Gestion De L’information Et Des Connaissances | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Du bruit à l’intelligence situationnelle

10 February 2012 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : le problème avec les plateformes sociales d’entreprise, nous dit on, est le risque d’infobésité et le bruit informationnel qu’elles génèrent. La réalité est plus complexe. En matière d’infobésité elles ne font que recueillir l’information et n’ont que peu d’impact sur le fait qu’on en génère de plus en plus. Le problème est davantage vers la redistribution de cette information et c’est là que rentrent en jeu des notions telles que les activity streams et outils de micro-blogging. Là se pose la question de ce qui est nécessaire et superflu. Avec une notion encore très peu comprise en entreprise : dans un monde du travail complexe il est important de percevoir des signaux pour agir et s’adapter en permanence aux événements extérieurs qui nous impactent. Et perception ne veut pas dire lecture approfondie. Les salariés vont devoir apprendre à optimiser leur intelligence situationnelle en tirant le meilleur du bruit périphérique sans se laisser submerger par lui.

D’un coté on voit des entreprises qui réfléchissent sérieusement à une manière plus efficace que l’email pour organiser les circuits d’information, les échanges, la collaboration et le partage d’information. De l’autre on voit bien que les solutions alternatives proposées engendrent leur lot d’interrogations, si ce n’est de peurs.

Comme je le lisais encore dernièrement après la décision d’une grande entreprise française de mettre fin aux emails internes : “Ca n’est pas ça qui va diminuer le volume d’information, elle va se retrouver ailleurs”. On parle en effet avant tout d’une manière de gérer et appréhender les flux d’information avant de parler de changements d’outils.

En effet les plateformes “social software” sont un “attrape-tout” informationnel (on peut tout y mettre). Elles peuvent donc, avec une richesse fonctionnelle qui ne cesse de s’accroitre, prétendre recevoir quasiment tout ce qui se produit en termes d’information. Certains y voient un risque d’infobésité. Ce n’est, à mon avis pas le cas. De toute manière toute l’information qui doit être produite sera produite, ici on ne parle que du réceptacle. On peut même penser que l’existence de tels outils peuvent éviter la réplication d’information entre différents systèmes.

Ce qui pose problème n’est donc pas la captation de l’information mais sa redistribution. Coté utilisateur cela signifie se demander ce qui doit être “poussé” jusqu’à lui et ce qui doit simplement être disponible s’il le cherche (en ajoutant des mécanismes de suggestion pour adresser la zone grise entre les deux). Bizarrerie culturelle tant on reste marqués par des logiques qui font que d’un coté on est submergé par trop d’information poussée et, de l’autre, on craint de rater quelque chose donc on ne fait rien pour faire le ménage dans ce qu’on reçoit et se croit forcé de tout lire.

Deux composantes des nouvelles plateformes posent ici question : les “activity streams” et outils de microblogging qui génèrent des fils d’information dans lequel beaucoup craignent de se noyer. Ce qui amène à se demander si nous avons besoins d’autant d’information et si tout cela est vraiment utile.

On ne gère pas ses relations comme on gère de l’information

22 November 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : “accepter comme ami”, “ajouter à son réseau”, “suivre”…autant de concepts qui font leur apparition dans notre univers personnel et professionnel. Ce qui n’est pas sans poser certains problèmes d’ordre essentiellement humains. L’intérêt pour les messages, informations, signaux émis pour par une personne peuvent différer de la nature et de la qualité de la relation qu’on a avec elle. Le problème se pose aujourd’hui aussi bien sur le web grand public que sur les outils d’entreprise où les relations sont par définition beaucoup plus sensibles. Lier le management des flux d’informations que l’on reçoit au management de la relation avec l’émetteur entraine des situations non plus seulement complexes mais compliquées et souvent humainement inconfortables pour les utilisateurs. La solution est simple : désolidariser ces deux aspects. Heureusement, c’est une véritable tendance.

Je parlais il a peu de la différence entre signaux et conversations. Ca n’est pas qu’une différence de mots : c’est toute l’approche qui est changée tant pour les acteurs qu’au niveau du système dès lors qu’on admet que le conversationnel n’est qu’une manière parmi d’autres d’envisager la transmission d’information. E c’est d’autant plus important qu’un collaborateur peut être plus ou moins à l’aise avec telle ou telle modalité et qu’un contexte donné s’accommodera mieux de l’une ou de l’autre de ces possibilités.

Un problème identique s’applique à la notion de relation ou de contact (ou amis ou…). La gestion de ce qu’on appellera plus globalement les relations est en train de devenir une vraie plaie sur les outils grands publics et pose un certain nombre de problèmes sur les plateformes internes en entreprise.

Je ne parlerai même pas du wording qui peut à lui seul tuer une dynamique. Dans le monde “politique” de l’entreprise, entre ajouter quelqu’un comme “ami” ou “contact” il y a un monde. Accepter ou refuser une demande de mise en relation d’un supérieur ou d’un subalterne est également une forme d’acte politico-diplomatique. Et ce encore davantage lorsque pour pouvoir intéragir avec la personne ou simplement suivre ses signaux on doit passer par cette phase de déclaration de la relation. Ajoutez à cela la remarque fort sensée du collaborateur qui fait remarquer qu’il n’a pas le temps (et souvent pas le savoir faire) pour manager autant de relations quand bien même il peut avoir potentiellement besoin de n’importe qui, même brièvement, à un moment X ou Y.

Tout cela vient de la confusion entre le fait de gérer ses flux d’information et celui de gérer ses relations. En mêlant la dimension diplomatique et la dimension “efficacité”, nombre de plateformes sociales, internes ou grand public, n’ont pas rendu service à leurs utilisateurs et, ce faisant, se sont également compliqué la tâche.

La nouvelle entreprise se construit à l’école…et c’est pas gagné

26 October 2011 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

Résumé : malgré une prise de conscience réelle du besoin d’évoluer, l’entreprise peine à enclencher un mouvement de transformation en profondeur. Les lourdeurs structurelles n’expliquent pas tout. L’humain est devenu le facteur lent du changement et pas uniquement parce que changer dérange. Changer implique de réapprendre nombre de routines, habitudes, présupposés profondément ancrés en nous. Si les habitudes se prennent jeune et s’ancrent avec le temps, il faut admettre que l’évolution de notre système éducatif est clé pour fournir à l’entreprise un capital humain en phase avec ses besoins sous peine de rentrer dans un jeu perdant perdant entre des entreprises qui peinent à avancer et des collaborateurs qui perdent en valeur ajoutée donc en employabilité. L’entreprise opère dans un contexte global dont elle ne maitrise pas tous les leviers et il devient urgent de mettre en place des dispositifs pédagogiques favorisant l’apprentissage de la collaboration, la créativité, la maitrise d’un environnement à haute intensité informationnelle…ainsi qu’une attitude proactive face à l’émergence des nouveaux métiers pour des “entrepreneurs de soi-même”. La société comme l’entreprise ont besoin de nouveaux comportements assis sur de nouvelles valeurs. Et d’un système éducatif qui les promeut et les dispense…

Malgré le fait qu’il y ait un large consensus sur le besoin de réinventer le modèle opérationnel et managérial de l’entreprise, tout le monde convient que la chose est loin d’être aisée. On a bien compris que dans de tels dispositifs c’est l’humain qui constitue le facteur lent. On parle beaucoup de la difficulté de changer mais elle n’est que la partie immergée de l’iceberg. Il s’agit principalement, avant tout et surtout de désapprendre, d’oublier réflexes et mauvaises habitudes. C’est vrai pour des personnes qui ont 10, 20 ans de carrière et plus. Mais c’est tout aussi vrai pour les plus jeunes. La raison est bien connue : le “logiciel” humain se construit dès le plus jeune âge, les bons réflexes et les bonnes habitudes apprises avant un certain âge s’impriment profondément et il est difficile de les changer plus tard. A l’inverse, passé un certain âge, il devient difficile d’acquérir de nouveaux comportements, réflexes, et à plus forte raison lorsqu’ils sont contraires à ce qui fait quasiment partie de notre inconscient.

En 2006 j’écrivais sur toutes les mauvaises habitudes que nous prenions au long de notre scolarité et qui expliquaient en grande partie que, à notre arrivée dans l’entreprise, le mal était déjà fait. Et profond. Malheureusement je ne vois pas le moindre soupçon d’amélioration pointer le bout du nez, mis à part quelques initiatives isolées trop peu nombreuses pour avoir le moindre impact significatif à long terme tant la question de la masse critique importe. Ce qui n’empêche pas de tirer notre chapeau à ceux qui continuent à ramer à contre courant.

Passons en revue certains points essentiels.

• Collaboration

Inutile de répéter ce que j’ai écrit dans le billet mentionné plus haut. Mais si dès le primaire on intègre des vérités telles que “on apprend seul”, “on garde son savoir et ses idées”, “l’autre ne doit pas savoir ce que tu fais ni ce que tu penses”, que pensez vous qu’il advienne à l’âge adulte. Alors bien sur, dans le secondaire et le supérieur on passe aux travaux de groupe. Mais le mal est fait. Plutôt que penser ensemble, partager et élaborer une vision commune, on se répartit les tâches en fonction des points forts de chacun et on empile le tout au lieu de le mêler. Le rendu final est la somme des capacités individuelles, jamais plus, parfois moins et on passe à coté du vrai potentiel de la collaboration. Précisons bien qu’on se regroupe par niveau…pas question qu’un maillon faible ne vienne pénaliser un groupe de “bons”.

• Appropriation

Dans une économie de la connaissance apprendre, savoir pour savoir, ne suffit plus. Il faut comprendre, s’approprier les choses, les mettre en contexte pour, plus tard les réutiliser, les adapter. Mais appropriation demande échanges, explications, discussions…qui sont aux antipodes de notre modèle. Bien sur noircir des pages et des pages en cours (pour n’écrire rien de plus que le contenu du manuel qu’on a dans son sac) aide à apprendre. Mais pas à comprendre ni s’approprier. Vous avez dit “échange”, “discussions”‘ ? Le professeur sait, l’élève écoute. Un peu plus et on remettrait en cause le dogme de l’infaillibilité professorale….

De la même manière, on aura du mal de former des personnes aptes à comprendre la complexité du monde qui les attend si elles sont trop mono-disciplinaires. Comprendre le monde, l’économie, le contexte, trouver des modèles pertinents en apprenant de ceux d’hier sans renouveler les erreurs va demander un minimum de backgroung historique, économique, géopolitique etc. même pour un homme de chiffres et de science. Je dirais même surtout. Quand on veut enlever l’histoire/géo aux bacheliers scientifiques on en prend vraiment pas le chemin. Et pourtant on sait où ça nous a mené. [Read more...]

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Investir dans l’humain ? Vous voulez rire ?

28 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : l’économie de la connaissance repose sur l’humain comme moteur d’efficacité et de croissance, c’est un fait acquis. Elle nécessite, pour assurer la compétitivité des entreprises dans les années à venir, la mise en place de dispositifs, de modes opératoires, de pratiques spécifiques. C’est compris mais loin d’être facile à mettre en œuvre. Investir dans l’humain et des dispositifs permettant que ses qualités soient utilisées au mieux dans le processus productif est un non sens, notamment au regard d’indicateurs de gestion qui ont été conçus pour d’autres modèles de création de valeur et ont pour effet d’inciter les entreprise à aller dans la mauvaise direction. L’accumulation et le partage des savoirs, la collaboration, la mise en place de mécanismes de confiance essentiels dans ce contexte nouveau sont des non sens au regard de règles qu’il convient peut être de faire évoluer si on veut créer un cadre propice au développement des entreprises et de leurs collaborateurs.

Dans un billet précédent je mettais en avant le fait qu’une économie fondée sur un usage intensif des savoirs était avant tout un système fonctionnant sur l’accumulation.

- L’accumulation des savoirs : avant de les réutiliser encore faut il les partager, donc les rendre accessible, donc les formaliser. En d’autres termes, si on prend l’exemple d’une plateforme sociale d’entreprise supportant le fonctionnement de l’organisation, il faudra du temps pour qu’on y trouve la masse critique d’information qui fera que chacun verra son intérêt à aller s’y servir voire y participer.

- l’accumulation de la confiance : la confiance est au cœur des dispositifs collaboratifs ainsi que des modes de travail fondés sur le partage et l’échange. Mais elle ne se décrète pas. Elle s’acquiert avec le temps, au fil des interactions qu’on a les uns avec les autres. Le champ de la confiance est vaste : elle concerne le rapport de chacun avec ses pairs, ses supérieurs, ses subordonnés, avec l’entreprise en tant que telle et les outils qu’elle met à disposition, dans l’organisation et le mode de travail. Qu’un individu n’ait pas confiance en l’un ou l’autre, c’est tout le système qui s’effondre.

- l’accumulation de la réputation : la réputation est une sorte accélérateur de confiance parce qu’elle pose, a priori, la légitimité, la compétence voire les qualités humaines d’une personne, validées par ses pairs, avant même qu’on ait eu le temps de commencer à se faire sa propre opinion. Elle ne résout pas tout mais aide à démarrer les choses, à les accélérer. Mais là aussi, il faut du temps pour établir une réputation interne sur une expertise de quelque nature.

J’ajouterai un second point. Il s’agit également d’un système reposant sur la combinaison.La combinaison des savoirs, expertises et idées qu’il s’agit de combiner et recombiner en permanence pour prendre des décisions et résoudre des problèmes dans des contextes complexes qui demandent transversalité et pluridisciplinarité. L’essentiel de ces ressources étant incarnées, il s’agit donc d’articuler les hommes et leur travail de manière adhoc en permanence, hors de structures figées et établies.

Pour ce qui est de l’accumulation, c’est loin d’être quelque de nouveau. Il était déjà présent dans l’économie industrielle que nous sommes en train de quitter. Il s’agissait là d’accumulation de capital matériel. Le coût pour les entreprises était gigantesque et elles ont pu s’appuyer sur des règles permettant accompagner la mutation économique qui s’opérait alors. L’amortissement est l’une d’entre elles. En lissant le coût on a permis l’investissement. Il ne s’agit bien sur que d’un artifice comptable qui rend la dépense acceptable sur le bilan en ne plombant pas le résultat lorsqu’on investit pour préparer l’avenir, la dépense elle-même restant la même. Il s’agissait simplement de rendre les choses comptablement présentables tout en préparant le futur.

Il en va de même pour la combinaison. Lorsqu’on investit dans une machine qu’on est pas seul à utiliser au sein de l’entreprise, il existe un mécanisme très pratique pour rendre le partage acceptable : la clé de répartition. Là encore le prix à payer est le même mais c’est un artifice qui permet de rendre le partage acceptable.

L’économie dans laquelle nous entrons, habituellement appelée économie de la connaissance ou du savoir, nécessite, pour créer de la valeur, un usage intensif d’un capital immatériel représenté par les Hommes, les savoirs, voire le potentiel relationnel ou social des uns et des autres qui permet la création de valeur dans des modes de travail agiles, en constante recomposition. [Read more...]

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Du bon usage des ressources clés dans la collaboration

22 September 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : l’organisation de demain sera connectée et communicante. C’est un élément de performance dans l’économie du savoir. Mais la communication et l’échange, éléments de base de la collaboration, nécessitent un émetteur et un récepteur qui mobilisent l’attention de l’un (volontairement) et de l’autre (involontairement car on ne décide pas des sollicitations qu’on reçoit). Or l’attention, plus que le temps, est la ressource productive rare dont il faut optimiser l’utilisation. Au final, si chacun utilise le système au mieux pour lui-même, c’est le collectif qui risque de se retrouver paralysé. Des solutions existent et passent par une meilleure accessibilité des outils de travail à tout moment, un filtrage des signaux en fonction du contexte et, surtout, une meilleure éducation des uns et des autres pour évoluer dans ce contexte nouveau.

Quel que soit la manière de travailler choisie, verticale, en réseau, push, pull etc. on trouve toujours la même constante légitime : optimiser l’utilisation des ressources. Ce qui dit autrement signifie “en avoir le maximum en payant le minimum” ou encore, plus pragmatiquement, ne pas gâcher du potentiel productif.

Traditionnellement on considère que dans cette perspective productiviste le facteur limitant est le temps. C’est vrai, en tout cas en partie, dans un système basé sur l’exécution de tâches répétitives à faible composante intellectuelle. Ca ne l’est plus dans une économie du savoir où le temps n’est définitivement plus un indicateur pertinent de mesure de productivité parce que la production individuelle n’est plus linéaire ni constante. Et n’est plus individuelle d’ailleurs. Dans ce contexte, le facteur limitant devient l’attention que l’on pourrait qualifier comme du temps qualifié qui n’est qu’une subdivision du temps total. Il s’agit du temps pleinement dédié à traiter quelque chose (quoique je serais très content qu’on ouvre le débat sur une vraie définition de l’attention au travail, un peu moins improvisée que celle-ci).

L’attention est la ressource rare dont l’utilisation doit être optimisée.

Or on sait que personne n’est capable d’être en mode “attention” 8h/jour, et en tout cas pas de manière continue. C’est d’ailleurs une des raisons qui font que le temps personnel et le temps professionnel se mélangent de plus en plus.

Un des meilleurs moyens de ne pas gaspiller du temps utile n’est pas de s’assurer de chacun pointe à l’entrée du bureau à la bonne heure mais que chacun a à disposition des outils de travail au moment où son attention est maximale. Ajoutons que cela ne relève pas systématiquement d’une démarche volontaire. La preuve, qui n’a jamais eu une idée brillante ou compris quelque chose sur un sujet professionnel un soir ou pendant son week end…et a perdu son idée faute de pouvoir l’exploiter ou la partager au moment précis où elle est arrivée, moment où il s’est retrouvé concentré sur un sujet professionnel même à l’insu de son plein gré alors qu’il n’était pas sur du temps dédié.

Un autre axe est d’éviter les éléments perturbateurs qui viennent interrompre le collaborateur dans une phase d’attention. Ces éléments sont connus : on citera bien sur les arrivées intempestives d’email mais aussi tout “signal entrant” qui vient attirer l’attention et oblige à se reconcentrer après : instant messaging, téléphone voire…information émanant de médias sociaux internes. Alors bien sur la solution que beaucoup emploient est de se déconnecter de tout lorsqu’on est dans une telle phase. Mais cela comporte un risque : celui de ne pas pouvoir communiquer avec des personnes à qui on pourrait demander de l’aide…voire ne pas recevoir l’information permettant de traiter le problème. La notion de contexte qui permet de filtrer l’information accessible et, surtout, l’information “poussée” vers quelqu’un à un moment donné est donc cruciale et sera une composante clé des applicatifs dans les temps à venir.

Et puis il y a la maitrise du facteur humain. Car ces signaux ne tombent pas du ciel, ils sont bel et bien émis par des personnes. Et là on tombe dans le paradoxe des nouvelles formes d’organisation qui s’annoncent. Si chacun profite au maximum de sa capacité à partager, alerter et mobiliser les autres, on se retrouve dans une sorte de tragédie des communs appliqués à l’attention. Si chacun exploite au mieux l’attention des autres dans son propre intérêt, pour ses besoins, l’effet collectif sera dramatique car plus personne n’aura assez d’attention disponible pour faire son propre travail. Et cette question est loin d’être la plus simple à résoudre.

Bien sur une phase d’éducation est nécessaire pour responsabiliser les uns et les autres par rapport à l’usage qu’ils font de l’attention des autres (utiliser un canal de communication c’est utiliser l’attention des autres). Mais cela ne risque-t-il pas de se faire au détriment de l’émission de signaux faibles et de la serendipité dont on connait l’importance dans des organisations agiles, en réseau, en mode “pull” ?

La solution sera certainement un habile mélange des trois…mais on en est encore loin.

Quoi qu’il en soit, si l’entreprise de demain se doit d’être ultra connectée et communicante, il importe de mettre en œuvre les mécanismes qui feront que cette caractéristique ne se retourne pas contre elle et d’éviter de tomber dans le piège paradoxal qui fait que si chacun utilise au mieux le système ce dernier risque de se retourner contre le collectif.

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Vers la réalité filtrée ou diminuée ?

1 July 2011 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : A l’inverse de notre environnement visuel qui peut gagner à être enrichi d’informations contextuelles, notre environnement de travail se caractérise par un trop plein d’information qui la rend difficilement utilisable. La question n’est pas tant celle d’un trop plein global mais d’un manque de pertinence à un moment donné pour une personne donnée qui donne l’impression du trop plein : l’utilisateur doit lutter contre un flux d’information non pertinent qui accapare son temps et son attention et, ensuite, se mettre en quête par lui-même de l’information pertinente. Plusieurs solutions sont envisageables pour remédier à cet état de fait : des outils permettant un filtrage aisé d’un flux d’information unifié, des “analytics” permettant de proposer des informations utiles au regard de l’historique et du contexte et enfin le rôle des “curators” peut être aussi importants que les community managers pour accompagner les salariés dans ce dédale d’information.

Beaucoup réfléchissent à ce que la réalité augmentée peut apporter à notre quotidien. Il est vrai que la représentation visuelle de notre environnement réel est encore une terre relativement vierge en termes d’apport informationnel des nouvelles technologies et que tout reste à faire dans ce domaine. Mais qu’en est-il d’un environnement visuel et informationnel autre, qui est celui de l’écran de nos ordinateurs (et aujourd’hui de nos tablettes et portables).

Vu que la quantité d’information générée croit de manière exponentielle, qu’en plus d’être stockée là où elle ne gêne personne (et où personne ne va la chercher) elle se déverse maintenant en flux, et bientôt dans des “activity streams”. Si toute cette information n’est pas utile à tous, une partie d’entre elle est vitale pour chacun et nous nous retrouvons devant ce qui ressemble de loin à un phénomène de surcharge informationnelle.

Entendons nous bien : il n’est pas question de dire qu’il y a trop d’information. La preuve, tout le monde continue à en chercher de se plaindre de l’inadéquation entre l’information reçue et l’information nécessaire. Quand nous parlons de surcharge ici, il s’agit d’un phénomène non pas global mais individuel et cela signifie qu’il ne s’agit pas de diminuer le volume d’information existant ou reçu mais de faire en sorte que l’essentiel de l’information reçue soit utile.

Communication interne et médias sociaux : il faut changer la place du filtre

3 May 2011 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Résumé : avec l’arrivée des médias sociaux au sein de l’entreprise et le nécessaire lacher prise des directions de la communication sur les flux ne relevant pas de leur responsabilité, le problème du filtrage de l’information se pose encore plus crument. Avec la multiplication des sources et le repli de la Dircom sur ses fonctions régaliennes, il est nécessaire de gérer la dimension quantitative et qualitative des flux d’information au niveau de l’utilisateur. Le filtre va donc devoir se déplacer : en général mis au niveau de l’émission il va se retrouver au niveau de la réception et reposera sur deux piliers. Un pilier humain afin de rendre la logique de “filtre social” véritablement opérante à grande échelle dans l’entreprise, ce qui est un enjeu majeur en termes de formation par ailleurs. Un pilier technologique ensuite car jusqu’à présent le filtre social a montré ses limites et, de toute manière, l’accroissement du volume d’information va nécessiter que des outils plus intelligents suppléent l’humain. L’idée n’est plus de décider ce que le collaborateur pourra publier ou pas mais ce qu’il va recevoir en fonction de la pertinence du contenu dans le contexte de travail.

Avant tout était simple : la communication, dans l’entreprise, passait par la direction de la communication qui décidait de ce que les collaborateurs devaient savoir et se préoccupait peu des réactions de ces derniers face à l’information qui leur était transmise. Aujourd’hui c’est un fait acquis, la direction de la communication n’est pas la seule source d’information dans l’entreprise et chaque collaborateur, chaque équipe, chaque unité va pouvoir disposer de sa propre voix.

Remarquons que cela marque une avancée certaine sur le sujet. Pour ce que je peux en voir, la plupart des Dircom, qui il y a deux ou trois ans étaient plutôt dans la logique de contrer cette forme non contrôlée de diffusion d’information ont aujourd’hui compris qu’elles devaient partager le pouvoir. Ce qui ne veut pas dire qu’elles soient encore très à l’aise avec ce challenge nouveau, ce qui est fort logique, mais au moins elles se demandent désormais comment accompagner et non plus comment bloquer. Rappelons qu’il est tout sauf évident pour une fonction traditionnellement “B2E” de favoriser une logique “E2E” et que plutôt que les montrer du doigt il convient plutôt de les accompagner avec bienveillance dans cette mutation.

Cela pose deux questions : celui de la place d’une direction de la communication sur un intranet socialisé et celle du contrôle du flux d’information global. [Read more...]

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Nous devons optimiser la valeur du temps passé

28 April 2011 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Résumé : la mesure du temps est une préoccupation constante de l’entreprise qui l’associe directement à la productivité : moins de temps pour effectuer une tâche signifierait plus de productivité et des coûts moindres. Guère probant dans une économie de la connaissance où valeur et temps sont totalement décorelés. Si la mesure du temps n’est plus un indicateur adéquat c’est sur la valeur générée qu’il convient donc de faire porter les efforts et pas nécessairement en accroissant l’intensité du travail dont on sait qu’elle n’est pas génératrice de valeur pour des travailleurs de l’information mais en travaillant plus intelligemment. Ce qui recouvre, entre autres, des dispositifs favorisant la mise en avant de l’information sur des critères de pertinences ainsi qu’un partage de l’information produite afin de la rendre réutilisable, ce qui est la version “informationnelle” de l’économie d’échelle.

Combien de fois n’avons nous pas entendu, dès lors que l’on demande aux collaborateurs de changer de quelque manière que ce soit, la manière dont ils participent à un projet transverse voire, à un simple travail de groupe, des réflexions telles que “on n’a pas le temps” émanant des personnes concernées ou encore “combien de temps cela va leur prendre”, “je ne veux pas qu’ils perdent leur temps” de la part de leur manager.

La raison ? Le temps c’est facilement mesurable et on en déduit rapidement ce qu’il coûte. En fait pas exactement…ce qui fut vrai à une époque ne l’est plus aujourd’hui. Alors que la nature du travail évolue et qu’on est amené à gérer différentes tâches en parallèle il devient rapidement contre productif d’essayer de savoir exactement le temps passé sur chacune. Comme il m’arrive souvent de le constater pour de nombreuses choses “ça ne prend jamais longtemps mais ça le prend souvent”. Alors qu’on nous demande de plus en plus de collaborer, de nous rendre disponible pour les autres, il y a également toute cette dimension qui n’est que rarement prise en compte. Ce qui fait que non seulement le rôle d’une personne dans l’atteinte d’un résultat est totalement méconnu mais qu’en plus elle peut se voir reprocher le temps passé à aider.

Alors, si on continue à mesurer le temps passé, faute de mieux, il est aujourd’hui évident que ça n’est plus un indicateur pertinent dans l’entreprise pour mesurer la performance des individus comme de l’ensemble.

Et puis ajoutons également à cela que si le temps n’est plus une mesure efficace pour ce qui est de tracer les coûts ça l’est encore moins pour tracer la valeur générée dès lors que celle ci n’est plus proportionnelle au temps passé comme ça le fut dans l’économie de ces dernières siècles. Dans l’économie de la connaissance on peut générer énormément de valeur en trouvant une réponse ou une idée en 10 secondes comme passer des journées sur un problème qui bien qu’essentiel n’est qu’un maillon d’une chaine et dont la résolution ne crée rien sinon la possibilité d’avancer à l’étape suivante.

Dernièrement j’entendais à propos des entreprises qui veulent “migrer” de l’email vers d’autres outils d’échange ;

“- ils disent que les salariés passent trop de temps dans l’email

- ah…parce qu’ils pensent qu’il en passeront moins s’ils sont sur du réseau social ?”.

Et c’est on ne peut plus vrai. Par contre même si le temps passé ne baisse pas et son coût reste donc identique, sa valeur peut augmenter. Comme on le dit souvent, une information transmise par mail ne concerne que les personnes concernées, partagée elle devient une partie du patrimoine de l’entreprise et est réutilisable donc fait potentiellement gagner du temps à d’autres personnes. Une information transmise à un collègue par email peut le laisser indifférent alors qu’une autre personne, “non identifiée”, y verra une opportunité et l’exploitera pour générer de la valeur.

La question n’est donc pas tant la mesure du temps que l’optimisation de sa valeur.

Quelques pistes ?

• Faire que le temps passé le soit à des choses qui génèrent de la valeur. Prendre une décision sur la base d’information rentre dans ce cadre alors que chercher l’information est du temps non productif. On pensera ici à des fonctionnalités de type “analytics” pour la suggestion de contenus pertinents et on attendra avec impatience qu’un Watson s’invite sur notre intranet. C’est d’ailleurs impressionnant de voir le nombre d’organisations qui ont “un problème de partage” sans se rendre compte qu’il y a surtout et avant tout un problème de search sur l’existant avant même de penser à améliorer les outils et dispositifs de partage et de collaboration.

• Faire sorte de démultiplier la valeur du temps passé en rendant son produit réutilisable. Cela passe par des mécanismes de partage “dans le flux de travail” voire de capitalisation systématisée.

• Liste à compléter…

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Vous n’avez pas un problème d’intranet mais de search !

15 April 2011 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Résumé : on croit que la montée en puissance du “user generated content” va améliorer le partage d’information dans l’entreprise. C’est en effet une partie de la réponse mais pas sa totalité. Très souvent les entreprises ne sont mêmes pas capables de trouver les informations présentes sur leur intranet existant et la prolifération attendue des contenus ne va rien arranger. Une information partagée mais introuvable ne vaut guère mieux qu’une information pas partagée du tout. Penser la composante sociale de l’intranet c’est également penser moteur de recherche, outil stratégique pour naviguer dans l’information mais également lorsqu’il s’agit de rapprocher des informations “traditionnelles” du “user generated content” et, plus simplement, de donner des capacités de recherche globales et cohérentes aux utilisateurs.

Les intranets actuels, qui commencent à faire leur age, sont souvent pointés du doigt par leurs utilisateurs car ne leur permettant pas d’accéder aux informations et ressources pertinentes. D’où le souhait de migrer vers un intranet 2.0 ou intranet social qui, reposant sur le principe du “user generated content” va combler cette lacune en permettant un meilleur partage de l’information dite de terrain.

Si cette proposition de valeur de ces nouveaux intranets a du sens, l’engouement et l’effet de mode “social” peut détourner l’attention de vrais problèmes de fonds. Quiconque a observé nombre d’intranets en “phase de transition” ces derniers temps vous le dira : en augmentant le partage d’information terrain vous résolvez une partie du problème mais si, aujourd’hui, vous n’arrivez déjà pas à rendre trouvable ce que vous avez, les choses ne risquent pas de s’arranger demain. Ou, pour reprendre une image que j’affectionne : rien ne sert de remplir le réservoir si le tuyau d’alimentation du moteur est percé.

Moralité : avant même de penser à “socialiser” son intranet (ou en même temps) il est indispensable de se poser la question du moteur de recherche. Je vais certainement enfoncer une paire de portes ouvertes pour les spécialistes mais je ne peux que remarquer que l’ampleur du sujet est souvent mal perçue.

On fait pleins de choses avec un bon moteur de recherche bien utilisé :

- d’abord on trouve des contenus. Mais pas nécessairement parce qu’on connait le mot exact que l’on cherche ou le titre du document mais parce que le moteur sait comprendre le sens de la recherche.

- ensuite on trouve des expressions contenues dans les documents. Lorsqu’un intranet est fait de milliers de liens vers des docs et autres pdfs à télécharger c’est vital car il faudra bien récupérer ces données existantes et les rendre enfin trouvables.

- on s’appuie sur lui pour lier différents types de contenus. Il peut servir à suggérer des communautés, documents et personnes pertinentes au sein d’un outil métier accessible en mode web par exemple. Essentiel lorsqu’on parle de lier “business” et “social”.

- on crée une recherche unifiée . Il n’est pas acceptable qu’aujourd’hui il y ait autant de moteurs de recherche que de sources d’information. Se met on une seule seconde à la place de l’utilisateur ? La recherche doit être globale sur l’intranet et l’utilisateur se voir proposer des contenus “officiels”, “user generated content”, profils de collaborateurs etc… en fonction de sa recherche. On en profite pour indexer tout l’existant (bases Notes, répertoires partagés etc) car il y a eu une vie avant le nouvel intranet.

Aujourd’hui penser la composante “sociale” de l’intranet c’est penser l’intranet tout court.Et croire que les tags ou moteurs spécifiques à chaque outil, aussi puissant soient ils, vont résoudre tous les problèmes est une grave erreur. Il faut une vraie stratégie de “search” qui est au moins aussi importante que la question de l’organisation et du rangement des contenus dont on sait bien qu’elle ne sera jamais parfaite et finira par devenir impraticable avec la masse de donnée bientôt disponible

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Vers un système d’information plus intelligent

4 March 2011 By Bertrand DUPERRIN

Résumé : Quand on parle de travail sur l’information, on distingue généralement ce que la machine s’est peu a peu attribué, le traitement en masse de quantités de données selon des schémas pré-établis, et ce qui reste dévolu à l’humain, à savoir une approche plus qualitative et fine sur des données quantitativement importantes mais non dispersées et non structurées. Ce second point a amené les entreprises à s’organiser en conséquence entre ceux qui cherchent, préparent, et ceux qui exploitent. Une dichotomie qui risque d’être remise en cause dans un avenir très proche au fur et à mesure que la machine devient capable non seulement d’explorer des données non structurées mais, en plus, de comprendre une question et formuler une réponse.

Lorsqu’on regarde les grandes composantes d’un système d’information on voit immédiatement que deux grands pôles coexistent.

• Celui de la “mécanique”. Il s’agit des applications qui se sont substituées à l’homme parce que plus efficaces ou fiables que ce dernier pour certaines tâches, procurant ainsi un bénéfice substantiel tant en termes de vitesse et de qualité donc, autrement dit, en matières de coûts. Elles permettent de mécaniser des traitements de grande ampleur, répétitifs, demandant davantage de la puissance de calcul et de traitement que de l’intelligence et de la capacité de réagir face à l’imprévu.

• Celui de l’intelligence. Il s’agit des applications qui ne se substituent pas à l’humain mais sont supposées lui permettre de démultiplier ses capacités intrinsèques qu’une machine n’a pas. On parle ici des technologies de communication et de collaboration.

Si l’on se concentre sur le second point, il est évident qu’à ce jour une machine ne sait comprendre et interpréter des données non structurées avec la finesse nécessaire. Qu’il s’agisse de chercher, exploiter et prendre une décision en s’appuyant sur une grande masse d’information non structurées et sans qu’il existe nécessairement un historique permettant de savoir ce qu’est “une bonne décision”.

Sur cette partie la supériorité de l’homme sur la machine concerne la prise de décision. Pour le reste, ce qui touche à la recherche d’information, c’est davantage un fardeau pour lui, mais un fardeau nécessaire car si la machine dispose de la puissance nécessaire elle est incapable de faire face à l’enjeu d’une recherche qualitative et contextualisée de l’information.

Mais pour combien de temps encore ? [Read more...]