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Diigo

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  • « Vineet Nayar, PDG de la SSII HCL Technologies, a changé totalement le mode de management, à travers un travail collaboratif réinventé et une pyramide inversée. »

    tags: casestudies HCL vineetnayar management valuecreation selfmanagement accountability

    • Tout commence par la définition de la « zone de création de valeur » dans l’entreprise : c’est là où travaillent les employés qui créent de la valeur directe pour le client et cette zone devient prioritaire.
    • Un portail en ligne interne, le SSD, Smart Service Desk, permet à chaque collaborateur de soulever un problème d’organisation ou de faire une demande d’information sur n’importe quel suje
    • La pyramide de management est inversée : les fonctionnels (RH, finance, formation, etc.) rendent compte à ceux qui créent de la valeur pour le client.
    • La valeur d’un manager se mesure à sa sphère d’influence, pas à sa zone de contrôle hiérarchique
    • Un « portail de valeur » permet les échanges entre clients et employés d’HCL sur des idées créatrices de valeur.
    • L’une des obsessions de Vineet Nayar : comment identifier les sources de passion des employés plutôt que les sources de satisfaction ?
    • aujourd’hui, les même 300 managers podcastent leur plan stratégique en audio sur un portail consulté par 8 000 cadres de l’entreprise qui les évaluent. Le PDG ne répond pas aux questions, il les pose
    • Le bureau du PDG est toujours trop loin de la zone de création de valeur et y concentrer des pouvoirs prive celle-ci de son propre pouvoir.
    • : le PDG doit devenir celui qui pose les questions plutôt que celui qui y répond.
    • La complexité du savoir et du business est telle qu’il est impossible à un seul individu, même PDG, de le posséder.
  • « Demain, les écrans numériques permettront aux voyageurs de recevoir du contenu, des services, des coupons promotionnels durant leur parcours dans le métro ou dans les gares. A condition qu’ils aient donné leur feu vert ! Retour vers le futur avec Valérie Decamp, vice-présidente de Media Transport, la première régie publicitaire européenne des transports en commun »

    tags: mobile marketing dooh data privacy

    • L’intrusion est ce qui est le plus rejeté par les internautes et les conséquences pour une marque peuvent être irréversibles !
    • Plus de 400 000 voyageurs passent tous les jours devant l’écran numérique de 24 m² installé dans la salle multimodale de la gare de la Défense.
    • Ce qu’on appelle le Digital Out of Home (DOOH) rend possible de nouvelles interactions avec les voyageurs,
    • Notre rôle consiste à accompagner le parcours du voyageur en multipliant les points de contact de façon pertinente avec lui. I
    • La récupération et le traitement de toutes ces données nous permettent de définir différents groupes « multicritérisés » de voyageurs, et donc, de reconstituer une cible très précise par lieu, par jour et par heure.
    • Concrètement, on peut modéliser le parcours des mères de familles de 30 à 35 ans, dont les centres d’intérêts seraient l’art contemporain et les lieux branchés, qui achètent en grande partie leurs accessoires mode sur des sites de ventes privées et qui recherchent une consommation rapide et intelligente. »
    • La technologie est déjà prête mais il est indispensable d’obtenir l’accord de l’individu pour arriver à une telle interactivité via un mode « opt in » sur une application par exemple.
    • Le mobile nous ouvre la possibilité d’améliorer la connaissance des voyageurs et d’évoluer pour passer du rôle de fournisseur de messages publicitaires à celui de prestataire de services personnalisés
    • Si l’on identifie, grâce à nos analyses « multicritérisées », un amateur d’art prenant le métro chaque jour 25 minutes, pourquoi ne pas lui proposer sur son smartphone sous forme de capsule de 5 minutes une rétrospective sur l’art contemporain par exemple ?
    • Pourquoi ne pas proposer aux voyageurs qui le souhaitent des promotions et des coupons à valoir dans les boutiques et les magasins proches des stations ? Nous avons intégré dans un écran digital 8 puces NFC.
    • Imaginez qu’en passant dans les couloirs de métro où sont affichés les prochains spectacles, on puisse s’acheter ses billets de cinéma ou de théâtre en un clic ? Nous effectuerons un premier test grandeur nature au printemps. »
  • « Both traditional stores and pure-play online retailers are working toward the same goal: to create a highly personalized, consistent, and integrated shopping experience across all points of contact between retailers and customers. »

    tags: retail digital r&d innovation

    • Just a few years ago, the leading technologies in stores were point-of-sale systems and bar code scanners; now, new digital solutions are popping up everywhere. In-store technologies can increase employees’ effectiveness by providing data at the moment it is needed to execute a task (whether that is interacting with a customer on the sales floor or managing inventory in the back).
    • For the customer, digital technologies can integrate online and off-line sales channels and drive a seamless shopping experience. In-store touch screens that provide customers with “endless aisles” (that is, the full range of available products); “magic mirrors” that offer product information, recommendations, and virtual fittings; “clienteling” (an approach by which well-informed store staff using data on individual customers’ preferences and buying habits create a customized in-store experience)—all of these in-store digital solutions are transforming customers’ omnichannel-shopping experiences.
    • R&D needs to be taken seriously to drive digital innovation. To make a significant impact with in-store digital strategies, retailers need to budget for digital innovation
    • Set up new organizational models to manage innovation. Developing digital solutions in stores to enhance the customer experience should not be viewed as an IT responsibility. The most successful models of innovation merge IT teams, which should understand the digital-technology landscape, with retail teams that know the operational challenges and customer base.
    • Develop an information architecture that provides meaningful insights into customer behavior. Retailers, as they delve more deeply into digital commerce, have the potential to unlock a wealth of data on customer behavior, transactions, and consumption patterns
    • Construct IT systems with a stable back end and flexible front end for agile development. To maximize the impact of digital technologies, retailers need to provide a stable back end, with solid support for supply chain, merchandise, and financial transactions
    • Setting a Course     <!–googleon: all–>  
       

      Retailers can strengthen their connection with customers by creating unique in-store and omnichannel digital experiences and improving operational efficiency for employees, but these initiatives have to be rock solid in terms of features

  • « À Madrid, des spécialistes du langage informatique ont créé une application pour comprendre les émotions des utilisateurs Facebook. L’objectif selon eux est d’améliorer l’apprentissage en ligne. »

    tags: emotions elearning facebook sentbuk

    • Sentbuk est une application externe à Facebook qui, avec l’autorisation des utilisateurs, analyse les messages qu’il ou elle publie et en déduit son état émotionnel. L’outil se base sur deux algorithmes : le premier calcule la charge émotionnelle de chaque message et le classifie (positif, négatif ou neutre). Le second déduit l’état émotionnel en comparant avec la tendance des messages précédents.
    • Le domaine du e-learning bénéficierait d’une analyse en temps réel des émotions des élèves afin de mieux s’adapter.
    • En fait l’outil permettrait de combler le manque principal du e-learning : le face à face entre étudiants et professeurs.
    • En fait plusieurs marketeurs pourraient être intéressés par ce type de retour d’expérience en temps réel. L’idée serait notamment d’obtenir les émotions suscitées par un produit.
  • tags: digitaltransformation leadershiph c-suite

  • « I’ve been using a phrase in my work with clients recently — the failed promise of social collaboration — and I thought I would take a few minutes to write down the thinking behind it, because I think we are at an inflection point in the market for work technologies. »

    tags: socialcollaboration collaboration

    • These I call social collaboration tools. Note that I am hesitant to use the term ‘collaboration’ these days, since it has become so tied up with the basic premises of these tools — and the management approach that underlies them — so I generally use the term ‘working together’ or ‘cooperating’ to denote the most general idea of various people working together toward largely common goals.
    • Project- and group-centric — rather than starting with the individual, social collaboration tools are based on projects and groups.
    • Work assignment and status updates — in general, social collaboration tools are focused on updating other
    • Large social scale — social collaboration tools are based on the communication patterns of large groups: it is just as easy to post some update in a group or project involving hundreds or thousands of people as it is to send a message to one other person.
    • My sincere belief is that we are seeing a shift from social collaboration tools toward alternatives — like work chat — where the first two categories of work are supported and the last category — overseeing others’ progress and managing what others do — is significantly de-emphasized. We are moving to smaller social scale, starting with the individual, and then on to small cooperative groups, or sets.
    • Deep Work: Cognitively demanding activities that leverage our training to generate rare and valuable results, and that push our abilities to continually improve.
    •  

      Shallow Work: Tasks that almost anyone, with a minimum of training, could accomplish (e-mail replies, logistical planning, tinkering with social media, and so on)

    • But deep productivity comes from supporting deep work, while trying to support shallow work doesn’t necessarily even lead to shallow productivity increases.
  • « Cisco, for long one of the foremost practitioners of the bell curve methodology to evaluate employees, has decided to junk the practice and replace it with a new feedback mechanism. The company believes this will foster teamwork and collaboration. « 

    tags: bellcurve assessment performancereview feedback humanresources appraisals

    • And we’re going to move away from the concept of the annual review, » she said.
    • « From an employee’s perspective, it’s the most hated process that you have. Even leaders are saying they are not getting what they want from the system.
    • Microsoft abandoned the practice in 2013. Adobe, Juniper and Kelly Services did it even before that. GE, which pioneered the bell curve, is said to have now become liberal in assessing employees.
    • Cisco now expects its managers to have four informal discussions with each subordinate through the year.
  •  » In Paris last week at Enterprise 2.0 SUMMIT 2015, it was shortly after the CIO of one of the world’s largest organizations began walking through the progress of social business within her organization, that the realization hit: The leading edge companies are not really talking about adoption any more, that part is largely done, though plenty of work certainly remains.

    Instead, the half dozen case studies from some of the largest firms in the world made it clear that leading organizations are now making advanced use of social tools in the way that they work. »

    tags: enterprise20 enterprisesocialnetworks casestudies socialbusiness ROI adoption kpi

    • Community management is more crucial than ever for delivering success with enterprise social networks.
    • The companies that had the clearest objectives, especially KPIs, had more tangible outcomes.
    • The need for education and mentoring from top to bottom is one of the most common inflection points.
    • As organizations become networks, they are looking at what’s next: Rethinking their business.
    • Change management for social business requires passion matched with sustained effort to work through the many details, both technical and organizational.

        Is Europe leading in social business today?

        One interesting take-away that came from these case examples was the level of rigor that generally was applied to the effort to become a social business

    • This is often in contrast to social business effort in North America which tend to focus more on the broader vision and invest less time connecting their enterprise social networks directly to the work that they do

    Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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    • « The former secretary of labor outlines the increasingly dystopian future of America’s workforce « 

      tags: sharingeconomy jobs employment

      • The euphemism is the “share” economy. A more accurate term would be the “share-the-scraps” economy.
      • The big money goes to the corporations that own the software. The scraps go to the on-demand workers.
      • “People are monetizing their own downtime,” Arun Sundararajan, a professor at New York University’s business school, told the New York Times.

        But this argument confuses “downtime” with the time people normally reserve for the rest of their lives.

      • But the biggest economic challenge we face isn’t using people more efficiently. It’s allocating work and the gains from work more decently.
    • « Pour trop d’entreprises, la révolution numérique ne représente guère plus que la transition d’une partie de leurs activités historiques vers des médias modernes, web ou mobile. Or, il s’agit de bien plus que cela. Par exemple, à l’approche de son prochain BPM Summit, le cabinet Gartner évoque la nécessaire transformation des processus. »

      tags: digitaltransformation process bpm socialbpm adaptivecasemanagement

      • Dans cet environnement, la seule automatisation des processus existants – même si elle rend possible leur modification rapide – ne sera plus suffisante. Les organisations performantes seront celles qui sauront intégrer « nativement » l’instabilité au cœur de leurs modes opératoires.
      • L’entreprise devra être en mesure de se reconfigurer instantanément à l’apparition de nouveaux signaux (issus des gigantesques masses d’information produites sur le web, via l’internet des objets…).
      • Les processus réinventés seront adaptatifs et stimuleront la créativité, tout en devenant beaucoup plus résilients face aux évolutions de contexte
    • « I’ve spent the last 1.5 days with Digital Workplace practitioners and thought leaders discussing the connected enterprise and social media inspired ways of working. Once again I have left the venue inspired and with a lot of food for thought. However, I have to admit that there is a struggle with the transition to the next phase. « 

      tags: enterprise20 socialbusiness digitaltransformantion personalbranding experience collaboration expertslocation

      • With the introduction of “social” to the mechanics of communication, collaboration & information flow within organizations we have changed the perspective from “outside” to “inside”. From a branding perspective we could – or actually should! – do the same thing when it comes to people brands.
        • If companies and their people managers are able to drive the profiling of high performers or subject matter wizards, we solve so many issues at the same time:

           

           
        • Capturing of intellectual assets and exposure to the organisation
        •  

        • Refinement and sharpening of people profiles as the foundation for relevance based delivery of information & communication
        •  

        • Improved retrieval of expert profiles (automated or manually)
    • My strong belief is, that the fundamental business case (the organisational one) lies in the enablement of individuals and teams to successfully execute on core business processes and navigate through the company’s business logic.
    • What’s the project of your community?” I share her opinion that collaboration just for the collaboration’s sake doesn’t have much future in organisations that want to see some beef to the bone and ROI on their business productivity investments.
      •  

         
      • Without executive buy-in enterprise 2.0 will be going nowhere.
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      • We need change agents and ambassadors to drive and implement change.
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      • Enterprise 2.0 isn’t a technology discussion. (Uhm…reality check: yes it is. In the end it always is. We just have to make sure that we have clarified the “why” and “what” before the CTO lets the “how” out of the box…pun intended).
      •  

      • We need to nurture conversation and exchange across silos and we need to break up closed space thinking.
  • « Web, data, digital ! une nouvelle façon d’entrer en relation avec ses clients ! Si on avait encore un doute dans la salle, Carlo d’Asaro Biondo, l’un des patrons charismatiques de Google a une nouvelle fois donné une leçon d’innovation-séduction… remplie de conseils très inspirants pour toute entreprise qui serait en pleine « e-réflexion ». « 

    tags: digitaltransformation data customer experience innovation mobile customerjourney

    • 1. Mettre le web au service des objectifs de l’entreprise, mais veiller avant tout à se concentrer sur les usages : partir des clients et de leur besoin.
    •  

      2. N’utilisons pas le digital uniquement pour communiquer avec nos clients une fois qu’ils ont « acheté »,

    • 3. Innovation digitale signifie « penser simple » ! Comme le moteur de recherche de Google dont Carlo nous rappelle les vertus : exhaustif, rapide, pertinent, ergonomique
    • 4. Allons voir nos clients pour être sûr d’innover pour eux et arrêter de penser qu’il n’y a qu’un seul parcours client.
    • 5. Mobilité ! c’est LE lien entre le « on line » et le « off line » : maintenant il y a un SEUL monde.
  • « I thought I would share my own summaries of the key case studies. They create a fantastic picture of the progress has made in E2.0 in Europe, but also demonstrate the journey ahead for even the most forward thinking, mature social businesses. »

    tags: enterprise20 collaboration casestudies michelin sika robertbosch bnpparibas continental bayermaterialscience firmenich ibmconnections projectmanagement communitymanagement communities

    • SIKA: with over 17000 employees, SIKA has been working on it’s ESN for 3 years now. Based on IBM Connections, the platform came out of an initiative sparked by employees creating Linkedin groups for internal collaboration.
      • Michelin Group: Viewed as an innovation in both tools and ways of working, the ESN implementation at Michelin Group was based on the BlueKiwi platform. Describing the project, Michelin Group used a simple but effective model:

         

         
      • Challenge – install new working practices to support faster growth for the group;
      •  

      • Objectives – encourage innovation, empowerment, agility, deeper collaboration; and,
      •  

      • Targeting  – every employee, unit, entity and geography.
  • Robert Bosch GmBH: the presentation by Katharina Perschke focused on the importance of their community management programme to the successful implementation of their E2.0 platform, Bosch Connect (with just over 270,000 associates on the platform it is the largest implementations in Europe). By the end of 2014, the corporate community manager (CCM) was a formal professional discipline, and with a ten week formal certification process, and a route to senior management now possible by pursuing this discipline, Bosch are taking CCM very seriously indeed!
  • BNP Paribas Cardif: the insurance subsidiary for the BNP Paribas bank launched their first community in 2008, and have been careful to keep the number of communities focused for their 10,000 employees. As Judith Will explained, after six years, the number of communities has only grown to 20.
  • Firstly, communities are not aligned to the organisational chart. Secondly, not everything is best achieved through a community. Thirdly, communities are not always permanent structures.
  • Continental: with over 170,000 employees in 300 locations in 49 countries, I can only begin to imagine the complexities of the ESN project at Continental, which Harald Schirmer was presenting on day two of the conference. A download of his slides are available here. Focusing on a new and dynamic role for HR within organisational change, Harald explained that their approach to social business was a more strategic one, with HR asking the key question ‘what do we need to be in five years?’.
  • Bayer Material Sciences: Another IBM Connections implementation, this time co-habiting with SharePoint, amongst other things. An interesting presentation by CIO Laurie Miller covered the tools-led project that has been running at Bayer MS for some time. Laurie immediately grabbed our attention, opening with the classic Jack Welch quote “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near”,
  • obvious passion for getting the basics right and elements such as the reverse mentoring program that she participated in, the train the trainer sessions to more effectively scale adoption efforts and the ambassadors network, all of which will pay dividends as the implementation progresses
  • Using their platform, Firmenich Wave, they have created a vibrant customer collaboration community with Unilever. All
  •  »
    Comment Allianz fait sa révolution social media et transforme sa façon de travailler grâce à Twitter, Linkedin, Facebook et même Vine. »

    tags: casestudies socialnetworks allianz insurance socialselling marketing distribution twitter

    • Le discours a fait mouche et Twitter s’est imposé au fil des années comme un canal aussi important que le téléphone ou l’e-mail.
    • La transformation doit d’abord se faire en interne. Si les collaborateurs ne montent pas en compétence sur les réseaux sociaux nous ne pourrons pas répondre à certains de nos clients »
    • les employés les plus actifs sur le réseau social interne ne sont pas ceux de la communication et du marketing, mais du juridique ou de la finance, qui avaient besoin d’outils pour échanger et collaborer.
    • L’assureur veut maintenant passer à la vitesse supérieure, en transformant les réseaux sociaux en outils commerciaux, comme aide à la vente pour ses 1900 Agents Généraux (indépendants utilisant la marque Allianz), 2 560 conseillers (salariés d’Allianz) et son réseau de 1800 courtiers (qui distribuent les produits de plusieurs assureurs).
    • Pour accompagner les pionniers du « social selling », Allianz a mis en place un comité éditorial central qui définit les contenus intéressants à poster. Les utilisateurs de la plateforme peuvent ensuite puiser dans cette bibliothèque pour animer leurs pages Facebook et Linkedin.
    • C’est un projet à cheval entre le marketing et la distribution, avec un sponsorship très fort du comité exécutif »
    • « Les réseaux sociaux, ce n’est pas une question d’âge, mais d’état d’esprit.
  • « In the frenetic 21st century, when employees job-hop at an alarming pace, customers’ preferences change on a dime, and every week could bring a paradigm shift to the business world at large, what sets successful companies apart is one thing: loyalty. Loyal employees keep operations steady, prioritize long-term success, and preserve priceless institutional knowledge. »

    tags: management humanresources loyalty transparency

        1. Hire and engage transparent employees
        2.  

         

        It all starts with your employees, so build into your talent acquisition process strategies to attract, engage and retain employees who display the attributes of transparency in everything they do

        1. Encourage straight communications
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        One of the most obvious vehicles toward an open and transparent workplace is clear communication.

        1. Insist on proactive use of social media by leaders  
        2.  

         

        In a recent study, the public relations firm Weber Shandwick found that 76% of executives are in favor of CEOs using social media, in a survey of 630 senior professionals around the world.

  •  » La SNCF finalement a connu 2 vagues et a décidé cette année, sous la coupe de Yves Tyrode qui a été nommé fin d’année dernière Chief Digital Officer de SNCF (après avoir mené à succès de nombreuses transformations chez Voyages-SNCF – voir la vidéo ITW que j’avais fait à l’époque), d’enclencher sa 3ème vague, celle de l‘accélération digitale. »

    tags: digitaltransformation SNCF mobile casestudies opendata funding venturecapital incubator

    • Le développement haut mobile dans les trains : vrai problème vécu par tous de la non accessibilité à la 3G, 4G (voire même Edge dans les trains). Globalement, rien de nouveau même si SNCF souhaite faire un pas fort vers les opérateurs pour aider ces derniers à déployer des antennes sur le réseau SNCF et ainsi augmenter l’accès à internet mobile dans les trains.
    • Simplifier la logique mobile de SNCF : jusqu’alors et comme de nombreuses maisons, le Digital se retrouvait éclaté entre de nombreuses branches sans tête pour coordonner.
    • Accélération de l’ouverture des données : SNCF s’est déjà engagée depuis plus de 3 ans dans une stratégie Open Data. SNCF veut accélérer en intégrant désormais un vrai business model derrière (à partir de fin mai).
    • La création d’un fonds d’investissements Digital SNCF Ventures doté de 30 millions d’euros.
    • la SNCF annonce le lancement de 4 Fabs appelés les 574 (qui correspond au record de vitesse en train battu par un SNCF) pour marquer là encore cette volonté d’aller vite.
  • « My keynote there was about the idea of a Quantified Organisation as a method for managing and measuring Digital Transformation. The slides are embedded below, and an outline of the talk follows. »

    tags: quantifiedorganization digitaltransformation kpi capabilities

    • In other words, when the existence of an enterprise social network and related apps is taken for granted, in much the same way as document storage and email servers, then we can start to think about what new behaviours, new structures and new practices they make possible.
    • But whilst most companies are tracking low-level KPIs regarding usage, adoption and in some cases even impact on existing business processes, there is a clear need for better ways of talking about the organisational impact of social technologies that is more specific than just describing the long-term characteristics we hope will result.
    • He argued that some kind of paradigm shift is needed to go beyond just adopting social technologies towards creating a new kind of organisation designed around people- and network-centric principles.
    • But organisational transformation tends to be driven by the question:

       

      What is the purpose of our organisation and what capabilities does it need to meet the challenges of the future?

    • a capability-driven model identifies the properties needed by the organisation to be successful in the future even if it cannot predict exactly what is going to happen.
    •  

      Digital transformation began with organisations trying to develop the external customer-facing social capabilities to operate in a world of empowered and connected consumers, but there is now a realisation that to deliver on this promise, the internal realm – how work is organised and how people connect to deliver value – is equally important

    • As Harald Schirmer from Continental put it during the summit, “we looked at what we have, what we need in the future and what we will need in 5 years” to drive social business efforts, not just immediate impact on the existing business.
    •  

      Instead, digital transformation is more about gradual changes, loosely joined, that move towards the capabilities and ways of working we know we need to create.

    • Frederic Laloux, at his recent RSA talk, said that 50% of his answers to the question how to create self-managing organisations are to recommend ‘send and respond’ over ‘predict and control’ as a way of making change happen.
    • So if we can define some meaningful organisational health measures, and also ways of expressing our capability stories in testable and measurable ways, then we can do the same for the quantified organisation.
    •  

      One goal of this approach to digital transformation is to create a kind of organisational self-awareness, sensing and responding to small problems or wrinkles that are getting in the way of people doing their job, which is why regular human input is so important.

    • If we can create the right organisational health measures, and if these are seen as meaningful indicators of transformation progress, then this model could greater strategic alignment to E2.0 and social business efforts.
    • Our approach starts with an analysis of existing pain points, external market dynamics and the needs of near-term business strategy to define a set of required organisational capabilities that can guide digital transformation and generate business value for existing social technology initiatives
    • We organise these into a pipeline categorised by ownership, impact, business domain (e.g. strategic level changes, major process level and small-scale use cases changes) and business priorities so that teams can dip in to select issues to tackle in sprints and mini-projects, and then re-prioritise based on outcomes.
    • Key to the success of this approach is a strong network of change agents, or what Kotter calls a ‘guiding coalition’ that is motivated to help transform the organisation at various levels. Executive support and protected spaces are also necessary for new practices to take root without being killed off by existing practices and politics.
      • Understand how changing market dynamics impact the biz
      •  

      • What organisational capabilities do these require?
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      • Express capabilities as ‘agile user stories’ for the org
      •  

      • Define what success looks like and find relevant measures
      •  

      • Give each manager, each team oversight of their structure
      •  

      • Separate ‘what’ and ‘how’ in targets – let teams decide ‘how’
      •  

      • Align E2.0 and change efforts to develop these capabilities
      •  

      • Involve everyone in organisational self-awareness / change
      •  

      • Develop your guiding coalition and align on purpose
      •  

      • Do -> observe -> think; sense and respond; rinse and repeat
    • I think the model could also help companies move beyond their initial adoption plateau by providing a way to define new capabilities and new ways of working
  • « CSC publie son Baromètre de la Transformation Digitale qui scrute les tendances et impacts en matière de transformation digitale des organisations. Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation »

    tags: digitaltransformation study management customerrelationship multichannel customerservice businessmodel crosschannelp process

    • Rupture numérique dans 2 ans : mythe ou réalité ?

      Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition de nouveaux « business models » dits « disruptifs », c’est-à-dire en rupture avec les modèles traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années.

    • Conscience des risques

      Malgré les opportunités offertes par le développement du digital, 52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l’évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec

    • Impact du digital sur les organisations

      Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l’aborder se focalise sur 3 composantes clés du changement :  pour 93% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ; pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d’entreprise…) ; enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l’intégration de partenaires dans l’écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés…).

    • Le digital et les offres

      Alors que le digital favorise une relation client/entreprise davantage directe et bilatérale, l’implication en amont des clients dans la  conception d’offres et de services reste encore au stade expérimental

    • On s’informe comment?

      En 2014, pour une très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu’en matière de cycle de conception – développement, l’accès aux offres est impacté par les évolutions digitales. La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise) offre aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi instantanée.

    • Le digital et l’après-vente

      Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d’après-vente de la relation client (SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants

    • De nouveau business model

      Près de la moitié des interrogés privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux) : moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du « core business » de l’organisation (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l’entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l’attachement à moindre frais, mais sous réserve que le « delivery » de ces services soit réalisé de manière efficace) ;

    • Le digital et l’évolution des usages

      En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client.

    • Cross-canalité et parcours client

      Là encore, près de 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant.

    • Degré de dématérialisation des processus

      Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus-clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à numériser un processus aujourd’hui au moins partiellement supporté par des échanges papiers, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale

    • Entreprise : où en est la culture digitale ?

      Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre d’organisations qui voient cohabiter en leur sein des populations hétérogènes, issues des générations du baby-boom, X, Y, Z…  Au-delà d’acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des opportunités et ruptures induites par le digital),

  • « Désormais, l’avenir du marketing tient au processus de cartographie et d’implémentation des parcours clients. Avec autant d’enjeux, un directeur de parcours clients doit veiller au bon déroulé de ces parcours individuels. »

    tags: marketing customerjourney customerexperience

    • Tout d’abord, et surtout : connaissez-vous vos clients ?

       Les clients s’attendent à ce que vous compreniez ce qu’ils sont, et ce que vous vous connectiez avec eux à un niveau très personnel

    • Seconde question : savez-vous où ils se trouvent dans leur parcours ?

       Il n’est pas suffisant de connaître vos clients. Vous devez savoir où ils se situent dans leur parcours avec votre entreprise. Sont-ils des clients déjà existants ou anciens ? Ont-ils téléchargé votre application ?

    • Troisième question : avez-vous une stratégie pour déplacer les clients le long du parcours ?

       Une fois que vous avez les deux premières réponses, il faut se concentrer sur un plan de cartographie des parcours clients hautement personnalisés

    • Enfin, la dernière question et non des moindres : êtes-vous capable d’en mesurer l’impact financier ?

       La manière de mesurer l’impact financier devrait être directement liée au parcours client. Vous devriez être capable de voir à chaque moment donné où un client se situe dans son parcours.

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    • « I’m convinced it can and actually it should. That’s why together with Stefano Besana, we have put together the Social Collaboration Index, a readiness score based on 8 dimensions that can be applied both to individual organizations and entire industries: »

      tags: socialcollaboration scorecard maturity

    • « THE way we’re working isn’t working. Even if you’re lucky enough to have a job, you’re probably not very excited to get to the office in the morning, you don’t feel much appreciated while you’re there, you find it difficult to get your most important work accomplished, amid all the distractions, and you don’t believe that what you’re doing makes much of a difference anyway. By the time you get home, you’re pretty much running on empty, and yet still answering emails until you fall asleep.

      Increasingly, this experience is common not just to middle managers, but also to top executives. »

      tags: work engagement workplace management culture organization

    • « Je travaille pour instant sur une liste de six principes généraux (avec pas mal de substance autour de chacun) qui me semble couvrir l’essentiel de cette nouvelle forme d’organisation, mais c’est un choix personnel, sur lequel je reviendrai dans un prochain billet. Autrement dit, ces 6 principes ne couvrent pas tout ce qui s’écrit sur le sujet des entreprises « libérées », « exponentielles », « en réseau », « l’holacratie », le « beta-codex », etc. mais seulement le sous-ensemble auquel j’adhère par ce qu’il est consistant avec mon expérience personnelle. »

      tags: enterprise3.0 futureofwork holacracy antrifragile organization management experience customerexperience lean leanstartup

      • Une vision unique, comprise et partagée par tous, distribué à tous les composants de l’entreprise
      • Cette vision passe par le co-développement avec le client d’une expérience qui lui apporte une véritable satisfaction. C’est bien sur le message central du Lean Startup :
      • Ce co-développement est assuré par un réseau d’équipes autonomes et cross-fonctionnelles.
      • Le « control & command » est remplacé par « recognition & response »,
        •  

        • L’entreprise 3.0 s’inscrit dans un écosystème de partenaires, autour d’une vision précise de sa mission pour son client.
        •  

        • L’entreprise 3.0 est anti-fragile car elle apprend continûment des changements de son environnement
    • « Another year is upon us, even as many of us still seek to complete our digital priorities from 2014. For most CEOs and COOs — and especially CIOs/CDOs — 2015 will be a particularly interesting one as it’s largely a transition year for enterprise tech, making it challenging to jump to the next wave of innovations, often without yet being able to declare success with the previous ones. However, technology change waits for no company, and the pace of evolution continues to pick up. »

      tags: digital digitaltransformation

      • Opportunity plan & customer needs map over technology roadmap.
      • Cultivate business-led & customer-led change.
      • Experimentation with and selection of improved digital org structures and processes.
      • .

         

        The proactive scaling of digital enablement and support.

    • « Right now your home is well on its way to becoming a ‘Service’ that supports your life style. Sure, this is done through a number of Internet of Things, IoT, devices, but individually as ‘things’ they don’t add the same value as they do collectively as a ‘service’. In fact its arguable as individual ‘things’ they add confusion and complexity, whereas integrated together they provide simplicity and value as to how well your home can support your lifestyle. »

      tags: iot connectedobjects services socialmedia bigdata

      • Once again it’s the consumers and their use of consumer technology that is driving the pace! BUT its not the ‘Things’ that are providing the value individually, it’s the integration of a number of IoT Devices into ‘Services’ that comprehensively answer a particular requirement area.
      • INTTT uses ‘triggers’, inputs from IoT devices, with scripts called ‘recipes’ to provide the predetermined automation of responses
      • A successful Digital Business will need to combine ‘awareness’ of events from IoT with ‘social media’ interactions to understand opportunities arising in the market place.
      • The ability to choose how to manage your home as an Internet based ‘Service’ that both senses, and responses, to your lifestyle rather than as a set of disparate connected IoT ‘Things’ is now a reality for many consumers. Consumers once again proving to be the driving force in adoption in the shift from ‘Internet of Things’ to integration with added value by the ‘Internet of Services’.
      • A thousand IoT ‘things’ might provide, or add to, the mountain of Big Data, but to create Services with real value to a user means hiding the Internet of Things complexity, and substituting an Internet of Services that focuses on and delivers the required business value from the Internet of Things by incorporating valuable information.
      • The realization that it is the Internet of Things that ‘senses’ and that is linked to responses through value creating ‘Services’ seems slow to be realized, probably because Internet of Things growth has not yet hit the IT department. Most important of all is the realization that Digital Businesses will be competing in an ‘Internet of Services’ that use Big Data as a significant of an Enterprise’s ability to use its acquired experience for competitive advantage.

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    • « To compete in the maelstrom of today’s markets, established technology companies must transform. Now. And swiftly. As one chief human resources officer (CHRO) told us, “It’s insane to think that you have 18 months to make a transformation stick.”

      If transformation is urgent, so is the realization that it’s not only about strategy and processes. It’s about the most crucial asset technology companies have: people. And the impacts of change in the industry on people and the organization are enormous.

      The implications of these changes and the challenges they pose for HR organizations are equally enormous. From talent needs to organization structure, the pressures to transform the role of the CHRO—and the entire HR function—are escalating. Yet in all too many technology companies, HR struggles to meet these challenges. It’s time for technology companies to formulate a new view of HR and forge a deeper partnership between HR and the business. Doing so will require a fundamental change in HR strategy and operations. »

      tags: digitaltransformation chro transformation humanresources organizationaldesign talentmanagement engagement culture collaboration

      • The Economic Imperative: Driving Growth While Preserving Margins. Although overall industry growth is a modest 3 percent, certain spheres are growing briskly: notably, public cloud services (projected compound annual growth rate from 2013 through 2018: 17 percent) and mobile-enterprise security (projected CAGR from 2012 through 2017: 23 percent). However, core businesses (such as on-premises applications and hardware) increasingly face commoditization.
      • The Emergence of Hybrid Business Models. Managing the core (legacy) business alongside new growth areas requires maintaining two different operating models: one (legacy) optimized for efficiency and one (growth) optimized for speed to market.
      • The Need to Collaborate Across Boundaries. Many well-established technology companies have grown on the back of a single flagship product. Today, companies are competing across product categories, and with the rise in integrated solutions, silos are merging. Employees must be able to easily navigate functional and product boundaries to achieve the collaboration needed to deliver these more holistic solutions.
      • The Need for New Ways of Working. Agile development and solution-based selling are forcing the development of new processes and new operating models. Core business processes—such as product development—are following new rhythms, creating new handoff points, and dictating new deliverables.
      • As Exhibit 1 shows, HR’s expanded role involves more than a linear change. Each step requires a deepening of capabilities. For example, increasing cost pressures require greater efficiencies in providing services. HR must also fortify its functional expertise so that it can serve the business more effectively.
      • The HR organization needs its finger on the pulse of the dynamics of both the company and the industry. It needs its eye on the future. And it needs the ability to anticipate and adapt to change.
      • HR is the ignition for the innovation engine,
      • HR’s Engagement with the Business. To keep pace with the many changes in the business, HR will need to be more proactive, responsive, and flexible. HR must be integrally linked to the business at higher levels.
      • HR’s Own Way of Working. HR organizations are just as silo afflicted as the line businesses. Worse, each client-facing group tends to serve its silo at the expense of working in concert with the larger HR organization to leverage HR’s efforts
      • HR’s Own Talent. The traditional skill set of HR professionals can leave them unprepared for the more strategic challenges they face. They’ll need more high-performance skills and behaviors, such as the ability to counsel business leaders as partners and the capacity to manage the people elements of any business change,
      • The Use of Analytics, Measurement Systems, and Related Tools. It’s time for HR organizations to get “religious” about data.

      • Organization Design. Frequent product and strategy shifts will call for regular modification of the organization structure. Line business leaders, together with HR, should decide how the organization needs to change.

      • Employee Engagement and Culture. Establishing a high-performance culture is crucial for aligning people with the strategy and securing employee engagement, as well as for attracting and retaining the best talent. HR must ensure that the company’s cultural identity includes such critical attributes as customer focus, the willingness to take risks, collaboration, and agility
      • Talent Acquisition and Retention. Acquiring talent will require new, unconventional, and more far-reaching pipelines and strategies. Among them: recruiting college freshmen and sophomores with the aim of securing talent earlier and implementing programs that seed the supply of science, technology, engineering, and mathematics talent for the future.
      • Learning and Development. Companies have to either invest in learning and development or form a strategy that can support perpetual personnel churn. More important, companies need to abandon the traditional notion that learning and development equal training.
      • Compensation and Performance Management. These areas require a complete overhaul. New incentive models are needed to promote new growth businesses and solution selling

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    • « Pour le sociologue Antonio Casilli (@AntonioCasilli, blog), le travail numérique que nous accomplissons en ligne prête à confusion, explique-t-il en conclusion de cette 6e édition de Lift France. Pour donner de la matière à cette confusion, il montre une image de Google Hands, le livre réalisé par le designer américain Benjamin Shaykin, une compilation d’images provenant des livres numérisés par Google qui montrent les mains des opérateurs chargés de scanner les livres qui composent l’incroyable bibliothèque de Google. Une manière de montrer les petites mains, les hommes à l’oeuvre derrière l’immense entreprise de numérisation des connaissances humaines. « 

      tags: work digitallabor labor basicincome

      • Mais il n’y a pas que des opérateurs qui travaillent pour Google. Nous travaillons tous pour lui
      • Doit-on, peut-on, pour autant parler d’exploitation ? Chaque like que nous déposons sur Facebook mesure notre participation comme notre performance. Chaque like permet de construire une réputation, un capital social, mais aussi mesure notre parcipation sur ces plateformes
      • Ce service, basé sur la métaphore du turc mécanique, ce faux automate du XVIIIe siècle, permet de faire distribuer par un logiciel des tâches simples et répétitives à une foule de contributeurs humains, pour accomplir ce que les intelligences artificielles ont encore bien du mal à accomplir, comme reconnaître des visages, trier ou étiqueter des images
      • Le turc mécanique d’Amazon est l’emblème de la fragmentation, de la parcellisation et de l’atomisation du travail.
      • Et le sociologue de parler de Weisure (Work et Leisure) ou de Playbor (Play et Labor), pour marquer cette confusion. « On ne sait jamais si on s’amuse ou si on produit de la valeur pour quelqu’un. Quand je like quelque chose, est-ce que je fais un signal amical à quelqu’un ou est-ce que je produis de la valeur pour la plateforme que j’utilise ?
      • en évoquant le livre de Marie-Anne Dujarier sur Le travail du consommateur, qui pointe le brouillage entre la figure du producteur et celle du consommateur. « Chez Ikea on achète le privilège de monter son meuble comme Facebook nous donne le privilège de pouvoir discuter avec nos propres amis »
      • Force est de reconnaître que les théoriciens de l’internet n’avaient pas anticipé ce processus de captation de valeur.
      • des entreprises captent cette valeur et mettent les utilisateurs dans la situation paradoxale d’être à la fois heureux et exploités.
      • Ce paradoxe exprime très bien le problème de perception du Digital Labor et de ses effets.
      • Cette question de la rémunération des internautes se cristallise aujourd’hui autour de deux grandes options,
      • La première, portée par Jaron Lanier notamment, repose sur le modèle du micropaiement et le principe des royalties et consiste à rétribuer l’usager quand on utilise ses données.
      • D’où l’idée de la seconde option, qui a visiblement la préférence du sociologue, celle d’un revenu inconditionnel universel des internautes.
      • Pour Casilli nous devons oeuvrer à faire en sorte, qu’à travers le revenu universel, on puisse redonner aux Communs, c’est-à-dire redonner à tous la valeur et la richesse que cette collectivité a elle-même produite.
      • « Il me semble plutôt que si vous ne payez pas, c’est que vous êtes le travailleur, l’ouvrier du service. »
      • C’est en ce sens qu’il faut certainement lire ce que nous dit Casilli sur le revenu de base. Le voir comme un moyen, un levier, pour changer notre rapport au travail.

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    • « The terms of citizenship and social life are rapidly changing in the digital age. No issue highlights this any better than privacy, always a fluid and context-situated concept and more so now as the boundary between being private and being public is shifting »

      tags: web privacy UNO datar rights globalrights

      • The citizens will divide between those who prefer convenience and those who prefer privacy.”
      • Relatedly, Gina Neff, an associate professor of communication at the University of Washington, wrote, “People will be increasingly more accepting of exchanging privacy for services and customization, unless advocacy and education efforts are increased now.
      • There will be a subset of the public rebelling against this surveillance and data-driven society through either withdrawal from the online world or acts of ‘civil disobedience’ against the powerful
      • People require little more inducement than personal convenience to disclose their personal information
      • I do not think 10 years is long enough for policy makers to change the way they make policy to keep up with the rate of technological progress.
      • By 2025, there will be an international consensus among Internet organizations on how best to balance personal privacy and security with popular content and services
      • “Without this, innovation will not happen,” she predicted.
      • there will soon be a new job title called, “Online Public Safety and Corporate Monetization Director.”
      • Security, liberty, privacy online—Will policy makers and technology innovators create a secure, popularly accepted, and trusted privacy-rights infrastructure by 2025
      • This issue is at the center of global deliberations. The United Nations is working on a resolution for the General Assembly calling upon states to respect—and protect—a global right to privacy.
      • The capture of such data lies at the heart of the business models of the most successful technology firms (and increasingly, in traditional industries like retail, health care, entertainment and media, finance, and insurance) and government assumptions about citizens’ relationship to the state
      • In order to ‘exist’ online, you have to publish things to be shared, and that has to be done in open, public spaces

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    • « Employees are disengaged at work, and organizations have been exploring how social and digital technologies can address this problem. But Altimeter found that only 41% of organizations believe they take a strategic approach to employee engagement, while only 43% believe they have an organizational culture of trust and empowerment. Our research found that leading organizations with strong digital employee engagement take a page out of marketing’s deep expertise around digital customer engagement and apply it inside the organization by injecting marketing expertise, practices, and technologies into its practices. The end result: These organizations drive business impact and cultural change through their employees. »

      tags: engagement employeeengagement customerrelationship

      • Most organizations don’t have a coherent employee engagement strategy
      • Authentic employee engagement only happens when there is trust in the relationship
      • Part of the problem is that there is no natural owner of employee engagement.
      • There remains significant untapped opportunity to use digital tools to enhance employee engagement.
      • We found that there existed some type of friction or disconnect between these siloes in nearly every organization we interviewed, driven by the pursuit of these disparate goals.
      • Create Alignment and Culture With a Vision of How Employee and Customer Relationships Intersect.
        • Map the Employee Journey. A new but growing practice within companies is to take a page out of the marketing playbook and to map the “employee journey,” going far beyond a transactional “HireTrain-Retain” framework to look at how relationships can be deepened to drive business results and organizational change.
      • Measure and Develop Each Employee Relationship. Employee engagement is usually expressed as some sort of organization-wide number — average employee satisfaction, average employee engagement. The value of digital is that we can now see at the individual level — through an employee’s actions and their network quality — how their engagement is developing and hopefully deepening.
      • One highlight was the need for CHROs and CMOs need to forge a tight bond for two reasons. Marketing needs the support of HR to activate employee engagement that results in delightful experiences for customers. At the same time, HR needs to take a page from Marketing’s playbook on how to use modern digital technologies to understand and engage with employees.
    •  » Les start-up et autres hérauts habituels du numérique n’étaient pas les seuls à faire le show pour LeWeb 2014. De bonnes vieilles entreprises traditionnelles comme Allianz, Danone, Pernod Ricard ou la Société Générale ont partagé leur pratique de la transformation numérique. « 

      tags: danone pernod societegenerale digitaltransfromation marketing content process experience measurement

      • Nous avons utilisé le réseau social interne, qui venait tout juste d’être lancé, a-t-elle raconté. Et même s’il n’y avait que 2 ou 3000 inscrits, nous y avons lancé un défi : Pour vous, c’est quoi la banque de demain, dans l’ère digitale ?
      • Désormais, à la Société Générale, 50 000 personnes utilisent le réseau au quotidien et discutent du sujet
      • Une fois qu’on a décidé que ce changement dans le marketing Evian se ferait au travers du numérique – il fallait cibler 146 pays avec nos pubs! -, il a fallu créer et organiser le contenu différemment, innover »,
      • Danone fait en sorte de faire comprendre le digital aux plus anciens, et d’embaucher des digital natives. Le groupe, très décentralisé, comptait déjà 1000 projets numériques.
      • « le secteur de l’assurance est très très très en retard ». Pourtant, la CDO l’a rappelé, il fait face d’abord à l’arrivée des objets connectés, ensuite à des usages comme le covoiturage, et enfin, comme tous les autres secteurs, aux changements du consommateur. Une seule solution pour Virginie Fauvel: « transformer toute l’entreprise. »
      • Contre les habituels formulaires à rallonge avec justificatifs nombreux, il ne pose que cinq questions. Le reste ? C’est l’analyse croisée des big data et des données internes de l’assureur qui s’en charge. « Avec cette méthode, dans 85% des cas, nous tombons juste, » précise Virginie Fauvel.
      • Danone explique ainsi que du fait du numérique, beaucoup de méthodologies ont changé dans tous ses processus
      • Nous sommes dans un monde où la technologie rend tout possible et mesurable. Mais c’est la créativité qui va permettre à une marque ou à un contenu de sortir du lot. Et il faut trouver les technologies qui mesurent l’impact émotionnel de la créativité. »
      • La socialisation est clé pour notre business, insiste Antonia McCahon. Le digital peut faire la différence pour nous en facilitant les expériences sociales, que ce soit pour les planifier, pendant qu’elles ont lieu, ou pour en discuter après. »
    • « As a result, organizations around the world are rushing to engage with their customers and employees. It’s easy to see why. Without engagement, the influence of brands will continue to decline and big organizations will lose out on the best workers. Our studies at Constellation Research have found that engaged workers — those who participated in a forum, helped out a colleague in a chat, or provided feedback on an enterprise initiative — are 37% more likely to stay with their employers. Meanwhile, engaged customers are three times more likely to recommend or advocate a product or service to a friend. Improved engagement creates business value and strategic differentiation, and technology is enabling a shift from transactions to engagement. »

      tags: engagement customerengagement

      • People-centric values are the starting point. An organization needs to genuinely understand and relate to its customers and its employees before it can engage them.
      • organizations also need an understanding of delivery and communication styles.
      • The last piece is choosing the right time drivers to provide a why, when, and where in engagement. The goal is to inspire action through context, catalysts, and currencies.
    • « Dans le cadre de mes recherches sur les nouveaux modes de management des organisations, qui foisonnent en ce moment, j’ai découvert récemment l’Holacratie qui est par exemple ce qui est utilisé par Zappos (voir ici) aux Etats Unis (plus grand vendeur en ligne de chaussures), et plus proche de nous en France “SOPRODI” (PME dans l’industrie à Clermont-Ferrand), Antonutti-Delmas (PME transport, proche de Paris).

      Ce nouveau mode de management d’entreprise inventé par la société américaine “Ternary Software” puis vendu sous licence par le biais de la structure “HolacracyOne“, se répand maintenant dans le monde. »

      tags: holacracy management

      • Le “2nd lien” (lien montant) dans le sens inverse, représente la cellule englobée vers la cellule englobante.
      • En Holacratie, le principe dynamique de base est que l’organisation évolue continuellement en fonction des “tensions” que ressentent les employés et qui les empêchent de faire convenablement leur travail.
        • 3 types de réunions sont prévues pour faire disparaitre ces tensions.

           

           
        • Une réunion de “stratégie” qui vise à définir l’activité de l’entreprise, sa raison d’être, ses marchés.
        •  

         

           
        • Une réunion de “gouvernance” qui vise à faire évoluer l’organisation de l’entreprise. Travaille sur l’organisation.
        •  

         

           
        • Une réunion de “triage” qui vise à gérer au jour le jour l’intérieur de l’organisation. Travaille dans l’organisation
    • Une autre spécificité de l’Holacratie est la disparition du rôle de “manager” tel que nous le connaissons et qui est remplacé par deux rôles distincts.
    • Le premier qui est appelé “1er lien” (lien descendant) vise à représenter la cellule englobante dans la cellule englobée.
      • Cette bande dessinée même si elle permet de bien présenter les aspect principaux de cette nouvelle approche de management, me laisse quand même me poser quelques questions.

         

         
      • Comment regroupe t-on les rôles dans une cellule ? Regroupe t-on les rôles en interactions ou au contraire les rôles ayant une sémantique et un fonctionnement proche ? Ou bien tout simplement par affinité entre les personnes tenante des rôles ?
      •  

       

         
      • Comment se passe la transition d’un modèle de management conventionnel vers l’Holacratie ?
      •  

       

         
      • Comment sont gérés les pbs de culture (quand on voit les problèmes que posent les cultures “Command & Control” lors du passage vers l’agilité) ?
      •  

       

         
      • Que devient le middle management qui n’a plus sa raison d’être ici ?

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    • « Dans le cadre de l’édition du début d’année 2015, cette revue consacre un dossier au thème suivant : « Customer-Centric HR ». Il vise à préciser le rôle des responsables RH dans le développement d’une organisation orientée clients ou service. A l’issue de cet échange, je me suis dit qu’il serait intéressant de formaliser autrement les quelques idées abordées ensemble durant cette interview, en les replaçant dans le prolongement des réflexions menées autour de la transformation par la culture de service. « 

      tags: humanresources customerorientation customerexperience service

      • La Gestion des Ressources Humaines, levier de la satisfaction client ?
      • l’action des RH est une condition de réussite pour l’entreprise, notamment lorsqu’elle se mobilise sur la question du service et/ou de la satisfaction client.
      • Alors oui : les équipes RH jouent un rôle majeur dans la satisfaction des équipes et, partant, dans la satisfaction des clients.
      • Le sens profond de l’action des RH, dans un métier de service plus qu’ailleurs, est donc bien d’être des acteurs de cette symétrie en délivrant aux salariés une « expérience collaborateur » sinon exceptionnelle, du moins attractive (pour les jeunes talents), valorisante et fluide.
      • De fait, il n’est plus surprenant d’observer qu’en Belgique[4] le DRH de Toyota se trouve être aussi « directeur de l’expérience client » et qu’il en va de même chez MediaMarkt (enseigne de distribution appartenant au groupe allemand METRO) :
        • Enfin, parce que vous êtes, du point de vue des salariés, un acteur majeur de leur expérience de l’entreprise:
    • « Over the next several years, some very big forces will hit the retail industry.

      From new payment types to variable store footprints, they’ll change how and where goods are stored and sold. Data analytics tools like predictive modelling, and ‘always on’ digital technology will make it possible for consumers to interact with retailers in new ways. »

      tags: retail experience loyaltyprograms clienteling spaceplanning pricingmodels services omnichannel marketing socialmarketing productmix checkout privacy

      • Loyalty Programs

         

        Customers will expect rewards that better reflect their unique value.

         

        As retailers learn more about customer behavior and preferences, they’ll move beyond discount or points clubs to benefits that recognize what a particular shopper values most,

      • Clienteling

         

        Retailers will use technology to help store associates recognize and develop a relationship with each shopper.

      • Space Planning

         

        Merchandising models will reflect a changing navigation process.

         

        Today’s planograms are based on a variety of assumptions about how consumers walk through a physical store. But by using tools to understand what attracts shoppers’ attention—where they move quickly and where they linger—retailers will be able to make dynamic decisions about promotions and traffic flow.

      • Pricing Models

         

        Customized couponing is changing attitudes toward dynamic pricing in the offline retail environment.

      • Added-value Services

         

        Physical stores recognize that they have become virtual showrooms for online sales channels, and they are developing more effective responses to keep the sale.

      • Omni-channel Integration

         

        Tomorrow’s customers will place even greater demands on inventory and customer service systems.

         

        Many of today’s customers already expect retailers to provide consistency across touchpoints, with integrated promotions, return policies, etc.

      • Inventory Management

         

        Sophisticated displays allow customers to access the full range of sizes, colors, and features for any product, regardless of location.

      • Social Marketing

         

        Expectations are moving quickly, and retailers will be expected to lead, not follow.

         

        Many brands are leading, facilitating and participating in online discussions. But the power of social networking goes far beyond sharing information. Increasingly, social media helps shape customers’ decisions and even tastes.

      • Product Mix

         

        Stores are rethinking their use of physical floor space to reflect a brand strategy.

         

        Physical retailers will try a variety of approaches as they compete with online sellers

      • Staff Utilization

         

        The role of a store associate is changing. This has significant implications for training techniques, competency models for hiring, and even compensation.

      • Checkout Lanes

         

        The checkout process is changing with the evolution of payment preferences and the rise of cash alternatives

      • Loss Prevention, Privacy and Cybersecurity

         

        Vulnerabilities in any one channel represent a threat to all of them.

         

        By creating ever larger and richer data stores of information about customer interests and behaviors, and providing real-time access to that information to store staff, retailers are also exposed to new security risks and privacy concerns.

    • « With technology investment spreading ever farther and wider in most organizations — to lines of business, the CMO, and the new Chief Digital Officer — the CIO still owns the sometimes mundane but ever-challenging job of creating a coherent and effective digital workplace in most organizations. »

      tags: futureofwork digitalenterprise mobile mobility

      • The first is the need for a consistent and ubiquitous corporate information landscape that’s easy to access and easy to use, so that workers can find accurate, timely information, analyze it, and share the results.
      • The second is to move all existing applications and information onto many more digital channels and devices.
      • The modern CIO’s purview is typically bounded by three major constraints: The size of the business opportunity represented by a given digital change, the risk to the business if it’s not done properly (or the risk of not doing it at all), and the combined cost and time frame. 
      • Co-design for a consistent digital user experience, inside and outside. Augment and update frequently. 
      • Seek out major digital gaps in workplace processes and operations, end-to-end, and plug them as part of a more cohesive strategy that includes digital skill building.
      • Pro-actively provide data-driven stakeholder enablement through self-service, but communicate a consistent and clear digital workplace vision that everyone can support. 
      • Open up data, IT systems, and digital engagement processes whenever possible.
      • Put together a joint business/IT roadmap for all of the above, and start enlist help across the organization
      •  

        Manage your channels of change at the sources.

    • « There are as many definitions of the digital workplace as there are organizations. But in light of this month’s focus on the digital workplace, it could be useful to look at what a digital workplace is, and clarify some of the things that it is not. »

      tags: digitalworkplace intranet

      • The digital workplace is meant to be a virtual equivalent to the physical workplace, which requires strong planning and management due to its fundamental role in people’s productivity, engagement and working health.
        • Putting people first — the impact on employees is what makes the digital workplace important.
        • A technology layer — advances in technology are driving changes in the digital workplace, and this is what makes it a current issue.
        • Management and design – proactively developing a digital workplace means addressing it as a whole and co-ordinating between technology, process and people.
        • The digital workplace provides organizations five services or capabilities (the outer ring of the figure above):

        • Communication and employee engagement
        • Collaboration
        • Finding and sharing of information and knowledge
        • Business applications (process specific tools and employee self-service)
        • Agile working — the ability to be productive any time and place
    • The digital workplace encompasses all the technologies people use to get work done in today’s workplace … It ranges from your HR applications and core business applications to e-mail, instant messaging and enterprise social media tools and virtual meeting tools.
  • « If your company is like most, it tries to drive high performance by dangling money in front of employees’ noses. To implement this concept, you sit down with your direct reports every once in a while, assess them on their performance, and give them ratings, which help determine their bonuses or raises. »

    tags: compensation performance performancereview bonuses humaresources

    • Performance reviews that are tied to compensation create a blame-oriented culture.
    • In 2010, we replaced annual performance reviews with quarterly sessions in which employees talk to their supervisors about their past and future work, with a focus on gaining new skills and mitigating weaknesses.
    • Employees might have been skeptical at first, so to drive the point home, we dropped annual individual raises. Instead we adjust pay only according to changing local markets.
    • We believe that traditional performance reviews do little to motivate people. The way to drive high performance is through honest feedback that employees and managers really hear.
    • We’ve found that our new system greatly improves the feedback process. Supervisors and employees say the sessions are less stressful and more productive than the old performance reviews.
    • Although it’s too soon to see any impact on the income statement, there has been a noticeable increase in collegiality.
    • A recent survey found that only 1% of American companies have rejected traditional reviews, and most of those seem to be start-ups or nonprofits. We couldn’t find a single other big company that had done it.
    • The reason companies hang on to this tradition, of course, is their anxiety about high performance.
    • Even if executives acknowledge performance reviews’ shortcomings, they often believe that the solution is simply to design better evaluation forms.
    • But the forms aren’t the problem. What turns reviews into a blame game is the link to compensation. Sever that link, and you’re on the way to creating a review system that can open up the channels for real feedback throughout the organization.
  • « The technologies of the past, by replacing human muscle, increased the value of human effort – and in the process drove rapid economic progress. Those of the future, by substituting for man’s senses and brain, will accelerate that process – but at the risk of creating millions of citizens who are simply unable to contribute economically, and with greater damage to an already declining middle class. »

    tags: robots work employment jobs secondeconomy education

    • It employs more than one million workers in China. In 2011, the company installed 10,000 robots, called Foxbots. Today, the company is installing them at a rate of 30,000 per year. Each robot costs about $20,000 and is used to perform routine jobs such as spraying, welding, and assembly.
    • Baxter, a $22,000 robot that just got a software upgrade, is being produced in quantities of 500 per year. A few years from now, a much smarter Baxter produced in quantities of 10,000 might cost less than $5,000. At that price, even the lowest-paid workers in the least developed countries might not be able to compete.
    • The “Second Economy” (the term used by economist Brian Arthur to describe the portion of the economy where computers transact business only with other computers) is upon us
    • And here is the even more sobering news: Arthur speculates that in a little more than ten years, 2025, this Second Economy may be as large as the original “first” economy was in 1995 – about $7.6 trillion
    • An emerging field in radiology is computer-aided diagnosis (CADx). And a recent study published by the Royal Society showed that computers performed more consistently in identifying radiolucency (the appearance of dark images) than radiologists almost by a factor of ten.
    • The simplistic policy answer is better training. But at this pace of change, improving the educational system will be perpetually too little and too late.
    • David Brooks has suggested that the government should aggressively build infrastructure, “reduce its generosity to people who are not working but increase its support for people who are,” consider moving to a progressive consumption tax, and “doubling down on human capital, from early education programs to community colleges and beyond.”
    • Ultimately, we need a new, individualized, cultural, approach to the meaning of work and the purpose of life.
  • « Les formations proposées aujourd’hui en France sont pensées pour le marché du travail des années 1990 par une génération dépassée par la révolution technologie en marche. Tel est le constat sévère du chirurgien Laurent Alexandre, cofondateur de Doctissimo. Ce diplômé de Sciences Po, d’HEC et de l’ENA intervient le 14 octobre lors d’un événement sur « Le recrutement en 2025″ organisé par Link Humans. « 

    tags: employment education jobs recruitment biotechnologies NBIC

    • Les technologies NBIC (nanotechnologies, biotechnologies, informatique et sciences cognitives) serviront à mieux recruter.
    • on peut même imaginer que la séquence ADN sera utilisée dans certains pays pour déterminer si le profil du candidat correspond à celui recherché.
    • Aucun cerveau biologique n’arrive déjà plus à la cheville de l’IA. Watson, un système expert d’IA, s’est vu soumettre un problème hypercompliqué sur une mutation particulière. Il a lu en une seconde ce qu’un cerveau humain aurait mis trente-huit ans à lire pour poser un diagnostic.
    • Il faut recruter des chauffeurs qui aient l’intelligence et la plasticité cérébrale nécessaire pour se reconvertir
    • Dans vingt ans, la moitié des métiers auront disparu.
    • Aujourd’hui, la formation initiale est inadaptée. On continue à former des gens sans intégrer les progrès technologiques…
    • En période de révolution technologique, les vieux, qui sont d’habitude ceux qui ont l’expérience et la sagesse, deviennent des vieux cons.
    • Le système universitaire américain intègre mieux la prospective et la formation est davantage portée vers le futur. Ce n’est pas un hasard si Google ou Amazon sont nés là-bas.
    • Aujourd’hui, il faut miser sur une grande culture générale et une grande culture éthique
    • Seuls les plus intelligents, créatifs et adaptables s’en sortiront.
    • Il vaut mieux un bon Mooc qu’une formation académique dépassée
    • Qu’est-ce qu’on fait des gens peu doués dans monde de robotique et d’IA ? » : c’est LA question du XXIe siècle.
  • tags: management leadership

  • tags: skills futureofwork

  • « The HR Trend Institute distinguishes eight trends influencing the domain of organisations and people in organisations.
    The table below gives an overview of the eight trend areas. »

    tags: humanresources organizationalcharts performancereview privacy sharingeconomy mobile robots recruitment

    • No more performance reviews
      Finally organisations are sensing that they have wasted an enormous amount of time, money and effort on a process that will never work properly
    • The org chart is fading away
      This is partly wishful thinking from my side, but there are weak signals that the org chart is fading away
    • Privacy seems to be less of an issue
      New generations of ‘people trackers’, far beyond time tracking, are emerging.
    • The sharing economy is also entering organisational life
      Sharing cars, sharing houses and sharing garden equipment is getting more usual. The possibilities for organisations are big, and this will take off in 2015. Who needs 100% of the office space 24/7?
    • Mobile/ Mobile/ Mobile
      Also in the HR domain mobile solutions will become more and more the standard. The smartphone is essential equipment for almost all employees. Today it is all about apps, the future will probably offer a more integrated user experience.
    • Real time succession management
      Technology and the smart use of HR analytics enable a far more effective succession management
    • Robots in the boardroom
      Robots are not just for manufacturing. The first robots have entered the boardroom, and this trend will continue.
    • The end of Powerpoint
      Who likes if when a presenter enters the room and it turns out she or he is going to present a large number of slides to illustrate the presentation? Hardly anybody likes this, only the people who have more work to do and who can process some e-mails while the presentation is dragging on.
    • Community management as a recruitment tool
      Recruitment has to make the shift from reactive to proactive. The practice to create communities around your organisation, a kind of “fan clubs”, is growing.
  • « Despite the buzz, and continuing innovations by technology that are making Talent Analytics a downright phenomenal tool, HR is a bit — behind.

    On the one hand we’ve got brand new streams of verifiable information not even possible a year or so ago. We’ve got the ability to mine real data on potential hires and workforce strategy, adding a hefty dose of science to the art of recruiting and managing talent. It was a full year ago that I wrote about why Big Data is HR’s new BFF. This potential cloud-sized trove of valuable information – worked with the right algorithms and filters – can be turned into actionable insight. « 

    tags: humanresources analytics talentanalytics

    • 1. Talent Analytics has the capacity to be a powerful descriptive tool, looking at past performance and information to enable strategic change
    •  

      2. It’s also an incredible predictive tool. By analyzing the skills and attributes of high performers in the present, organizations can build a template for future hires.

    • 3. By its nature, Talent Analytics is democratic: merit may well trump a fancy education, skills may supersede proximity, and remember those apparently intangible aspects, like social skills, flexibility, emotional intelligence, initiative and  attitude? They are now measurable.
    • 4. Talent Analytics is evolving rapidly, as technology has created more fluid, flexible, powerful tools. Advanced software algorithms, for instance, can identify talent and match it to an organization’s needs,
    • 5. Talent Analytics is mobile. Everything’s mobile. Your talent acquisition strategies had better be, too. New mobile apps make talent searches a matter of anytime and anywhere,
  • « When learners interact with content in your course, they leave behind ‘digital breadcrumbs,’ so to speak, which offer clues about the learning process. We’re now able to collect and track this data through learning management systems (LMSs), social networks, and other media that measure how students interpret, consider, and arrive at conclusions about course material. »

    tags: learning bigdata LMS education

    • We have to become more willing to share what’s working and not working. In return, all organisations that are trying to tackle big intractable problems in education should be more generous with each others’ ideas and evidence
    • . Feedback: Big learning data can be informative from a feedback and context perspective.
    • 2. Motivation: If you implemented big data in a comprehensive way, learners potentially become invested in inputting data to the process because they see the impact of how it work
    • 3. Personalization: Big Data will change the way we approach e-learning design by enabling developers to personalize courses to fit their learners’ individual needs.
    • 4. Efficiency: Big Data can save us hours upon hours of time and effort when it comes to realizing our goals and the strategies we need to achieve them.
    • 5. Collaboration: More often than not, specialists from multiple departments must come together to keep a Learning Management System functioning at its best.
    • 6. Tracking: Big Data can help us understand the real patterns of our learners more effectively by allowing us to track a learner’s experience in an e-learning course
    •  

      7. Understanding the learning process: By tracking Big Data in e-learning, we can see which parts of an assignment or exam were too easy and which parts were so difficult that the student got stuck

    • 1. Privacy: As companies like Google have extended the services they offer to include email, document storage and processing, news, Web browsing, scheduling, maps, location tracking, video and photo sharing, voice mail, shopping, social networking and whatever else might be of interest to their users, they gain access to even more personal data, which they collect, store, and cross-reference.
    • 2. Dehumanization: Apart from the obvious potential for error and prejudice, this use of profiling is objectionable because it dehumanizes those being judged, as well as those making the judgments.
    • 4. Correlation vs. Causation: Have you ever heard the phrase, “Correlation does not prove causation”? If you’re a good scientist, all of your efforts will be based in recognizing the difference between these two terms.
    • 5. Claims Beyond the Data: Take university rankings, for example. University rankings are used by politicians, universities, parents, and students alike. But oftentimes, where they claim to ‘rank’ universities, they tell you very little about about teaching
    • 1. Transparency. Learners have the right to know how learning data will be used, shared, stored, or leveraged.
    • 2. Privacy. Who gets to see the aggregated data of 1,000 learners? Who gets to see a single learner’s data?
    • 3. Value to the learner. Big learning data can provide great value back to the learner. What have other learners who have taken the same program found most difficult?
    •  

      4. Depth of measurement. We have looked at whether learners passed an exam, but more valuable data might include the answer, as well as characteristics of how learners answer the question.

    • 7. Expense. Some data that we will use in big learning data will be more expensive to get than what we have traditionally used. But what we easily collect tends to be superficial or inaccurate.
    • 8. Many factors influence learning. We need to have an anthropological view of the learning process to understand that there are many factors that may influence learning.
    • 9. Presenting data. We need to adopt a strategic approach to presenting data. How do we display data so that it brings meaning to people?
    • 10. Readiness. This refers to the extent to which individuals making decisions are ready to operate with a massively enhanced set of data.
    • 12. Infrastructure. Institutions will need to upgrade, alter, or change learning systems to prepare for big data use.
    • 13. Openness. We need to understand where, how, and in what way it’s appropriate to share and use that data, simply because it can yield such powerful results.
  • « Une société de services française a décidé d’instaurer un «management cellulaire». Une pratique qui éradique de nombreux problèmes et conflits en interne, sans entraver la croissance l’entreprise. »

    tags: management managers casestudies sogilis

    • Il faut se forcer à ne pas embaucher un profil type pour un projet, sans trop se poser de questions, comme on a tendance vouloir le faire lorsqu’il y a un besoin inopiné»
    • Il faut d’abord mettre les personnes dans le bus avant de choisir sa destination
    • Chez Sogilis, avec ce système de management cellulaire, chaque collaborateur est sur un même pied d’égalité
    • Pour chaque cellule, il y a un «référent» choisi par les membres de la cellule, qui est chargé d’être à l’écoute, à tout momen
    • Tous les employés jouissent du même confort, de la même liberté: aucune contrainte horaire, aucune obligation… À partir du moment où le travail est bien fait
    • Si les carriéristes et individualistes ne sont pas les bienvenus, il est tout à fait possible d’avoir le profil ‘geek entrepreneur’
    • Pour le moment, cette approche du management n’a pas trouvé sa limite. «Chez WL-gore (fabricant du tissu Gore-tex), aux États-Unis, ils ont mis en place exactement ce même système, et l’entreprise compte aujourd’hui plus de 8000 salariés.» Preuve que cette pratique managériale ne se limite pas aux petites structures.
  • « Digital is a new way of working. It simplifies. It accelerates. It clarifies. It humanizes. Technology is only a small part of the digital way of working. Most people misunderstand this. They think “technology” when you say “digital workplace”. My definition of the digital workplace is “the intersection of People, Organization and Technology”. »

    tags: digital digitalworplace process people technology mindset

      • Too much focus on the tool, not enough on people and change
      •  

      • Hesitation to rethink processes and ways of working
      •  

      • Management needs proof of quantifiable ROI
      •  

      • Decisions based on consensus, slow and long
      •  

      • Stakeholder politics, power struggles impact decision-making
  • « L’approche philosophique développée par Luc de Brabandère lors de la 7ème édition de l’USI, résume à elle seul la pensée de la plupart des intervenants : le Big Data aidera parfois à découvrir, mais très peu à inventer. Face à l’incertitude de notre monde, à la remise en question des règles établies, il faut se préparer et le Big Data peut y aider. »

    tags: innovation discovery bigdata complexity

    • Le Big Data aurait donc une vocation principale : celle d’innover, questionner et sortir du cadre.
    • le Big Data questionne l’analyse et l’enseignement traditionnel qui nous empêche de voir les relations entre les parties (morcèlement des matières) : il faut s’attendre à trouver ce qu’on ne cherchait pas.
    •  La complexité, c’est simplement que les choses ne sont pas isolées, séparées
    • Le Big data, plus qu’une innovation technologique, interroge donc l’humanité sur la question du paradigme. Il aide à prendre conscience de l’émergence trans-humaniste. Dit autrement, nous existons autant sur la toile que derrière nos écrans.
    • «En introduisant un principe d’innovation comme on a déjà un principe de précaution dans notre constitution
  • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

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    •  » But as digital technologies continue to improve, get less expensive and grow more widespread, those gaps are closing or becoming less relevant. Gaps based on knowledge and use, however, remain strong – and in fact may be getting larger. Over time it seems – and especially with respect to the adoption of social and digital technologies in organizations – the digital divide is defined less by “we can’t” and more by “we don’t wanna.” »

      tags: digitaldivide

      • It’s never been so easy to do so much with so little. The technological and financial barriers to adoption of incredibly powerful tools and platforms are generally very low.
      • New technologies create a “people paradox.” Although the idea is counter-intuitive to many, people are much more central to the Digital Era opportunities and challenges we face than technology.
      • The (r)evolution is bigger than we think. Many people falsely assume that new technologies only impact organizations in certain sectors (e.g., consumer goods and services), specific functional areas (e.g., marketing), and individuals in certain types of jobs and professions (e.g., IT) or at particular stages in their work lives and careers (e.g., digital natives).
      • We get in our own way. Though technological and financial barriers may be low, psychological barriers to new technology adoption are very high. These barriers are both cognitive and affective, and each type of resistance reinforces the other
      • We live in the past and like to play it safe. Temperamentally, most humans have a tendency to look backward rather than forward
      • We’re conditioned to be Luddites. Another significant barrier is that most organizations – from schools to public sector entities to for-profit enterprises – are dominated by Industrial Era thinking and operations
      • Thought leaders and champions need to not just trumpet the “cool” aspects of new technologies, but also their practical benefits.
      • Formal organizational leaders need to educate themselves about new technologies, their applications, and their implications.
      • Educators at all levels – and especially in higher education – also need to educate themselves about new technologies and their applications and implications.
      • Informal leaders who understand new technologies and their benefits and challenges can help others make the necessary transitions by being champions and cheerleaders
      • Self-leadership means we will all take it upon ourselves to understand new digital technologies and make educated and informed choices about which technologies we will embrace and leverage
    • « On est bien sortis du consensus pendant cette soirée et je ne serai pas en reste. Deux vues se sont en effet opposées hier, celle de Jeremy Rifkin, assez discutable, même si elle a amené sur la table des points de réflexion stimulants. »

      tags: capitalism economy collaborativeeconomy sharingeconomy attali rifkin scarcity

      • C’est que Rifkin avait placé la barre très haut dans le technoscientisme : une sorte de projection délirante sur un monde de Bisounours qui, tout entier basé sur le digital, internet de l’énergie, internet du transport et internet de la communication, fusionnés dans une gigantesque marmite, permettraient de résoudre tous les problèmes : le chômage, la rareté de l’énergie, la pollution du transport, la croissance et même nous sauver de la fin du monde
      • C’est simple, plus rien ne coûte plus rien, c’est le coût marginal zero.  La preuve ? C’est simple selon Rifkin : la musique ne coûte plus rien, l’énergie ne coûte plus rien …
      • a vraie question soulevée par Jean-Marc Daniel dans le cadre de la table ronde qui suivait, ce n’est pas de savoir si l’énergie solaire fonctionne, ni l’énergie éolienne (pas vraiment une nouveauté depuis l’invention du moulin à vent) mais de savoir la proportion de ce qui est produit au travers de cette énergie.
      • Et en plus, annoncer un coût zéro de l’énergie verte est une ânerie. Même son coût écologique est loin d’être nul : que faut-il d’énergie et de métaux lourds pour fabriquer un panneau solaire d’aujourd’hui ?
      •  Ce qui me gêne le plus dans ce cas dit Jeremy Rifkin », a-t-il déclaré, « c’est cette histoire d’Internet des objets qui générerait un monde idéal. Il s’agit d’une vague technologique importante mais pas plus grande que les autres vagues 
      • Il a également décrié ce mécanisme de fusion, décrit par l’américain, entre transport énergie et information, en démontrant que les problématiques de gestion de la rareté ne s’appliquaient pas aux trois phénomènes de la même manière car l’information n’est pas soumise aux mêmes phénomènes de rareté.
      • Que l’Internet des objets soit considéré comme juste une panoplie d’outils, cela me dérange pas, et me paraît même particulièrement juste. Mais Attali ne s’arrête là, pour lui, c’est que cet Internet des objets est le début d’une dictature.
      • Un Internet des objets qui sert « à comparer tout le monde à la norme, car il ne convient pas de diverger de cette norme » et la société nous le rappelle sans cesse. Jusqu’à atteindre le comble de l’exploitation de l’homme par l’homme : le contrat d’assurance (sic !).
      • Un grand classique de la diabolisation des grandes entreprises, battu en brèche par Clara Gaymard qui a rappelé à juste titre que “les startups de l’innovation vivent des grands comptes qui sont tous leurs clients”.
      • elles sont simplement le symbole du grand recyclage du capitalisme qui en se critiquant lui-même, réussit encore à innover et … à faire du business.
      • Certainement que « les scientifiques et les analystes sont les plus perdus d’entre nous », comme il l’a avancé à mon avis fort justement, et que plus ils sont péremptoires, moins ils comprennent le monde autour d’eux
    • « Le prospectiviste américain soutient qu’internet annonce la mort du capitalisme alors que l’essayiste français juge que sans régulation, il pourrait déboucher sur une forme de dictature. »

      tags: internet capitalism attali rifkin sharingeconomy data

      • Nous sommes au crépuscule du modèle de révolution industrielle du siècle dernier »
      • nous allons faire face à une déferlante de services dont le coût marginal, c’est-à-dire le coût nécessaire à la production d’une unité supplémentaire, tend vers zéro.
      • Pour Jeremy Rifkin, la bonne nouvelle ne s’arrête pas là. Le mur qui existe entre le virtuel et le réel va voler en éclats. « Le modèle brique et mortier va lui aussi s’effondrer ».
      • Jeremy Rifkin rêve de la future société, ou l’usage sera plus important que l’objet et ou le partage remplacera l’échange. Et comment se feront ces partages? Grâce à l’internet des objets. Les machines, les objets, les vêtements, échangeront des données pour un coût dérisoire.
      • Nous sommes 7 milliards sur la terre. Nous serons bientôt 9 milliards. Ces deux milliards supplémentaires, il faudra bien les nourrir, les loger, les habiller. Rien à voir avec l’internet des objets
      • Il veut s’attaquer au plat de résistance, la thèse selon laquelle nous sommes à la veille d’une nouvelle économie collaborative.
      • le capitalisme, c’est la redistribution de la rareté. Or, l’information n’est pas rare, même si on peut la raréfier avec des brevets. La vraie rareté, c’est le temps.
      • Le consommateur donne ses données et reçoit une aumône en échange
      • Bref, cet internet-là va nous faire entrer dans une ère de normalisation à outrance. « On nous prend nos données, et on nous les revend sous forme de prime d’assurance.
      • S’il n’y a pas de loi, pas de régulateur, alors, le racket, qui évite un risque, est la forme illégale de l’assurance.
    • « Feuille de route ? Exploiter et convaincre de la valeur ajoutée du digital dans les différentes dimensions de la formation, qu’il s’agisse de formations existantes, de conception de formations et surtout d’apprentissage en toute occasion. Un témoignage au croisement de compétences technologiques, d’une curiosité pour l’innovation et les pratiques collaboratives, avec l’ambition de faire de l’intégration du digital un levier de changement et de responsabilisation croissante des collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences. »

      tags: learning sociallearning mooc learningorganisation personalknowledgemanagement

      • Ma conviction est qu’il faut passer d’une logique d’administration de learning objects (qu’il s’agisse de stages en présentiel et/ou de modules e-learning complémentaires ou autonomes) à celle de culture apprenante.
      • Il faut capitaliser sur la dimension sociale de l’apprentissage, qui constitue une mine d’or d’informations non structurées, de conversations d’experts.
      • Par leur diversité et la qualité souvent remarquable de leurs programmes –car fédérés par des établissements prestigieux – les MOOC (Massive Open Online Courses) constituent une fabuleuse richesse dans l’apprentissage social. I
      • Un MOOC, c’est une formation complètement revisitée, très dynamique et très engageante
      • Nous réfléchissons à l’idée d’intégrer des MOOC dans les offres de formation proposées en interne. Nous sommes conscients que cela implique de réserver du temps aux collaborateurs pour suivre le rythme du MOOC, mais aussi de créer en interne une dynamique d’animation de MOOC, par exemple en réunissant les collaborateurs à une fréquence définie (meet-up).
      • En lien étroit avec les MOOC, il y a ce qu’Harold Jarche appelle le Personal Knowledge Management (PKM) ou Personal Mastery, même si le terme existait bien avant lui. Il s’agit d’avoir une démarche personnelle de recherche d’experts sur un sujet et de se donner les moyens technologiques de les écouter, de les suivre quotidiennement et d’en partager les idées avec ses collaborateurs.
      • Cette culture de l’apprentissage nécessite évidemment de vaincre les nombreux freins inhérents au changement (manque de temps, de motivation, etc.
      • Pour Google, le critère n°1 à vérifier lors d’un recrutement, c’est celui de la passion d’apprendre. Il s’agit d’apprendre à réapprendre, de se réinventer en permanence.
      • il est essentiel d’impliquer davantage les managers(-coachs) dans les enjeux stratégiques d’entreprise apprenante, quitte à parler des MOOCs et PKM lors des entretiens annuels.
      • Rapid learning : une démarche adaptée aux formations produits et services
      • e-learning dans les fonctions de production

         

        Le e-learning a commencé chez Saint-Gobain dans les fonctions de production en usines. Aujourd’hui, on fait trois fois plus d’heures de formation dans les usines en e-learning que l’on en fait dans les autres services.

      • Par ailleurs, à Saint-Gobain, nous promouvons l’usage de la vidéo dans nos réseaux d’entreprise et dans nos modules e-learning, qui deviennent ainsi beaucoup plus engageants
      • Nous dynamisons les formations présentielles en favorisant l’interactivité et l’échange. Nous utilisons les technologies pour stimuler la soumission d’idées ou de questions, le vote.
      • les entreprises travaillent en mode projet et les compétences sont réunies au moment du projet.
      • c’est donc un devoir pour l’individu de se former en permanence, non seulement en tant que démarche personnelle mais aussi pour maintenir son employabilité.
    • « “Une entreprise qui ne bouge pas aujourd’hui sera de plus en plus décalée. Notre credo : essayons de ne pas être décalé par rapport à cette évolution et d’intégrer dans les pratiques de l’entreprise immédiatement ces éléments de transformation”, explique celui qui joue le rôle d’évangélisateur auprès de dirigeants sceptiques ou perplexes sur le ROI, et dubitatifs sur les chemins à emprunter, même si la prise de conscience est bien présente. « 

      tags: digitaltransformation culture businessmodel process

      • Ce n’est donc pas un problème d’infrastructures, mais de pratiques. Les entreprises françaises sont moins avancées dans leurs pratiques : pour les achats en ligne, elles arrivent au 23e rang sur 28 pays, et 26e pour l’utilisation des réseaux sociaux.
      • Primo : des rigidités organisationnelles. Beaucoup d’organisations restent marquées par des effets de silo. Notre expérience sur le terrain le confirme.
      • Deuzio : le déficit de compétences numériques. Il ne s’agit pas transformer tous les salariés en geeks, mais de donner à un certain nombre de salariés une formation relativement courte permettant de créer une masse critique de compétences numériques.
      • Tertio : le manque de ressources financières, du fait que les entreprises françaises sont moins profitables que la moyenne européenne.
      • Quarto : le manque d’implication visible des dirigeants. Plus aucun ne nous dit : “Le digital, n’est pas important.” En revanche, l’implication avec son côté volontariste – “Je saute à pieds joints dans le numérique : je définis la vision, j’identifie les leviers, j’ai des points d’appui comme pour un projet stratégique et transformationnel classique”, est beaucoup plus rare.
      • Pour réussir cette transformation, il y a un travail de changement culturel, classique dans toute transformation significative grâce à la formation. Certes, notre culture et le système éducatif ne nous poussent pas forcément prendre beaucoup de risques, mais les entrepreneurs ne sont pas moins dynamiques que les autres.
      • Le numérique transforme l’entreprise et son Ebitda sur cinq dimensions. D’abord, il augmente la pression concurrentielle et permet l’émergence de nouveaux acteurs, notamment de pure players.
      • Deuxièmement : le numérique transforme l’expérience client en la rendant multicanal. Il faut être sur tous les canaux.
      • Troisième dimension : le numérique bouleverse l’offre de produits et de services. Le crowdsourcing permet de capter la perception consommateur, pour créer un produit. Cela change la façon dont travaille la R&D.
      • Quatrième dimension : le numérique permet aux entreprises de prendre des décisions mieux éclairées, grâce au big data
      • Cinquième dimension : la transformation numérique des processus, qui transforme le fonctionnement même de l’entreprise
      • Mais par où commencer la transformation ? Il faut débuter par des choses légitimes en cherchant le niveau de maturité le plus important.
      • Dans la transformation, il y a un risque et des leviers. Un acteur peut gagner de 30 à 40 % d’Ebitda supplémentaire à condition de se transformer.
      • Des entreprises “brick and mortar”, si elles prennent ce train de la transformation numérique aujourd’hui, vont y arriver, et peut-être demain feront-elles des alliances avec des pures players
      • Le niveau d’exigence des consommateurs a monté et tire le marché vers de nouveaux business models.
      • Les grandes entreprises ont un rôle de leadership à jouer, quand le secteur public doit jouer deux rôles, celui d’agent économique orientant les dépenses plutôt vers la digitalisation du secteur, et vers la numérisation de l’administration.
      • Parmi les incitations à la transformation numérique, beaucoup de choses ont été tentées avec des “incentives soft”, mais il y a des incitations un peu plus tangibles à mettre en place
      • L’aspect valorisation du capital humain est essentiel, par exemple selon la technique du “reskilling”. Pour atteindre la masse critique de compétences numériques dans l’entreprise, ce n’est pas forcément la conversion de tous les non-geeks, mais bien plutôt la formation de manière courte de quelques éléments bien choisis qui vont ensuite, bien placés, être “contagieux” dans l’entreprise
    •  » It seems we are approaching another turning point in technology where many concepts that were previously limited to academic research or very narrow industry niches are now being considered for mainstream enterprise software applications. »

      tags: intelligence enterpriseinterlligence cognitivecomputing cognitivesystems machinelearning learning businessintelligence BI decisionmaking

      • In simple terms, machine learning is a branch of the larger discipline of Artificial Intelligence, which involves the design and construction of computer applications or systems that are able to learn based on their data inputs and/or outputs.
      • The discipline of machine learning also incorporates other data analysis disciplines, ranging from predictive analytics and data mining to pattern recognition.
      • To improve performance on some task, and the general approach involves finding and exploiting regularities in training data.
      • The combination of analytic methods can ensure effective and repeatable and reliable results, a required component for practical usage in mainstream business and industry solutions.
        • LEARNING = REPRESENTATION + EVALUATION + OPTIMIZATION

           

           

          Where:

           

           
        • Representation means the use of a classifier element represented in a formal language that a computer can handle and interpret; 
        •  

        • Evaluation consists of a function needed to distinguish or evaluate the good and bad classifiers; and
        •  

        • Optimization represents the method used to search among these classifiers within the language to find the highest scoring ones.
    • There are several scenarios where machine learning can have a key role: in those systems that are so complex that algorithms are very hard to design, or when an application requires the software to adapt to an operational environment, or with complex systems that need to work with extensive and complex data sets.
    • Model Driven. Emphasizes access to and manipulation of financial, optimization and/or simulation models
    • Data Driven. In general, a data-driven DSS emphasizes access to and manipulation of a time-series of internal company data and sometimes external and real-time data.
      • Communications Driven. Communications-driven DSS use network and communications technologies to facilitate decision-relevant collaboration and communication.
    • Document Driven. Uses computer storage and processing technologies to provide document retrieval and analysis.
      •  

      • Knowledge Driven. Knowledge-driven DSS can suggest or recommend actions to managers.
    • Despite what many business people might guess, machine learning is not in its infancy. It has come to be used very effectively across a wide array of applications.
    • In either case, machine learning is preparing to be part of the next evolution of enterprise intelligence business offerings.
  • « The need for transformation has never before been more keenly felt in the corporate world. Digital-first companies, such as Amazon, Facebook, Google, and Twitter, are amassing market share and capitalization, but only a few brick-and-mortar corporations (think Apple, Nissan, and HCL Technologies) have been able to change fast enough to catch up with their rivals. Why do companies that lose their relevance find it so tough to recover? »

    tags: transformation change leadership digitaltransformation cycle executioncycles

    • One, digital technologies have shortened and simplified execution cycles, and compressed advantages built on physical reach
    • Two, with the emergence of specialized organizations that can handle manufacturing and logistics, customer support and after-sales services, and IT, entry barriers in many industries have fallen.  
    •  And three, the new technologies have made possible more consumer analytics, greater visibility, and scale, forcing a move away from standardization and towards personalized offerings and unique experiences.
    • As a result, the winning formula has become: Innovative Ideas + Delivering Unique Experiences + Enabling Leadership.
    • The Logic Trap.  Companies often have to consider doing what others believe is impossible; they can’t change radically by thinking within the boundaries of reason
    • The Continuity Trap.  A comet leaves behind a tail long after it has disappeared, but astronomers, knowing that the comet has gone, quickly re-calibrate their telescopes to search for the next one.  By contrast, many business leaders take comfort in the past — essentially staring at the long-gone comet’s tail — rather than getting excited about the uncertainty of the future.
    • The Leadership Trap.  If the source of today’s competitive advantage lies in the interface between employees and customers, the leader’s role must change from being a commander to an enabler of bottom-up innovation.
    • The impact of digital technologies on business and leadership models is the biggest issue facing corporations nowadays. It’s an opportunity for business leaders to stand up, be counted, and convert the threat into an opportunity for transformation without settling for incremental change.  
  • « Where governments have failed to restore previous world growth levels, could a management renaissance do the trick? Noting in a Harvard Business Review blog that a mere 13 per cent of employees worldwide are engaged in their work, with twice as many disengaged or hostile, Richard Straub and Julia Kirby call for a “Great Transformation” that would set the world on a new path to sustainable growth. »

    tags: management theory practices incentives shareholdervalue hierarchy innovation short-termism bonuses

    • Clayton Christensen, holder of the unofficial title of the world’s most influential management thinker, blames managers’ short-termism for companies’ preference for innovation that cuts costs (usually jobs).
    • dismantling the bonus culture that misdirects managers’ investment decisions is the single most important task for economic and social policy today.
    • “Instead of liberating the creative and innovative energy of employees [ … ] blind processes and rigid hierarchies still hold them down.
    •  

      A-list management voices as well as a cohort of younger thinkers and doers, have been calling for the reinvention of management along these lines for years. But nothing much has changed,

    • What locks them all together in a tight, self-reinforcing paradigm is shareholder value – the assertion that the sole purpose of the company is to maximise returns to shareholders.
    • So, yes, an era of management-led growth is both feasible and urgently needed. But the renaissance will not flourish unless a stake is driven through the heart of the shareholder-primacy zombie first.
  •  » Management science as it is taught today and embedded in firms’ structures and processes still assumes that the introduction of a new offering – let alone a new business model – is the exceptional event and not the norm. »

    tags: Management businessmodel peterdrucker change continuousimprovement data

    • the evidence is that managers themselves have resigned themselves to not matter. There are so many practices that they are engaging in that cause management not to matter.
    • The problem is that most academics, in their attempts to create theories, begin and end at the level of data. And increasingly they don’t know what is going on in the dumpster because they haven’t spent any time living there.
    • They didn’t create the data – so they manipulate data without even recognizing that it is a proxy for reality. They think it is real.
    • If you have a construct, then it’s just a hop, skip, and a jump away from understanding what really causes things to happen.
    • Corporations actually have diseases and they are rooted in processes inside of companies. I don’t think Peter spent a lot of his time manipulating data. He tried to understand processes that go on inside the company so that he could understand, “you have this disease, and you don’t have that disease.” Of all the contributions that Peter Drucker gave to managers, above everything else is that he taught us how to think.
    • And so the evaluation of the ideas quickly turns into a review of how good the numbers look, as opposed to being a substantive discussion about things that are not known. That’s why I think we’ve regressed
    • Do managers matter? They actually don’t matter unless they are trying to get ahead of themselves and create the insight to frame what is really going on in the world.
    • Much of me believes that the role of finance in our economies will diminish very significantly in the next ten years.
    • The cost of capital is negative. Seeing these kinds of things happen, I think banks, many of them, won’t exist ten years from now.
  • « La banque de détail doit changer sa manière de commercialiser ses produits. Un client n’hésite plus à changer de banque s’il n’est pas satisfait. La Société Générale fait appel au Big Data afin d’évaluer le meilleur moment pour proposer des produits à ses clients. Cela passe notamment par l’analyse textuelle des emails. « 

    tags: bigdata email societegenerale casestudies timetomarket retail retailbanking personalization

    • Ils réalisent également du Data Mining industriel afin de déterminer le meilleur moment pour contacter un client. La Société Générale procède à 36 mesures dans le temps. Cette démarche cherche à trouver des corrélations entre ces 36 moments et les 8 millions de clients de la banque.
    • Ainsi, via de nouvelles approches marketing, il sera possible d’utiliser les canaux digitaux pour proposer les bons produits au bon moment. Cela implique une autorisation préalable des clients, dans le cadre d’une démarche d’opt-in
    • Au global, le Big Data de la Société Générale est utilisé pour agir sur trois dimensions : le « time-to-market », la personnalisation et le multi-canal. La banque de détail doit adapter son « time to market » à des clients exigeants qui veulent des réponses immédiates.
    • Le Big Data devient indispensable pour cibler chaque client, et lui proposer une offre personnalisée. L’analyse du contenu des mails peut donc être un déclencheur.
    • La banque de détail doit donc valoriser ce levier relationnel en personnalisant les « conversations » post visite via les différents canaux disponibles qu’il s’agisse de l’email, du web, du mobile ou du centre d’appels.
    • Le point primordial est la compréhension du changement de comportement des clients en France depuis les années 1980 et la libéralisation du service de crédit. Le secteur bancaire s’est transformé d’un service perçu comme un service public en un service commercial « one stop shop ».
  • tags: informationmanagement ECM informationoverload search infobesity

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