physique ?
    • L’entreprise peut-elle inventer son modèle d’empathie digitale ? L’entreprise peut-elle initier, grâce au digital, une nouvelle façon d’être en relation « hi-touch » les uns avec les autres ?
    • Le Big data et le HR analytics font peur en entreprise ? Peut-on imaginer des aspects positifs autour de la relation client, de la santé du personnel (notamment grâce aux objets connectés)
    • Le Collaboratif 2.0 n’est pas encore entré dans les mœurs ? Peut-on le travailler de façon plus conviviale, plus sociale
    • Les outils extérieurs que chacun utilise sont plus conviviaux et de meilleure ergonomie que ceux que l’on trouve à l’intérieur ? Peut-on imaginer de redessiner ces derniers, d’adopter plus d’outils externes
    • Pourquoi ne pas mettre en place des systèmes participatifs de veille, avec l’aide d’experts externes, pour décoder ce qui se passe et en tirer collectivement les implications, les leçons, les opportunités et éviter de ne voir que les menaces ?
    • Il est possible d’en faire une opportunité de changement culturel, mais à condition de ne pas le voir ni le présenter comme une « révolution » culturelle interne. La révolution du numérique, d’abord technologique et sociale, est l’occasion pour l’entreprise de se changer en profondeur, mais elle ne doit pas signifier que l’entreprise perde son âme, au contraire
  •  » Nurturing customer loyalty requires a better understanding of its nature, and the nature of loyalty depends on the economics of the business: »

    tags: loyalty loyaltyprograms customerloyalty customerretention

    • “What kind of loyalty do we want our customers to have, and do we want to have for our customers?”
    • Organizations need to identify the loyal behaviors that most deserve explicit recognition, reward, and investment
    • That’s not a loyalty program based on points, frequency, or customer profiles but a loyalty mechanism built on the foundation of the company’s brand promise.
    • Loyalty is a mutual investment, not just an exchange
    • Retaining costly customers who stress out customer service staff usually proves a money-losing proposition.
    • Confusing loyalty with retention, promotion, and rewards undermines brand equity more than it creates new value opportunities.
    • Who is truly more valuable to an airline or hotel chain? A profitable repeat customer? Or a two-thirds as profitable customer whose comments and critiques on Twitter and Yelp influence hundreds of prospects?
    • When loyalty can be defined as innovative contributions and influential word-of-mouth as opposed to repeat high-margin business, traditional measures and metrics for loyalty decay into anachronism.
    • Loyalty here is as much about ethics as it is business. Loyalty shouldn’t be a data-driven gimmick for capturing customers and market share.
  • « The only thing still nagging is that the development is still not driven by business needs (although they are becoming more common) but by the technology and migration efforts. »

    tags: intranet digitalworkplace

    • f we listen to eachother and focus less on the glamourous world of technology, we will both understand each other better and ultimately become better at helping each other out.
    • I found a strong corelation between age and tenure vs. Intranet satisfaction. The younger (and the shorter tenure), the lower the satisfaction. Expectations are rising once again driven by consumer products and it’s up to the digital workplace community to rise to that challenge. We need to take more risks and build an intranet that is essentially not just a faster horse
    • The idea that “The Intranet” will increasingly become a number loosely coupled apps may very well be true but we will still be looking for that infamous single point of access.
  • « CIA director John Brennan ordered a complete review of the spy agency in a reorganization effort considered the largest in history. Among the many changes outlined in an unclassified version of the director’s March 6 Message to the Workforce, was instruction for the CIA to « embrace and leverage the digital revolution » and the announcement of the creation of the Directorate of Digital Innovation. »

    tags: casestudies digitaltransformation digitalinnovation CIA datamining cyberespionnage

    • « We will create a new Directorate that will be responsible for accelerating the integration of our digital and cyber capabilities across all of our mission areas, »
    • By formally setting up a division focused on data mining and cyberespionage the primary purpose is to better allocate resources and to increase operational efficiencies with other divisions, »
    • we must take some bold steps toward more integrated, coherent, and accountable mission execution.
    • Enhance and empower the Executive Director’s role and responsibilities to manage day-to-day organizational functions, including overseeing a revamped corporate governance model, »
  • « Organizations are not used to deal with communities. « 

    tags: communities interest investment value

      • Such discomfort is evident in the unrealistic expectations expressed by companies that decide to launch employee communities. You may find some of the following questions familiar:

         

         
      • How long will it take for the community to deliver its results?
      •  

      • What’s the top usage scenario we should bet on?
      •  

      • Which are the key content and services we should provide?
      •  

      • Is the enterprise social software platform we already have the right one for our community?
      •  

      • How much savings / revenues will we get thanks to the community?
  • Communities (meant first of all as networks of relationships) evolve in a chaotic way.
  • In order to reach a critical mass of participation (the main failure point still today), control, content and services must be assigned to the very users of the community.
  • Even spotting crucial usage scenarios require a complex translation process between what social collaboration can do and the day-to-day flows, bottlenecks and business opportunities
  • Technology acts as a successful enabler only when addressing some real needs of its users.
  • nertia is another major source of complexity
  •  Unfortunately community success doesn’t demand more control. It demands releasing control.
    •  

       
    • Interest is the amount of motivation, attention, energy a community launch is able to attract.
  • Value is the level of tangible and intangible returns both the organization and its members are able to derive from the community.
  • Investment is the amount of time, skills, training, change management, technology, communication, cultivation required for a community to reach its maturity.
    •  

       
    • Expectations are balanced in the inception phase
  • A paradox emerges in the resistance phase as the interest quickly fades away while investment is disproportionately high in respect to the value achieved.
  • Adolescence happens when the organization accepts adoption fatigue and the need to win group after group, use case after use case in order to reinvigorate both the level of interest among users and the value perceived from the top
  • Maturity is where critical mass is finally reached. Interest is up again. With interest comes adoption. Massive adoption brings exponential value
  • is that cultivating a successful community is both about envisioning a future organization and leading from the back
  • tags: digitaltransformation sales marketing mobile socialmedia

  • « l’entreprise 3.0 est le seul mode d’organisation capable de répondre à ce type et ce rythme de changement. C’est ce que j’appelle ici, sous forme de clin d’œil, l’homéostasie exponentielle. J’utilise le mot « homéostasie » pour désigner l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement, avec des qualificatifs qui changent suivant le thème du billet : adaptation aux souhaits des clients, adaptation à la numérisation du monde … aujourd’hui il va s’agit de s’adapter à l’évolution exponentielle des possibilités des technologies. »

    tags: enterprise30 exponentialhomeostasis homeostasis customersatisfaction autonomy sociocracy exponentialorganization

    • On pourrait même dire que « Reinventing organizations » propose les preuves pour 1(Holomorphisme), 3(Réseau d’équipe) et 4 (Reconnaissance et réponse), tandis que « Exponential organizations » nourrit les principes 2(Homéostasie / Lean startup), 5 (Plateforme ouverte sur ses frontières) et 6 (caractère Antifragile).
    • Ma réserve vient d’ailleurs du fait que la majorité des entreprises citées en exemple opèrent sur des marchés qui peuvent être décomposés en unités que des petites équipes peuvent servir de façon autonomes (consultants, logiciels, FAVI, infirmières à domicile, …). Une partie de la complexité et de la difficulté de l’organisation des grandes entreprises que je connais n’est pas reflétée dans ces cas particuliers, et je prendrais donc un peu de distance avec l’idéal sociocratique que l’on voit poindre à la fin du livre
    • The deep challenge here: it requires letting go of our beautiful illusion of control, our comforting illusion of control.
    • The right size of a workforce is equal to the number of people needed to make the workplace fun. Having too many employees demoralizes colleagues and causes turf battles »
    • la satisfaction client dérive le plus souvent de l’initiative qui est la conséquence de l’autonomie laissée aux équipe
    • Self-management, just like the traditional pyramidal model it replaces, works with an interlocking set of structures, processes, and practices; these inform how teams are set up, how decisions get made, how roles are defined and distributed, how salaries are set, how people are recruited or dismissed, and so on »
    • The factory was an eager and early adopter of Japanese manufacturing techniques; it masters continuous improvement like few others, a critical capability to survive and thrive in the low-margin automotive business
    • In Teal Organizations, profits are a byproduct of a job well done.
    •  Exponentional Organizations » ne s’intéresse pas aux « entreprises libérées » mais aux « entreprises exponentielles » (ExO)
      •  

         

         

         
      • Le premier point fondamental de convergence est la constatation que le rythme exponentiel de changement des technologies, et donc de l’environnement, impose un changement d’organisation aux entreprises.
  • Le second point de convergence – en particulier avec l’holacracie, citée dans ces deux livres, est l’importance fondamentale de la finalité de l’entreprise comme fondation de celle-ci.
    •  

    •  

    •  Les auteurs proposent l’acronyme SCALE pour décrire les attributs externes des ExO (« organisations exponentielles ») qui signifie : « Staff » à la demande, Communautés, Algorithmes, effet de Levier sur les ressources et Engagement.
  • Du point de vue de l’organisation interne d’une ExO,  un autre acronyme, IDEAS, reflète les principes fondateurs : Interfaces (pour attirer les contributions externes),  Dashboards (pour décider à partir des mesures), Expérimentation, Autonomie et Social (Enterprise 2.0).
  • ’ai apprécié son principe #13, qui défend la synchronisation contre le travail ATAWAD (« le travail à la maison est un cancer, à interdire »). A ne pas prendre au pied de la lettre, selon moi, mais bien comme une exhortation au travail synchronisé en petites équipes.
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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    • « Digitization is giving rise to a new form, with a scale and complexity that challenge managerial conventions. »

      tags: digitization bigdata hyperscalebusiness data

      • These businesses have users, customers, devices, or interactions numbered in the hundreds of millions, billions, or more. Billions of interactions and data points, in turn, mean that events with only a one-in-a-million probability are happening many times a day.
      • For example, the GE twin-jet engines on a Boeing 787 Dreamliner generate a terabyte of information a day.2
      • senior leaders and boards will need not only to focus on their current digitization strategies but also to consider which hyperscale businesses could threaten their existing or emerging digital models
      • Digitization catalyzes rapid growth by creating network effects and evaporating marginal costs; the cost of storing, transporting, and replicating data is almost zero.
      • his in turn means that the marginal cost of adding additional interactions, devices, sensors, or users tends toward zero.
      • Almost by definition, hyperscale companies achieve tremendous operating leverage, with process automation driven by algorithms.
      • The insignificant marginal costs and towering operating leverage of hyperscale businesses fuel their competitive thrusts into adjacent spaces.
      • Digital platforms can instantly conduct experiments across a base of millions of interactions. They may, for instance, test different bundles of new products or new marketing approaches and very quickly determine what produces higher revenues or greater customer engagement.
      • Every hyperscale business is a big data business. Online companies with large numbers of users can determine a great deal from clickstreams and then use that information.
    • « Every organization has cultural and communication challenges – some more than others. Here we explore two organizations that were in a bad spot culturally and financially. While technology alone did not solve their problems, a new kind of intranet improved communications, trust and effectiveness, thereby playing a critical role in rebuilding their organizational strength. »

      tags: engagement employeeengagement socialintranet intranet digitalworkplace casestudies cummunication internalcommunication

      • The result has been a very high level of participation and engagement, and some clearly measurable business impact as well.
      • We decided that this sort of change was only possible by working with the people we already had… But first we had to rebuild some trust, and give them confidence that the new Cottsway was going to be different.”
      • a) everyone should be directly informed of news and information (even those that don’t have computers – they provided iPad Minis to the field); and b) everyone has the right of reply. Right of reply is a big idea. Obvious to some, but radical to most.
      • Their field staff now regularly share photos of work they are proud to have completed, or crazy plumbing problems they need to resolve. They also use what are known as “Shout-Outs” to show support and appreciation for one another’s work. They are also using private discussions for group work – including with their Board of Directors.
      • we have had below target sickness levels (and way below national average sickness levels) and virtually no staff turnover other than what was already planned for.
      • “The result of our sloppy, boring and undisciplined communication was painfully evident. The entire company was a game of ‘he-said-she-said’.
      •  

        Unfortunately, our internal chaos was also evident to our guests

      • Policies and procedures were exclusively published to the intranet. This meant that there was one universal source of truth, and a shared forum for questions, answers and discussion.
      • Further, corporate communications convinced others in the company to start sharing news and information, so that what was published was more diverse, more inclusive, and more relevant to readers.
    • « Pendant des années, le digital était cantonné à ce qui était visible de l’extérieur » explique Jean-Sébastien Hongre. « Aujourd’hui, le digital impacte toutes les dimensions de l’entreprise et pose une question : qui fait quoi ? » Pour s’attaquer à cette question, des « Digital Factories » commencent à essaimer dans les entreprises, petites ou grandes. »

      tags: digitaltransformation CDO change digitalfactory chiefdigitalofficer casestudies

      • « Nous sommes un petit groupe, la proximité entre la direction générale et les équipes digitales est forte. On sait que ce sont des profils qui sont chassés, on les chouchoute. »
      • Dans le département banque de détail de la Société Générale, une quarantaine de personnes travaillent sur le digital, avec des profils variés, allant des experts de la banque jusqu’aux geeks.
      • . Particularité : pour la banque, internet est à la fois un canal de communication et une offre de services, élément de différenciation
      • Mon métier c’est de faire de la pédagogie. Maintenant que la transformation digitale fait partie de la stratégie groupe, on note une vraie maturité des différents services, c’est plus facile de converser
      • Chez LVMH, la structure centrale dédiée au digital est composée de sept personnes, qui ont pour clients les 65 marques du groupe et la direction générale. « Notre rôle n’est pas d’apporter des solutions clé en main aux marques » précise Isabelle Faggianelli. « Nous agissons plutôt comme des consultants, sur de l’assistance, sur la mesure de la performance digitale et sur la pédagogie.
      • Sur les autres sujets, la structure préfère travailler en joint-venture avec d’autres services, pour ne pas entrer en concurrence avec les initiatives existantes.
      • Dans la distribution grand public, par exemple, il y a une vraie logique à centraliser les achats de mots clés. » Prochain défi, soulevé par Érik Marie Bion, de Microsoft : responsabiliser les directions générales en les incentivant sur les résultats digitaux, pour ne pas cantonner la « digitalisation » à un buzzword.
    • « Arrivée à son poste le 31 mars 2014, Lubomira Rochet, la « chief digital officer » de L’Oréal, positionne son équipe comme un « centre de services ». Objectif : aider marques et divisions pays dans leur transformation numérique. « 

      tags: l’oreal digitaltransformation

      • La réussite d’autant d’initiatives innovantes est censée fédérer l’ensemble des 77.000 collaborateurs autour du concept imaginé par le PDG, Jean-Paul Agon, la « beauté augmentée » par les services. Ainsi remplit-elle son rôle de « chief digital officer ».
      • Les marques étaient en attente de cadrage stratégique et de la mobilisation d’experts »
      • Lubomira Rochet a donc choisi de positionner son équipe de 20 personnes comme un « centre de services » pour le groupe.
      • L’idée est d’aider nos marques à mieux personnaliser les interactions avec leurs consommateurs pour leur envoyer le bon message au bon moment dans le bon contexte pour eux. »
      • Lubomira Rochet juge le numérique comme partie intégrante de la culture interne du groupe. « La formation et la mise en place d’outils de mesure de notre performance digitale sont des enjeux fondamentaux
      • Le Top 250 du groupe a effectué un « stage » de deux à cinq jours dans les locaux d’une start-up.
      • Lubomira Rochet a recruté un expert des indicateurs de performance business dans la foulée de son arrivée. Pour évaluer avec précision le changement en cours.
    • « Crowd science can unlock hidden relationships within a business, as well as skills and individual abilities that may be going unnoticed »

      tags: data datascience crowdscience SNA

      • The essence of crowd science, a burgeoning and ubiquitous discipline stemming from traditional data science, is to draw relationships about underlying truths from crowdsourced data – to find connections that may have otherwise not been seen.
      • Social network analysis is an example of a discipline that has been applied to several matters of international importance including the capture of Saddam Hussein.
      • If you work in the corporate world, crowd science can make all the difference in your job. Institutions and corporations often can be siloed, with little communication between teams and departments.
      • Departments affect each other, employees influence each other, and crowd science is key to understanding these relationships and networks, which is critical for repeatable innovation.
      • Within a company, we can look at the graph of people, which consists of nodes, relationships and connections. Study how everyone interacts and influences each other on an individual or departmental level.
      • For example, success stories include businesses discovering that the company’s top innovator was a call center worker. This person was not the most active user, but was contributing to meaningful, innovative ideas
      • Their findings came as a surprise as half of those identified were not in the group that leaders had expected.
      • the traditional structure of organisations is not necessarily aligned with the more complex and informal social networks within a company that have the biggest impact.
      • For those of us behind the scenes of data analysis and crowd mathematics, the goal is to encourage leaders who are hubs of decision making to empower their crowds both individually and collaboratively.
    • « Digital strategy and transformation must therefore be a top priority of the CEO and the senior management team. Companies can’t just dabble at the edges by appointing a charismatic chief digital officer or CIO, adopting the latest shiny technologies, or “letting a thousand flowers bloom.” The digital imperative calls for more fundamental action in five areas. »

      tags: digitaltransformation strategy prototyping disruption data ecosystem

      • Prototype Your Strategy     <!–googleon: all–>  
         

        When consumer needs and competitive landscapes are rapidly evolving, it’s no longer possible to craft a long-term strategy, assign responsibility and performance targets, and execute a three- to five-year plan. “Agile” methods successfully pioneered in software development at companies such as Google, Amazon, Facebook, and Twitter have shown real advantages through learning by doing, rapidly and frequently delivering working products inspired by real consumer needs, developing innovative delivery methods and value propositions, and adapting to changing requirements.

      • Disrupt Your Business (Before Others Do)     <!–googleon: all–>  
         

        Executives need to create their own “digital attacker” businesses.

      • Digitize the Core Business     <!–googleon: all–>  
         

        Top management must take advantage of digital capabilities to transform the current business. This isn’t just about rolling out new IT projects but also about fundamentally transforming the company’s business to ensure leanness, agility, and lower cost.

      • Create Value from Data     <!–googleon: all–>  
         

        Agile leaders try to find ways to better use internal and external data. BCG research shows that leaders in the use of big data generate 12 percent higher revenues than companies that don’t experiment with big data.

      • Position Your Business in the Broader Ecosystem     <!–googleon: all–>  
         

        Companies must secure their place in the broader ecosystem—the network of companies, individual contributors, institutions, and customers that interact to create mutual value. Digital ecosystems are disrupting businesses in nearly every consumer-centric industry through close collaboration among partners, institutions, and customers.

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    • « Vineet Nayar, PDG de la SSII HCL Technologies, a changé totalement le mode de management, à travers un travail collaboratif réinventé et une pyramide inversée. »

      tags: casestudies HCL vineetnayar management valuecreation selfmanagement accountability

      • Tout commence par la définition de la « zone de création de valeur » dans l’entreprise : c’est là où travaillent les employés qui créent de la valeur directe pour le client et cette zone devient prioritaire.
      • Un portail en ligne interne, le SSD, Smart Service Desk, permet à chaque collaborateur de soulever un problème d’organisation ou de faire une demande d’information sur n’importe quel suje
      • La pyramide de management est inversée : les fonctionnels (RH, finance, formation, etc.) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client.
      • La valeur d’un manager se mesure à sa sphère d’influence, pas à sa zone de contrôle hiérarchique
      • Un « portail de valeur » permet les échanges entre clients et employés d’HCL sur des idées créatrices de valeur.
      • L’une des obsessions de Vineet Nayar : comment identifier les sources de passion des employés plutôt que les sources de satisfaction ?
      • aujourd’hui, les même 300 managers podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8 000 cadres de l’entreprise qui les évaluent. Le PDG ne répond pas aux questions, il les pose
      • Le bureau du PDG est toujours trop loin de la zone de création de valeur et y concentrer des pouvoirs prive celle-ci de son propre pouvoir.
      • : le PDG doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond.
      • La complexité du savoir et du business est telle qu’il est impossible à un seul individu, même PDG, de le posséder.
    • « Demain, les écrans numériques permettront aux voyageurs de recevoir du contenu, des services, des coupons promotionnels durant leur parcours dans le métro ou dans les gares. A condition qu’ils aient donné leur feu vert ! Retour vers le futur avec Valérie Decamp, vice-présidente de Media Transport, la première régie publicitaire européenne des transports en commun »

      tags: mobile marketing dooh data privacy

      • L’intrusion est ce qui est le plus rejeté par les internautes et les conséquences pour une marque peuvent être irréversibles !
      • Plus de 400 000 voyageurs passent tous les jours devant l’écran numérique de 24 m² installé dans la salle multimodale de la gare de la Défense.
      • Ce qu’on appelle le Digital Out of Home (DOOH) rend possible de nouvelles interactions avec les voyageurs,
      • Notre rôle consiste à accompagner le parcours du voyageur en multipliant les points de contact de façon pertinente avec lui. I
      • La récupération et le traitement de toutes ces données nous permettent de définir différents groupes « multicritérisés » de voyageurs, et donc, de reconstituer une cible très précise par lieu, par jour et par heure.
      • Concrètement, on peut modéliser le parcours des mères de familles de 30 à 35 ans, dont les centres d’intérêts seraient l’art contemporain et les lieux branchés, qui achètent en grande partie leurs accessoires mode sur des sites de ventes privées et qui recherchent une consommation rapide et intelligente. »
      • La technologie est déjà prête mais il est indispensable d’obtenir l’accord de l’individu pour arriver à une telle interactivité via un mode « opt in » sur une application par exemple.
      • Le mobile nous ouvre la possibilité d’améliorer la connaissance des voyageurs et d’évoluer pour passer du rôle de fournisseur de messages publicitaires à celui de prestataire de services personnalisés
      • Si l’on identifie, grâce à nos analyses « multicritérisées », un amateur d’art prenant le métro chaque jour 25 minutes, pourquoi ne pas lui proposer sur son smartphone sous forme de capsule de 5 minutes une rétrospective sur l’art contemporain par exemple ?
      • Pourquoi ne pas proposer aux voyageurs qui le souhaitent des promotions et des coupons à valoir dans les boutiques et les magasins proches des stations ? Nous avons intégré dans un écran digital 8 puces NFC.
      • Imaginez qu’en passant dans les couloirs de métro où sont affichés les prochains spectacles, on puisse s’acheter ses billets de cinéma ou de théâtre en un clic ? Nous effectuerons un premier test grandeur nature au printemps. »
    • « Both traditional stores and pure-play online retailers are working toward the same goal: to create a highly personalized, consistent, and integrated shopping experience across all points of contact between retailers and customers. »

      tags: retail digital r&d innovation

      • Just a few years ago, the leading technologies in stores were point-of-sale systems and bar code scanners; now, new digital solutions are popping up everywhere. In-store technologies can increase employees’ effectiveness by providing data at the moment it is needed to execute a task (whether that is interacting with a customer on the sales floor or managing inventory in the back).
      • For the customer, digital technologies can integrate online and off-line sales channels and drive a seamless shopping experience. In-store touch screens that provide customers with “endless aisles” (that is, the full range of available products); “magic mirrors” that offer product information, recommendations, and virtual fittings; “clienteling” (an approach by which well-informed store staff using data on individual customers’ preferences and buying habits create a customized in-store experience)—all of these in-store digital solutions are transforming customers’ omnichannel-shopping experiences.
      • R&D needs to be taken seriously to drive digital innovation. To make a significant impact with in-store digital strategies, retailers need to budget for digital innovation
      • Set up new organizational models to manage innovation. Developing digital solutions in stores to enhance the customer experience should not be viewed as an IT responsibility. The most successful models of innovation merge IT teams, which should understand the digital-technology landscape, with retail teams that know the operational challenges and customer base.
      • Develop an information architecture that provides meaningful insights into customer behavior. Retailers, as they delve more deeply into digital commerce, have the potential to unlock a wealth of data on customer behavior, transactions, and consumption patterns
      • Construct IT systems with a stable back end and flexible front end for agile development. To maximize the impact of digital technologies, retailers need to provide a stable back end, with solid support for supply chain, merchandise, and financial transactions
      • Setting a Course     <!–googleon: all–>  
         

        Retailers can strengthen their connection with customers by creating unique in-store and omnichannel digital experiences and improving operational efficiency for employees, but these initiatives have to be rock solid in terms of features

    • « À Madrid, des spécialistes du langage informatique ont créé une application pour comprendre les émotions des utilisateurs Facebook. L’objectif selon eux est d’améliorer l’apprentissage en ligne. »

      tags: emotions elearning facebook sentbuk

      • Sentbuk est une application externe à Facebook qui, avec l’autorisation des utilisateurs, analyse les messages qu’il ou elle publie et en déduit son état émotionnel. L’outil se base sur deux algorithmes : le premier calcule la charge émotionnelle de chaque message et le classifie (positif, négatif ou neutre). Le second déduit l’état émotionnel en comparant avec la tendance des messages précédents.
      • Le domaine du e-learning bénéficierait d’une analyse en temps réel des émotions des élèves afin de mieux s’adapter.
      • En fait l’outil permettrait de combler le manque principal du e-learning : le face à face entre étudiants et professeurs.
      • En fait plusieurs marketeurs pourraient être intéressés par ce type de retour d’expérience en temps réel. L’idée serait notamment d’obtenir les émotions suscitées par un produit.
    • tags: digitaltransformation leadershiph c-suite

    • « I’ve been using a phrase in my work with clients recently — the failed promise of social collaboration — and I thought I would take a few minutes to write down the thinking behind it, because I think we are at an inflection point in the market for work technologies. »

      tags: socialcollaboration collaboration

      • These I call social collaboration tools. Note that I am hesitant to use the term ‘collaboration’ these days, since it has become so tied up with the basic premises of these tools — and the management approach that underlies them — so I generally use the term ‘working together’ or ‘cooperating’ to denote the most general idea of various people working together toward largely common goals.
      • Project- and group-centric — rather than starting with the individual, social collaboration tools are based on projects and groups.
      • Work assignment and status updates — in general, social collaboration tools are focused on updating other
      • Large social scale — social collaboration tools are based on the communication patterns of large groups: it is just as easy to post some update in a group or project involving hundreds or thousands of people as it is to send a message to one other person.
      • My sincere belief is that we are seeing a shift from social collaboration tools toward alternatives — like work chat — where the first two categories of work are supported and the last category — overseeing others’ progress and managing what others do — is significantly de-emphasized. We are moving to smaller social scale, starting with the individual, and then on to small cooperative groups, or sets.
      • Deep Work: Cognitively demanding activities that leverage our training to generate rare and valuable results, and that push our abilities to continually improve.
      •  

        Shallow Work: Tasks that almost anyone, with a minimum of training, could accomplish (e-mail replies, logistical planning, tinkering with social media, and so on)

      • But deep productivity comes from supporting deep work, while trying to support shallow work doesn’t necessarily even lead to shallow productivity increases.
    • « Cisco, for long one of the foremost practitioners of the bell curve methodology to evaluate employees, has decided to junk the practice and replace it with a new feedback mechanism. The company believes this will foster teamwork and collaboration. « 

      tags: bellcurve assessment performancereview feedback humanresources appraisals

      • And we’re going to move away from the concept of the annual review, » she said.
      • « From an employee’s perspective, it’s the most hated process that you have. Even leaders are saying they are not getting what they want from the system.
      • Microsoft abandoned the practice in 2013. Adobe, Juniper and Kelly Services did it even before that. GE, which pioneered the bell curve, is said to have now become liberal in assessing employees.
      • Cisco now expects its managers to have four informal discussions with each subordinate through the year.
    •  » In Paris last week at Enterprise 2.0 SUMMIT 2015, it was shortly after the CIO of one of the world’s largest organizations began walking through the progress of social business within her organization, that the realization hit: The leading edge companies are not really talking about adoption any more, that part is largely done, though plenty of work certainly remains.

      Instead, the half dozen case studies from some of the largest firms in the world made it clear that leading organizations are now making advanced use of social tools in the way that they work. »

      tags: enterprise20 enterprisesocialnetworks casestudies socialbusiness ROI adoption kpi

      • Community management is more crucial than ever for delivering success with enterprise social networks.
      • The companies that had the clearest objectives, especially KPIs, had more tangible outcomes.
      • The need for education and mentoring from top to bottom is one of the most common inflection points.
      • As organizations become networks, they are looking at what’s next: Rethinking their business.
      • Change management for social business requires passion matched with sustained effort to work through the many details, both technical and organizational.

          Is Europe leading in social business today?

          One interesting take-away that came from these case examples was the level of rigor that generally was applied to the effort to become a social business

      • This is often in contrast to social business effort in North America which tend to focus more on the broader vision and invest less time connecting their enterprise social networks directly to the work that they do

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      • « The former secretary of labor outlines the increasingly dystopian future of America’s workforce « 

        tags: sharingeconomy jobs employment

        • The euphemism is the “share” economy. A more accurate term would be the “share-the-scraps” economy.
        • The big money goes to the corporations that own the software. The scraps go to the on-demand workers.
        • “People are monetizing their own downtime,” Arun Sundararajan, a professor at New York University’s business school, told the New York Times.

          But this argument confuses “downtime” with the time people normally reserve for the rest of their lives.

        • But the biggest economic challenge we face isn’t using people more efficiently. It’s allocating work and the gains from work more decently.
      • « Pour trop d’entreprises, la révolution numérique ne représente guère plus que la transition d’une partie de leurs activités historiques vers des médias modernes, web ou mobile. Or, il s’agit de bien plus que cela. Par exemple, à l’approche de son prochain BPM Summit, le cabinet Gartner évoque la nécessaire transformation des processus. »

        tags: digitaltransformation process bpm socialbpm adaptivecasemanagement

        • Dans cet environnement, la seule automatisation des processus existants – même si elle rend possible leur modification rapide – ne sera plus suffisante. Les organisations performantes seront celles qui sauront intégrer « nativement » l’instabilité au cœur de leurs modes opératoires.
        • L’entreprise devra être en mesure de se reconfigurer instantanément à l’apparition de nouveaux signaux (issus des gigantesques masses d’information produites sur le web, via l’internet des objets…).
        • Les processus réinventés seront adaptatifs et stimuleront la créativité, tout en devenant beaucoup plus résilients face aux évolutions de contexte
      • « I’ve spent the last 1.5 days with Digital Workplace practitioners and thought leaders discussing the connected enterprise and social media inspired ways of working. Once again I have left the venue inspired and with a lot of food for thought. However, I have to admit that there is a struggle with the transition to the next phase. « 

        tags: enterprise20 socialbusiness digitaltransformantion personalbranding experience collaboration expertslocation

        • With the introduction of “social” to the mechanics of communication, collaboration & information flow within organizations we have changed the perspective from “outside” to “inside”. From a branding perspective we could – or actually should! – do the same thing when it comes to people brands.
          • If companies and their people managers are able to drive the profiling of high performers or subject matter wizards, we solve so many issues at the same time:

             

             
          • Capturing of intellectual assets and exposure to the organisation
          •  

          • Refinement and sharpening of people profiles as the foundation for relevance based delivery of information & communication
          •  

          • Improved retrieval of expert profiles (automated or manually)
      • My strong belief is, that the fundamental business case (the organisational one) lies in the enablement of individuals and teams to successfully execute on core business processes and navigate through the company’s business logic.
      • What’s the project of your community?” I share her opinion that collaboration just for the collaboration’s sake doesn’t have much future in organisations that want to see some beef to the bone and ROI on their business productivity investments.
        •  

           
        • Without executive buy-in enterprise 2.0 will be going nowhere.
        •  

        • We need change agents and ambassadors to drive and implement change.
        •  

        • Enterprise 2.0 isn’t a technology discussion. (Uhm…reality check: yes it is. In the end it always is. We just have to make sure that we have clarified the “why” and “what” before the CTO lets the “how” out of the box…pun intended).
        •  

        • We need to nurture conversation and exchange across silos and we need to break up closed space thinking.
    • « Web, data, digital ! une nouvelle façon d’entrer en relation avec ses clients ! Si on avait encore un doute dans la salle, Carlo d’Asaro Biondo, l’un des patrons charismatiques de Google a une nouvelle fois donné une leçon d’innovation-séduction… remplie de conseils très inspirants pour toute entreprise qui serait en pleine « e-réflexion ». « 

      tags: digitaltransformation data customer experience innovation mobile customerjourney

      • 1. Mettre le web au service des objectifs de l’entreprise, mais veiller avant tout à se concentrer sur les usages : partir des clients et de leur besoin.
      •  

        2. N’utilisons pas le digital uniquement pour communiquer avec nos clients une fois qu’ils ont « acheté »,

      • 3. Innovation digitale signifie « penser simple » ! Comme le moteur de recherche de Google dont Carlo nous rappelle les vertus : exhaustif, rapide, pertinent, ergonomique
      • 4. Allons voir nos clients pour être sûr d’innover pour eux et arrêter de penser qu’il n’y a qu’un seul parcours client.
      • 5. Mobilité ! c’est LE lien entre le « on line » et le « off line » : maintenant il y a un SEUL monde.
    • « I thought I would share my own summaries of the key case studies. They create a fantastic picture of the progress has made in E2.0 in Europe, but also demonstrate the journey ahead for even the most forward thinking, mature social businesses. »

      tags: enterprise20 collaboration casestudies michelin sika robertbosch bnpparibas continental bayermaterialscience firmenich ibmconnections projectmanagement communitymanagement communities

      • SIKA: with over 17000 employees, SIKA has been working on it’s ESN for 3 years now. Based on IBM Connections, the platform came out of an initiative sparked by employees creating Linkedin groups for internal collaboration.
        • Michelin Group: Viewed as an innovation in both tools and ways of working, the ESN implementation at Michelin Group was based on the BlueKiwi platform. Describing the project, Michelin Group used a simple but effective model:

           

           
        • Challenge – install new working practices to support faster growth for the group;
        •  

        • Objectives – encourage innovation, empowerment, agility, deeper collaboration; and,
        •  

        • Targeting  – every employee, unit, entity and geography.
    • Robert Bosch GmBH: the presentation by Katharina Perschke focused on the importance of their community management programme to the successful implementation of their E2.0 platform, Bosch Connect (with just over 270,000 associates on the platform it is the largest implementations in Europe). By the end of 2014, the corporate community manager (CCM) was a formal professional discipline, and with a ten week formal certification process, and a route to senior management now possible by pursuing this discipline, Bosch are taking CCM very seriously indeed!
    • BNP Paribas Cardif: the insurance subsidiary for the BNP Paribas bank launched their first community in 2008, and have been careful to keep the number of communities focused for their 10,000 employees. As Judith Will explained, after six years, the number of communities has only grown to 20.
    • Firstly, communities are not aligned to the organisational chart. Secondly, not everything is best achieved through a community. Thirdly, communities are not always permanent structures.
    • Continental: with over 170,000 employees in 300 locations in 49 countries, I can only begin to imagine the complexities of the ESN project at Continental, which Harald Schirmer was presenting on day two of the conference. A download of his slides are available here. Focusing on a new and dynamic role for HR within organisational change, Harald explained that their approach to social business was a more strategic one, with HR asking the key question ‘what do we need to be in five years?’.
    • Bayer Material Sciences: Another IBM Connections implementation, this time co-habiting with SharePoint, amongst other things. An interesting presentation by CIO Laurie Miller covered the tools-led project that has been running at Bayer MS for some time. Laurie immediately grabbed our attention, opening with the classic Jack Welch quote “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near”,
    • obvious passion for getting the basics right and elements such as the reverse mentoring program that she participated in, the train the trainer sessions to more effectively scale adoption efforts and the ambassadors network, all of which will pay dividends as the implementation progresses
    • Using their platform, Firmenich Wave, they have created a vibrant customer collaboration community with Unilever. All
    •  »
      Comment Allianz fait sa révolution social media et transforme sa façon de travailler grâce à Twitter, Linkedin, Facebook et même Vine. »

      tags: casestudies socialnetworks allianz insurance socialselling marketing distribution twitter

      • Le discours a fait mouche et Twitter s’est imposé au fil des années comme un canal aussi important que le téléphone ou l’e-mail.
      • La transformation doit d’abord se faire en interne. Si les collaborateurs ne montent pas en compétence sur les réseaux sociaux nous ne pourrons pas répondre à certains de nos clients »
      • les employés les plus actifs sur le réseau social interne ne sont pas ceux de la communication et du marketing, mais du juridique ou de la finance, qui avaient besoin d’outils pour échanger et collaborer.
      • L’assureur veut maintenant passer à la vitesse supérieure, en transformant les réseaux sociaux en outils commerciaux, comme aide à la vente pour ses 1900 Agents Généraux (indépendants utilisant la marque Allianz), 2 560 conseillers (salariés d’Allianz) et son réseau de 1800 courtiers (qui distribuent les produits de plusieurs assureurs).
      • Pour accompagner les pionniers du « social selling », Allianz a mis en place un comité éditorial central qui définit les contenus intéressants à poster. Les utilisateurs de la plateforme peuvent ensuite puiser dans cette bibliothèque pour animer leurs pages Facebook et Linkedin.
      • C’est un projet à cheval entre le marketing et la distribution, avec un sponsorship très fort du comité exécutif »
      • « Les réseaux sociaux, ce n’est pas une question d’âge, mais d’état d’esprit.
    • « In the frenetic 21st century, when employees job-hop at an alarming pace, customers’ preferences change on a dime, and every week could bring a paradigm shift to the business world at large, what sets successful companies apart is one thing: loyalty. Loyal employees keep operations steady, prioritize long-term success, and preserve priceless institutional knowledge. »

      tags: management humanresources loyalty transparency

          1. Hire and engage transparent employees
          2.  

           

          It all starts with your employees, so build into your talent acquisition process strategies to attract, engage and retain employees who display the attributes of transparency in everything they do

          1. Encourage straight communications
          2.  

           

          One of the most obvious vehicles toward an open and transparent workplace is clear communication.

          1. Insist on proactive use of social media by leaders  
          2.  

           

          In a recent study, the public relations firm Weber Shandwick found that 76% of executives are in favor of CEOs using social media, in a survey of 630 senior professionals around the world.

    •  » La SNCF finalement a connu 2 vagues et a décidé cette année, sous la coupe de Yves Tyrode qui a été nommé fin d’année dernière Chief Digital Officer de SNCF (après avoir mené à succès de nombreuses transformations chez Voyages-SNCF – voir la vidéo ITW que j’avais fait à l’époque), d’enclencher sa 3ème vague, celle de l‘accélération digitale. »

      tags: digitaltransformation SNCF mobile casestudies opendata funding venturecapital incubator

      • Le développement haut mobile dans les trains : vrai problème vécu par tous de la non accessibilité à la 3G, 4G (voire même Edge dans les trains). Globalement, rien de nouveau même si SNCF souhaite faire un pas fort vers les opérateurs pour aider ces derniers à déployer des antennes sur le réseau SNCF et ainsi augmenter l’accès à internet mobile dans les trains.
      • Simplifier la logique mobile de SNCF : jusqu’alors et comme de nombreuses maisons, le Digital se retrouvait éclaté entre de nombreuses branches sans tête pour coordonner.
      • Accélération de l’ouverture des données : SNCF s’est déjà engagée depuis plus de 3 ans dans une stratégie Open Data. SNCF veut accélérer en intégrant désormais un vrai business model derrière (à partir de fin mai).
      • La création d’un fonds d’investissements Digital SNCF Ventures doté de 30 millions d’euros.
      • la SNCF annonce le lancement de 4 Fabs appelés les 574 (qui correspond au record de vitesse en train battu par un SNCF) pour marquer là encore cette volonté d’aller vite.
    • « My keynote there was about the idea of a Quantified Organisation as a method for managing and measuring Digital Transformation. The slides are embedded below, and an outline of the talk follows. »

      tags: quantifiedorganization digitaltransformation kpi capabilities

      • In other words, when the existence of an enterprise social network and related apps is taken for granted, in much the same way as document storage and email servers, then we can start to think about what new behaviours, new structures and new practices they make possible.
      • But whilst most companies are tracking low-level KPIs regarding usage, adoption and in some cases even impact on existing business processes, there is a clear need for better ways of talking about the organisational impact of social technologies that is more specific than just describing the long-term characteristics we hope will result.
      • He argued that some kind of paradigm shift is needed to go beyond just adopting social technologies towards creating a new kind of organisation designed around people- and network-centric principles.
      • But organisational transformation tends to be driven by the question:

         

        What is the purpose of our organisation and what capabilities does it need to meet the challenges of the future?

      • a capability-driven model identifies the properties needed by the organisation to be successful in the future even if it cannot predict exactly what is going to happen.
      •  

        Digital transformation began with organisations trying to develop the external customer-facing social capabilities to operate in a world of empowered and connected consumers, but there is now a realisation that to deliver on this promise, the internal realm – how work is organised and how people connect to deliver value – is equally important

      • As Harald Schirmer from Continental put it during the summit, “we looked at what we have, what we need in the future and what we will need in 5 years” to drive social business efforts, not just immediate impact on the existing business.
      •  

        Instead, digital transformation is more about gradual changes, loosely joined, that move towards the capabilities and ways of working we know we need to create.

      • Frederic Laloux, at his recent RSA talk, said that 50% of his answers to the question how to create self-managing organisations are to recommend ‘send and respond’ over ‘predict and control’ as a way of making change happen.
      • So if we can define some meaningful organisational health measures, and also ways of expressing our capability stories in testable and measurable ways, then we can do the same for the quantified organisation.
      •  

        One goal of this approach to digital transformation is to create a kind of organisational self-awareness, sensing and responding to small problems or wrinkles that are getting in the way of people doing their job, which is why regular human input is so important.

      • If we can create the right organisational health measures, and if these are seen as meaningful indicators of transformation progress, then this model could greater strategic alignment to E2.0 and social business efforts.
      • Our approach starts with an analysis of existing pain points, external market dynamics and the needs of near-term business strategy to define a set of required organisational capabilities that can guide digital transformation and generate business value for existing social technology initiatives
      • We organise these into a pipeline categorised by ownership, impact, business domain (e.g. strategic level changes, major process level and small-scale use cases changes) and business priorities so that teams can dip in to select issues to tackle in sprints and mini-projects, and then re-prioritise based on outcomes.
      • Key to the success of this approach is a strong network of change agents, or what Kotter calls a ‘guiding coalition’ that is motivated to help transform the organisation at various levels. Executive support and protected spaces are also necessary for new practices to take root without being killed off by existing practices and politics.
        • Understand how changing market dynamics impact the biz
        •  

        • What organisational capabilities do these require?
        •  

        • Express capabilities as ‘agile user stories’ for the org
        •  

        • Define what success looks like and find relevant measures
        •  

        • Give each manager, each team oversight of their structure
        •  

        • Separate ‘what’ and ‘how’ in targets – let teams decide ‘how’
        •  

        • Align E2.0 and change efforts to develop these capabilities
        •  

        • Involve everyone in organisational self-awareness / change
        •  

        • Develop your guiding coalition and align on purpose
        •  

        • Do -> observe -> think; sense and respond; rinse and repeat
      • I think the model could also help companies move beyond their initial adoption plateau by providing a way to define new capabilities and new ways of working
    • « CSC publie son Baromètre de la Transformation Digitale qui scrute les tendances et impacts en matière de transformation digitale des organisations. Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation »

      tags: digitaltransformation study management customerrelationship multichannel customerservice businessmodel crosschannelp process

      • Rupture numérique dans 2 ans : mythe ou réalité ?

        Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition de nouveaux « business models » dits « disruptifs », c’est-à-dire en rupture avec les modèles traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années.

      • Conscience des risques

        Malgré les opportunités offertes par le développement du digital, 52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l’évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec

      • Impact du digital sur les organisations

        Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l’aborder se focalise sur 3 composantes clés du changement :  pour 93% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ; pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d’entreprise…) ; enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l’intégration de partenaires dans l’écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés…).

      • Le digital et les offres

        Alors que le digital favorise une relation client/entreprise davantage directe et bilatérale, l’implication en amont des clients dans la  conception d’offres et de services reste encore au stade expérimental

      • On s’informe comment?

        En 2014, pour une très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu’en matière de cycle de conception – développement, l’accès aux offres est impacté par les évolutions digitales. La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise) offre aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi instantanée.

      • Le digital et l’après-vente

        Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d’après-vente de la relation client (SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants

      • De nouveau business model

        Près de la moitié des interrogés privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux) : moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du « core business » de l’organisation (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l’entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l’attachement à moindre frais, mais sous réserve que le « delivery » de ces services soit réalisé de manière efficace) ;

      • Le digital et l’évolution des usages

        En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client.

      • Cross-canalité et parcours client

        Là encore, près de 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant.

      • Degré de dématérialisation des processus

        Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus-clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à numériser un processus aujourd’hui au moins partiellement supporté par des échanges papiers, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale

      • Entreprise : où en est la culture digitale ?

        Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre d’organisations qui voient cohabiter en leur sein des populations hétérogènes, issues des générations du baby-boom, X, Y, Z…  Au-delà d’acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des opportunités et ruptures induites par le digital),

    • « Désormais, l’avenir du marketing tient au processus de cartographie et d’implémentation des parcours clients. Avec autant d’enjeux, un directeur de parcours clients doit veiller au bon déroulé de ces parcours individuels. »

      tags: marketing customerjourney customerexperience

      • Tout d’abord, et surtout : connaissez-vous vos clients ?

         Les clients s’attendent à ce que vous compreniez ce qu’ils sont, et ce que vous vous connectiez avec eux à un niveau très personnel

      • Seconde question : savez-vous où ils se trouvent dans leur parcours ?

         Il n’est pas suffisant de connaître vos clients. Vous devez savoir où ils se situent dans leur parcours avec votre entreprise. Sont-ils des clients déjà existants ou anciens ? Ont-ils téléchargé votre application ?

      • Troisième question : avez-vous une stratégie pour déplacer les clients le long du parcours ?

         Une fois que vous avez les deux premières réponses, il faut se concentrer sur un plan de cartographie des parcours clients hautement personnalisés

      • Enfin, la dernière question et non des moindres : êtes-vous capable d’en mesurer l’impact financier ?

         La manière de mesurer l’impact financier devrait être directement liée au parcours client. Vous devriez être capable de voir à chaque moment donné où un client se situe dans son parcours.

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      • « I’m convinced it can and actually it should. That’s why together with Stefano Besana, we have put together the Social Collaboration Index, a readiness score based on 8 dimensions that can be applied both to individual organizations and entire industries: »

        tags: socialcollaboration scorecard maturity

      • « THE way we’re working isn’t working. Even if you’re lucky enough to have a job, you’re probably not very excited to get to the office in the morning, you don’t feel much appreciated while you’re there, you find it difficult to get your most important work accomplished, amid all the distractions, and you don’t believe that what you’re doing makes much of a difference anyway. By the time you get home, you’re pretty much running on empty, and yet still answering emails until you fall asleep.

        Increasingly, this experience is common not just to middle managers, but also to top executives. »

        tags: work engagement workplace management culture organization

      • « Je travaille pour instant sur une liste de six principes généraux (avec pas mal de substance autour de chacun) qui me semble couvrir l’essentiel de cette nouvelle forme d’organisation, mais c’est un choix personnel, sur lequel je reviendrai dans un prochain billet. Autrement dit, ces 6 principes ne couvrent pas tout ce qui s’écrit sur le sujet des entreprises « libérées », « exponentielles », « en réseau », « l’holacratie », le « beta-codex », etc. mais seulement le sous-ensemble auquel j’adhère par ce qu’il est consistant avec mon expérience personnelle. »

        tags: enterprise3.0 futureofwork holacracy antrifragile organization management experience customerexperience lean leanstartup

        • Une vision unique, comprise et partagée par tous, distribué à tous les composants de l’entreprise
        • Cette vision passe par le co-développement avec le client d’une expérience qui lui apporte une véritable satisfaction. C’est bien sur le message central du Lean Startup :
        • Ce co-développement est assuré par un réseau d’équipes autonomes et cross-fonctionnelles.
        • Le « control & command » est remplacé par « recognition & response »,
          •  

          • L’entreprise 3.0 s’inscrit dans un écosystème de partenaires, autour d’une vision précise de sa mission pour son client.
          •  

          • L’entreprise 3.0 est anti-fragile car elle apprend continûment des changements de son environnement
      • « Another year is upon us, even as many of us still seek to complete our digital priorities from 2014. For most CEOs and COOs — and especially CIOs/CDOs — 2015 will be a particularly interesting one as it’s largely a transition year for enterprise tech, making it challenging to jump to the next wave of innovations, often without yet being able to declare success with the previous ones. However, technology change waits for no company, and the pace of evolution continues to pick up. »

        tags: digital digitaltransformation

        • Opportunity plan & customer needs map over technology roadmap.
        • Cultivate business-led & customer-led change.
        • Experimentation with and selection of improved digital org structures and processes.
        • .

           

          The proactive scaling of digital enablement and support.

      • « Right now your home is well on its way to becoming a ‘Service’ that supports your life style. Sure, this is done through a number of Internet of Things, IoT, devices, but individually as ‘things’ they don’t add the same value as they do collectively as a ‘service’. In fact its arguable as individual ‘things’ they add confusion and complexity, whereas integrated together they provide simplicity and value as to how well your home can support your lifestyle. »

        tags: iot connectedobjects services socialmedia bigdata

        • Once again it’s the consumers and their use of consumer technology that is driving the pace! BUT its not the ‘Things’ that are providing the value individually, it’s the integration of a number of IoT Devices into ‘Services’ that comprehensively answer a particular requirement area.
        • INTTT uses ‘triggers’, inputs from IoT devices, with scripts called ‘recipes’ to provide the predetermined automation of responses
        • A successful Digital Business will need to combine ‘awareness’ of events from IoT with ‘social media’ interactions to understand opportunities arising in the market place.
        • The ability to choose how to manage your home as an Internet based ‘Service’ that both senses, and responses, to your lifestyle rather than as a set of disparate connected IoT ‘Things’ is now a reality for many consumers. Consumers once again proving to be the driving force in adoption in the shift from ‘Internet of Things’ to integration with added value by the ‘Internet of Services’.
        • A thousand IoT ‘things’ might provide, or add to, the mountain of Big Data, but to create Services with real value to a user means hiding the Internet of Things complexity, and substituting an Internet of Services that focuses on and delivers the required business value from the Internet of Things by incorporating valuable information.
        • The realization that it is the Internet of Things that ‘senses’ and that is linked to responses through value creating ‘Services’ seems slow to be realized, probably because Internet of Things growth has not yet hit the IT department. Most important of all is the realization that Digital Businesses will be competing in an ‘Internet of Services’ that use Big Data as a significant of an Enterprise’s ability to use its acquired experience for competitive advantage.

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      • « To compete in the maelstrom of today’s markets, established technology companies must transform. Now. And swiftly. As one chief human resources officer (CHRO) told us, “It’s insane to think that you have 18 months to make a transformation stick.”

        If transformation is urgent, so is the realization that it’s not only about strategy and processes. It’s about the most crucial asset technology companies have: people. And the impacts of change in the industry on people and the organization are enormous.

        The implications of these changes and the challenges they pose for HR organizations are equally enormous. From talent needs to organization structure, the pressures to transform the role of the CHRO—and the entire HR function—are escalating. Yet in all too many technology companies, HR struggles to meet these challenges. It’s time for technology companies to formulate a new view of HR and forge a deeper partnership between HR and the business. Doing so will require a fundamental change in HR strategy and operations. »

        tags: digitaltransformation chro transformation humanresources organizationaldesign talentmanagement engagement culture collaboration

        • The Economic Imperative: Driving Growth While Preserving Margins. Although overall industry growth is a modest 3 percent, certain spheres are growing briskly: notably, public cloud services (projected compound annual growth rate from 2013 through 2018: 17 percent) and mobile-enterprise security (projected CAGR from 2012 through 2017: 23 percent). However, core businesses (such as on-premises applications and hardware) increasingly face commoditization.
        • The Emergence of Hybrid Business Models. Managing the core (legacy) business alongside new growth areas requires maintaining two different operating models: one (legacy) optimized for efficiency and one (growth) optimized for speed to market.
        • The Need to Collaborate Across Boundaries. Many well-established technology companies have grown on the back of a single flagship product. Today, companies are competing across product categories, and with the rise in integrated solutions, silos are merging. Employees must be able to easily navigate functional and product boundaries to achieve the collaboration needed to deliver these more holistic solutions.
        • The Need for New Ways of Working. Agile development and solution-based selling are forcing the development of new processes and new operating models. Core business processes—such as product development—are following new rhythms, creating new handoff points, and dictating new deliverables.
        • As Exhibit 1 shows, HR’s expanded role involves more than a linear change. Each step requires a deepening of capabilities. For example, increasing cost pressures require greater efficiencies in providing services. HR must also fortify its functional expertise so that it can serve the business more effectively.
        • The HR organization needs its finger on the pulse of the dynamics of both the company and the industry. It needs its eye on the future. And it needs the ability to anticipate and adapt to change.
        • HR is the ignition for the innovation engine,
        • HR’s Engagement with the Business. To keep pace with the many changes in the business, HR will need to be more proactive, responsive, and flexible. HR must be integrally linked to the business at higher levels.
        • HR’s Own Way of Working. HR organizations are just as silo afflicted as the line businesses. Worse, each client-facing group tends to serve its silo at the expense of working in concert with the larger HR organization to leverage HR’s efforts
        • HR’s Own Talent. The traditional skill set of HR professionals can leave them unprepared for the more strategic challenges they face. They’ll need more high-performance skills and behaviors, such as the ability to counsel business leaders as partners and the capacity to manage the people elements of any business change,
        • The Use of Analytics, Measurement Systems, and Related Tools. It’s time for HR organizations to get “religious” about data.

        • Organization Design. Frequent product and strategy shifts will call for regular modification of the organization structure. Line business leaders, together with HR, should decide how the organization needs to change.

        • Employee Engagement and Culture. Establishing a high-performance culture is crucial for aligning people with the strategy and securing employee engagement, as well as for attracting and retaining the best talent. HR must ensure that the company’s cultural identity includes such critical attributes as customer focus, the willingness to take risks, collaboration, and agility
        • Talent Acquisition and Retention. Acquiring talent will require new, unconventional, and more far-reaching pipelines and strategies. Among them: recruiting college freshmen and sophomores with the aim of securing talent earlier and implementing programs that seed the supply of science, technology, engineering, and mathematics talent for the future.
        • Learning and Development. Companies have to either invest in learning and development or form a strategy that can support perpetual personnel churn. More important, companies need to abandon the traditional notion that learning and development equal training.
        • Compensation and Performance Management. These areas require a complete overhaul. New incentive models are needed to promote new growth businesses and solution selling

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