Gestion De L’information Et Des Connaissances | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Qu’est-ce qu’un “intranet social” ou un “intranet 2.0″ ?

28 January 2011 By Bertrand DUPERRIN 14 Comments

Résumé : l’intranet 2.0 ou intranet social, tout le monde en parle tout en se demandant à quoi cela peut ressembler. Entre le mythe qui veut que demain l’intranet disparaisse au profit d’un réseau social et les titulaires habituels de la responsabilité de l’intranet qui sont mal à l’aise dès qu’on sort d’une logique purement descendante, les débats idéologiques et fonctionnels ont de beaux jours devant eux. L’intranet social n’est pas tant la prise du pouvoir du réseau social qu’une socialisation des grands piliers de l’intranet traditionnel : information, personnes, outils métiers. Ca n’est pas tant l’adjonction de nouveaux outils que la généralisation de nouveaux services, de fonctionnalités à toutes ses composantes. Et c’est, enfin et même avant tout, un outil de travail au service d’un projet d’entreprise. Inutile donc de changer l’intranet si l’on ne revisite pas sa vision du travail, des rapports sociaux et des postures qui leurs sont liées

Beaucoup d’entreprises repensent (ou pensent à repenser) leur bon vieil intranet qui commence à accuser le poids des années et se demandent, notamment, comment y intégrer la fameuse “couche 2.0″ dans ce qui doit être un intranet social ou 2.0, selon la terminologie que choisira le porteur du projet. Maintenant, si le mot est sur toutes les lèvres, cela ne veut pas pour autant dire que tout le monde ait les idées claires sur ce dont il s’agit. Entre la maturité du porteur de projet, la feuille de route plus ou moins adaptée,trop ou pas assez ambitieuse qu’on lui a donné et le niveau de changement tolérable dans son entreprise, il y a une foule d’options possibles. Si toutes ne sont pas à écarter, certaines ont beaucoup plus de sens que l’autre selon le contexte.

Dans le paragraphe précédent je parlais de “couche sociale”, ce qui signifie qu’il est déjà clair que la dimension dite 2.0 est bel et bien une nouvelle dimension de l’intranet et non pas une bulle isolée du reste. On ne construit donc pas un intranet 2.0 en ayant d’un coté un intranet et de l’autre un réseau social. Pour quelles raisons ? Le réflexe réseau social étant peu évident pour 90% des collaborateurs, si on l’isole du centre de gravité de l’espace numérique de l’entreprise il ne risque pas d’être beaucoup utilisé. De plus l’activité “sociale” nécessite un stimulus qui est une information d’ordre général, une information métier voire la veille de l’entreprise ou d’un de ses services et qui se trouve a priori…dans l’intranet traditionnel.

Voici donc quelques pensées mal dégrossies et un peu en vrac. En fait un vieux billet resté à l’état de brouillon pendant plusieurs mois et que j’ai exhumé il y a quelques jours alors qu’on me questionnait sur le sujet. Finalement je vous le livre tel quel, je reviendrai de manière plus approfondie et structurée sur certains points dans un futur proche

On peut penser qu’un tel intranet peut reposer sur certains piliers qui sont :

La socialisation de l’information

Ce que j’appelle socialisation de l’information peut prendre plusieurs formes :

- capacité pour l’utilisateur de choisir les rubriques de l’intranet qu’il veut suivre de manière prioritaire et afficher sur sa home page ou une page dédiée.

- capacité pour l’utilisateur de partager un contenu de l’intranet avec ses collègues (via son “twitter interne’, dans une communauté etc….) sous réserve de la gestion des droits et autorisations (mais ne nous leurrons pas…auparavant l’information qui ne pouvait pas “sortir” d’une zone circulait par email…)

- capacité pour le collaborateur partager un contenu externe afin de le “mettre dans le circuit” et laisser les mécanismes d’évaluation (ou un éventuel “curator“) le faire remonter vers la tête de l’entreprise et se diffuser transversalement.

- capacité pour l’utilisateur de réagir au contenu publié, soit là où il est publié soit en le ‘poussant’ sur un blog ou dans une communauté pour lancer une discussion.

- capacité pour l’utilisateur de promouvoir le contenu publié autrement qu’en le partageant : en notant ou l’approuvant (bouton de type “like”) afin de faire remonter en home page par exemple ou simplement le faire savoir à son réseau.

- capacité pour un service, une entité quelconque de l’entreprise, de déployer en un clic un mini site selon des templates plus ou moins définis pour que ses communicants l’alimentent avec leurs propres informations. Ce la permet un niveau de granularité “corporate” plus fin pour plus de proximité.

J’ai envie de dire que c’est le strict minimum car s’adressant notamment au périmètre habituel d’une direction de la communication qui doit gérer du contenu descendant et la communication “officielle’.

La socialisation du collaborateur

Partager, réagir, discuter et, nous le verrons plus tard, collaborer c’est bien…mais encore faut il savoir avec qui. Alors bien sur il y a les gens qu’on connait et qui viendront rapidement grossir notre “réseau”…mais il y a également tous ceux qu’on ne connait pas mais dont on aura besoin un jour. Pour cela, avant de demander aux utilisateurs de se connecter et faire des choses ensemble…encore faut il qu’ils se trouvent entre eux, s’identifient.

Tout démarre donc ici avec la mise en place d’un profil riche comme on en trouve sur n’importe quel réseau social. Il sera alimenté par les informations “officielles” de l’entreprise (poste, appartenance hiérarchique, compétences etc…), le salarié pouvant décider ou non d’en afficher certaines, par le collaborateur lui même (centres d’intérêt, expériences passées…), par ses pairs (qualités reconnues à la personne concernée, recommandations…). Bien sur le titulaire du profil valide ce qu’il veut ou non afficher de ce que proposent les autres sur son compte. Le profil est, enfin, complété par les activités “sociales” de la personne : communautés dont il est membre, blogs et wikis auxquels il participe, signets partagés etc….

Ces dernières informations constituent un flux auquel un autre utilisateur doit pouvoir s’abonner pour suivre l’actualité d’une personne donnée de la même manière qu’il peut s’abonner à une rubrique de l’intranet en particulier. Bien sur chacun choisit ce qui doit ou non apparaitre dans son flux.

Ce profil riche ne doit pas faire doublon avec l’annuaire d’entreprise : il est l’annuaire de l’entreprise. Ou, pour être exact, ce que les utilisateurs en voient. (Note aux décisionnaires IT : pensez à choisir des solutions qui peuvent se synchroniser sur plusieurs annuaires à la fois…c’est pratique quand vous n’avez pas un annuaire unique et, d’une certaine manière, donne un résultat cohérent à vos utilisateurs même si votre projet d’unification est en retard). [Read more...]

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Le curator : chainon manquant des dispositifs entreprise 2.0 ?

11 January 2011 By Bertrand DUPERRIN 24 Comments

Résumé : en quelques semaines un nouveau concept a fait irruption sur la toile : le curator, qui peut être défini comme un filtre et un diffuseur d’information de qualité et ciblées. Nouveau phénomène de mode ou élément clé d’un dispositif réussi ? Avec un peu de hauteur il semble bien qu’il soit le complément idéal du community manager là où ce dernier n’a pas de sens, l’un s’adressant aux vraies communautés, l’autre à ceux qui veulent l’information sans l’intéraction ainsi qu’à ceux qui ont besoin d’être stimulés pour intéragir. Le curator pourrait donc être la personne qui alimente les “social sceptiques” aussi bien que les discussions des communautés voire le community manager lui-même qui peut avoir besoin de contenus experts pour faire son travail.

Il y a parfois des thèmes qui émergent d’on ne sait où et qui d’un seul coup se retrouvent au cœur des discussions. C’est comme cela qu’une discussion au départ anodine sur twitter avec Anthony Poncier et Benoit Faverial a donné naissance à un débat de fonds qui s’est prolongé tard dans la soirée avec l’arrivée de Xavier Bartholome, Vincent Berthelot et Mark Tamis. Tout cela était fort instructif mais à un moment donné il convient de faire un point un peu plus synthétique.

Pourquoi parler du curator ici ?

Pour la bonne raison qu’il s’agit, à mon avis, d’un levier essentiel à la mise en place des fameux dispositifs 2.0, sociaux ou appelez les comme le voulez dans l’entreprise. Nous allons voir pourquoi dans la suite de ce billet.

Qu’est ce qu’un curator ?

Si, comme pour toute notion émergente, il convient de prendre un peu de recul le temps de dégrossir les choses, on peut dire que c’est une personne qui traite, évalue, contextualise, met en perspective, enrichit et rediffuse l’information.

Je reprend ici le schéma proposé par Anthony

Vous n’auriez pas un mot français pour ça ?

En français la traduction littérale est “conservateur”. Un peu poussiéreux non ? Autant garder “curator” faute de mieux. Par contre il y a quelque chose que j’aime beaucoup dans l’image du conservateur. Il ne touche pas à la matière première, à l’œuvre, mais la comprend, l’explique, la met en valeur dans tous les sens du terme, que ce soit par son exposition ou le contexte dans lequel elle est exposée. On pourrait dire que son apport est quasiment de l’ordre de la métadonnée ou méta-information.

Quelles différences avec le KM ?

A priori j’en vois trois : la notion de flux, de maturité et d’exclusivité.

• Le curator ne trie pas pour ranger mais pour diffuser. Le KM a fini en remplissage de receptacles là où la “curation’ est davantage dans la diffusion, l’arrosage, l’essaimage. Le curator est donc davantage un filtre et une pompe qu’un méticuleux archiviste.

• Le curator n’adresse pas nécessairement le même niveau d’information que le KMer. On peut penser que le KMer traite majoritairement de l’information mure, validée, consolidée alors que le curator, en plus de cela, est également positionné sur l’émergent et les signaux faibles.

• Le KMer était en quelque sorte le dépositaire de la connaissance, le point de passage obligé. Le curator agit plus par subsidiarité : tout le monde peut faire son propre travail de sourcing et de tri sans passer par lui. Par contre pour ceux qui ne peuvent/veulent/savent pas, il est là pour simplifier le travail.

C’est le travail du veilleur non ?

Ca y ressemble beaucoup. Le curator est à mon avis très proche du veilleur. La différence est, on le verra plus loin, que le curator n’est pas nécessairement “institutionnalisé” et relève d’une logique moins structurée, encadrée et contraignante que la traditionnelle veille. D’autre part le curator peut avoir un niveau de granularité beaucoup plus fin que la veille. Enfin, le curator s’inscrit dans une logique d’instantanéité là où la veille mets souvent du temps à “redescendre”.

A prendre également en compte :

• l’intermédiation. Le curator transmet directement au collaborateur alors que le veilleur passe par l’entreprise de cette entité nébuleuse qu’est l’entreprise avec ses rouages, ses règles, ses contraintes qui pénalisent la réactivité et l’efficacité du système.

• le périmètre : le veilleur ne regarde qu’en dehors de l’entreprise alors que le curator veille également en interne. On le verra également plus tard mais c’est justement le potentiel chainon manquant entre les dispositifs sociaux, communautaire, conversationnels qui n’intéressent que ceux qui y participent et ceux qui ont besoin de l’information qui y est partagée sans avoir le temps, l’envie d’aller chercher…voire qui sont convaincu que rien de tout cela ne peut les aider et tournent de dos au système.

Le curator pourrait être vu comme le facilitateur d’un dispositif de veille “peer to peer” en complément d’un dispositif plus lourd et institutionnalisé. [Read more...]

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Rien ne se perd, rien ne se crée, tous se transforme…mais pas par hasard

12 October 2010 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Résumé : il y a un chainon manquant dans le discours sur l’entreprise 2.0 qui ne rassure pas les entreprises. On leur demande un effort certain pour générer de l’information, créer des connexions entre collaborateurs, on leur explique les bénéfices évidents qu’elles peuvent en tirer sans expliquer pour autant la mécanique qui assurera la transformation de ce potentiel informel en résultats concrets. L’absence de cet élément dans le discours est d’ailleurs surement une raison pour laquelle il manque beaucoup de matière à la difficile argumentation sur le ROI. Cette transformation, trop souvent gardée sous silence, voire rarement prévue, relèvera certainement de la mise en place de mécanismes organisationnels, managériaux, d’un travail sur les process.

En fait si un chimiste regardait une entreprise au travers du principe attribué à Lavoisier, il se dirait qu’il est impossible de sortir quoi que ce soit d’un tel système :

• Rien ne se perd : faux, l’entreprise perd tout. Elle perd ses savoirs non capitalisés au fil des départs en retraite ou des démissions. Qu’il s’agisse de la NASA ou de Boeing, certains ont l’ont déjà appris dans la douleur, mais tout le monde n’a pas encore commencé à préparer le futur. Pire encore, elle n’arrive même pas à retrouver ce qui est encore entre ses murs. “Si HP savait ce qu’HP sait on serait trois fois plus productifs” disait un PGD d’Hewlett-Packard… et bien le problème reste d’actualité.

- Rien ne se crée : c’est la différence entre l’entreprise et la chimie : l’entreprise crée, innove et crée des choses nouvelles. Voilà pour la théorie. Dans la pratique elle ne crée pas, ou plus exactement pas assez. Pas assez d’innovation, pas assez solutions à des problèmes nouveaux (ou pas assez vite) : on peine à trouver de quoi résoudre les problèmes…sans parler de la capacité de mise en œuvre et d’initiative.

• Tout se transforme : effectivement…à condition qu’on le veuille. Non seulement une réaction ne se passe pas par hasard, en tout cas pas dans l’entreprise qui a consciencieusement construit des silos de manière à ce que les éléments ne se mélangent pas et qui, qu’on le veuille ou non, doit garder toute réaction sous contrôle ou en tout cas en estimer la dangerosité potentielle en cas de perte de contrôle pour savoir, justement quel degré de contrôle lui appliquer. L’héritage taylorien et la peur chronique de la nouveauté ayant la vie dure…on opte en général pour le “tout silo” et “tout contrôle”…ce qui fait qu’au final on transforme peu, si ça n’est par chance ou parce qu’un manager monte un laboratoire clandestin.

C’est là que les choses deviennent intéressantes. Nombre d’entreprises ont tout de même saisi l’ampleur de l’enjeu et se disent qu’elles devraient favoriser la transformation si elles ne veulent pas se retrouver en difficulté dans très peu de temps. Favoriser la capitalisation et le partage de l’information, briser les silos, et tout cela pour créer, innover davantage, plus vite…c’est un chantier en cours (ou prévu) dans beaucoup d’organisations et dans le jargon des initiés on parle de “passage à l’entreprise 2.0″.

Mais, pour être honnête, un grand nombre hésite à passer le pas, se demandant si le jeu en vaut la chandelle. Et attend toujours des réponses à cette question. Certains parleront de calcul de ROI, je suis plus enclin à dire qu’elles veulent la certitude que quelque chose va se passer. Dit en d’autres mots, elles veulent des garanties quant à la transformation, ce qui est une question à double tranchant car d’un coté elle apporte la réponse à une question stratégique mais, d’un autre coté, cela impose d’envisager un changement profond dans le quotidien, ce qui fait peur. Mais c’est bien là que réside la différence entre un vrais progrès et un simple projet cosmétique. [Read more...]

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Ce qui manque aux médias sociaux ? L’intelligence

10 September 2010 By Bertrand DUPERRIN 8 Comments

Résumé : la masse croissante d’information générée par les médias sociaux et le besoin de traiter l’information dans son ensemble indépendamment de leur provenance crée une vraie barrière à l’utilisation qui repose sur la capacité de chacun à classer, hiérarchiser, prioriser les choses. Cela fait que seul une petite partie des utilisateurs ne ressent pas d’appréhension devant les flux qui vont ainsi se déverser devant eux. Pour rendre le système d’information de demain utilisable il importe d’intégrer l’intelligence dans le produit plutôt que se réfugier derrière celle de quelques uns, afin de canaliser le flux et mettre en avant ce qui compte pour chacun, l’étape ultime étant de permettre également aux outils métier de devenir “conversants”. Après le 2.0 au service de la business intelligence c’est la BI au service du 2.0.

Un des principaux écueils à l’utilisation des médias sociaux dans l’entreprise et donc à l’évolution des modes de travail qu’ils supportent est que l’utilisateur se sent un peu perdu. Derrière cette notion vague se cache deux choses :

- l’absence de contexte : je n’ai pas à revenir dessus tant Sameer Patel à écrit un excellent billet, au départ pour Google Wave, mais qui pourrait s’appliquer à de nombreuses choses.

- une certaine peur devant la masse d’information ainsi générée, la crainte de ne pas s’y retrouver ni de savoir la gérer.

Le premier point semblant aujourd’hui acquis pour tout le monde (reste à voir comment cela se traduira…), parlons donc du second.

Si vous êtes un utilisateur familier de ces nouveaux outils que ce soit au travail ou dans votre vie personnelle vous savez bien que la quantité n’est pas un problème et est plutôt une opportunité tant qu’on sait la filtrer et la prioriser. Cela se fait techniquement en utilisant outils et fonctionnalités adhoc et humainement en faisant confiance au “filtre social” que constituent vos contacts. L’information c’est comme de l’eau, l’important n’est pas d’en avoir moins mais de savoir régler le débit.

Maintenant mettez un “utilisateur lambda” (c’est à dire plus de 90% de la population) devant un stream quelconque (twitter, friendfeed ou même Facebook) et regardez son visage se décomposer. Bien sur on peut les éduquer, bien sur avec le temps on aura une population plus à l’aise avec tout cela. Mais ce qui importe c’est aujourd’hui et aujourd’hui c’est plutôt compliqué. Et si rater la dernière vidéo hilarante partagée par son beau-frère sur Facebook n’est pas préjudiciable il en va autrement dans l’entreprise. Ajoutons à ce risque réel la peur surmultipliée qu’il engendre…et vous comprendrez qu’il y a là un blocage qu’il va falloir lever rapidement.

La valeur de ces outils dans l’entreprise repose sur l’intelligence, et ce à double titre :

- l’intelligence que les utilisateurs y déposent

- l’intelligence dont ils font preuve pour s’y retrouver

Ajoutons que s’ils ne s’y retrouvent pas, il y a peu de chance qu’ils continuent à y déposer quoi que ce soit.

Aujourd’hui les utilisateurs les plus actifs en entreprise sont ceux qui satisfont le second critère, que ce soit par habitude personnelle ou capacité à apprendre vite. Ce qui pose deux problèmes : [Read more...]

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Le partage d’information : besoin visceral ou bonne pratique involontaire ?

29 July 2010 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Suite de mes discussions Milanaises avec Mark Masterson. A force de digresser sur les Y nous en sommes venus à aborder la question de la prétendue sociabilité du collaborateur. L’idée était de sortir du lieu commun idéaliste et idéalisant selon lequel “tout le monde veut partager, tout le monde veut s’ouvrir, se connecter et ceux qui ne vont pas dans ce sens sont des vilains” pour essayer d’objectiver la chose dans un contexte d’entreprise.

Première réponse facile : “ça dépend”. On le voit bien, du surpartage d’information des uns au repli sur soi des autres il y a toute une gamme de comportements dont les causes sont certainement liées à un enchevêtrement de facteurs relativement complexe.

Ensuite : “c’est (comme d’habitude) une affaire de culture”. C’est désormais un fait acquis que dans certains pays on fait une séparation stricte entre vie privée et vie professionnelle sachant que ce qui est du ressort de l’un n’a pas à être partagé ni connu dans l’autre.

Enfin : “mais qu’est ce qui nous fait dire que les gens partagent de l’information sur le net après tout” ? Ils partagent des “statuts”, des émotions non ? Ils répondent à leurs contacts, leurs donnent des réponses, des coups de main. Cela signifie-t-il être “social”, “serviable” et nous amène-t-il à conclure que, de manière naturelle, l’individu recherche le contact avec le groupe et désire apporter quelque chose à ses semblables ? Non.

Si l’on regarde ce qui se passe sur le net, l’acte de diffuser de l’information est davantage du “moi je” que du “je te donne”. “Je suis à tel endroit (et pas vous)”, “j’ai eu telle expérience et je peux en parler”, “j’ai quelque chose à dire (je veux surtout être entendu)”. Finalement le partage semble davantage relever d’un acte d’autopromotion que d’une réelle volonté d’aider, de partager, qui ne sont finalement que des moyens au service d’une stratégie personnelle. Un peu comme les personnes, politiciens par exemple, que l’on voit subitement s’affairer sur le terrain pendant 10 minutes et reprendre de la distance une fois les caméras de la télé parties. Doit on le regretter ? A mon avis non, si la satisfaction des égos contribue au bien commun alors Adam Smith n’avait peut être pas tort. Mais nous devons admettre que c’est davantage du “show off”, de l’automopromotion que du partage délibéré.

Pour reprendre l’expression d’un bon ami : c’est de l’égo-altruisme.

Ce qui nous amène à la question de l’importation de ces comportements dans l’univers de l’entreprise. [Read more...]

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Qui trop embrasse mal étreint : questionnements sur l’intéraction facile

11 June 2010 By Bertrand DUPERRIN 4 Comments

Les logiques social media, qu’elles soient internes ou externes, reposent sur un certain nombre de principes connus, au nombre desquels on trouve la serendipité et la sagesse des foules (wisdom of crowd en anglais, cela fait plus sérieux…). Ces deux principes reposent pour une large partie sur l’émission de signaux sociaux qui permettent dans un cas de se laisser guider d’une information recherchée à une information inattendue et dans l’autre de recueillir en temps réel les gouts, avis, actions des membres d’une communauté ou d’un réseau donné pour prendre ses propres décisions.

Au début des médias sociaux, la donne était relativement simple : les blogueurs écrivaient sur ce qui leur plaisait et pilotaient (inconsciemment ou pas) l’un et l’autre. Puis est venu Twitter. Plus besoin d’essayer d’écrire quelque chose de consistant et donc d’investir le temps nécessaire : tout doit tenir en 140 caractères. Avantage : émettre un signal est plus simple, rapide. Inconvénient : c’est moins argumenté, voire pas argumenté du tout. Et le “retweet” qui permet de partager avec son réseau une information préalablement publiée par quelqu’un d’autre rend la chose encore plus facile. C’est le “one-click signal” sans aucun apport par l’intermédiaire.

On assiste alors à une prolifération des signaux qui est une bonne chose car la “base” oriente notre navigation, nos choix, est plus importante. Mais le coté sombre n’est pas loin non plus : rendu plus simple, l’acte de partager, d’émettre, est moins engageant. J’en veux pour seul exemple le fait que beaucoup “retweetent” un lien parce que le titre suggère qu’il est intéressant mais sans avoir pris la peine de le lire. Ou encore pour faire comme tout le monde : “je ne veux pas être celui qui aura l’air d’avoir laissé passer une information que tout le monde reprend”.

Un premier constat pour le moins paradoxal s’impose : pour élargir la base et donc, a priori, la fiabilité des signaux, on doit mettre en œuvre des solutions techniques qui rendent par définition le signal moins engageant alors même que ce qui fait sa valeur est l’arbitre de celui qui décide de l’émettre ou pas et l’effort consacré à l’émission qui est la preuve de l’engagement de l’émetteur. Alors qu’avant l’émission relevait majoritairement d’une volonté d’informer et de partager, elle peut désormais être dictée par une forme de suivisme (je ne dis pas qu’il n’y avait pas de suivisme auparavant ni que tout est suivisme aujourd’hui…j’ai simplement des doutes sur l’évolution des proportions dans le temps). [Read more...]

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Manager l’attention : un challenge pour l’entreprise de demain

22 April 2010 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Cela faisait longtemps que j’avais prévu d’aborder le sujet et la présentation de Julien Le Nestour au dernier Enterprise 2.0 forum n’a fait que conforter mon intention.

Face à la déferlante d’information et au temps qu’il nous faut lui consacrer pour en prendre connaissance, la traiter, la générer, le temps est une variable clé. (D’ailleurs même ignorer l’information prend du temps…). Je reste pourtant persuadé que l’affirmation selon laquelle nous sommes arrivés à un stade où nous n’avons plus le temps est erronée. Nous n’avons pas un problème de manque de temps mais un problème de priorisation. L’enjeu n’est pas d’avoir moins d’information disponible mais une meilleure qualification de l’information qui nous est “poussée” (le reste étant accessible, trouvable en cas de besoin) et une hiérarchisation au sein de cette information pour traiter prioritairement ce qui le mérite et le reste ensuite.

Cette question de priorisation et de hiérarchisation se pose d’autant plus fortement dans le cadre d’une unification des contextes qui se traduit concrêtement par ce que l’on appelle la “home page unique personnalisée” ou “l’activity stream unique” qui est aujourd’hui une demande forte des utilisateurs et des entreprises et que les éditeurs de logiciels vont devoir inévitablement adresser dans les temps à venir. Dans le monde grand public on pu saisir la portée de l’enjeu avec Google Wave : un logiciel au potentiel énorme mais qui, méconnaissant ces enjeux, a rapidement été délaissé par ceux-là même qui étaient supposés en être les “power users”, ceux qui avaient besoin de centraliser un grand nombre de flux d’information et les traiter dans une interface unique. Coté professionnel c’est visiblement la direction que prend le futur de Lotus Notes pour ce que j’en ai vu à Lotusphere et gageons que le succès de cette approche novatrice et indispensable sera la prise en compte de ces contraintes. Dans le cas contraire…

Reste à identifier les critères objectifs de la priorisation. De manière simple, voire volontairement simplificatrice, on peut dire qu’elle se fait en fonction de la valeur dégagée par le temps passé à traiter. Par exemple passer une heure sur une demande d’un collègue qui a besoin d’aide sur une tâche critique sur un projet ou une activité critique pour l’entreprise a plus d’importance que passer une heure à lire des emails (ou autre) qui ne sont que des “pour information”.

La même logique s’applique lorsqu’il est question d’introduire un outil nouveau dans un contexte où, tout le monde l’admet, la mesure traditionnelle de ROI est plus que nébuleuse. Ainsi Julien nous expliquait que le RSA (Retour Sur Attention) permettait, chez Schlumberger, d’évaluer l’intérêt d’un nouvel outil en fonction de la “valeur” du temps de la personne, du nombre d’occurences des tâches concernées et de leur criticité (je simplifie) dans un cas d’usage précis. Cela permet non seulement de justifier facilement l’arrivée d’un outil nouveau lorsque son bénéfice comparé à l’existant est réel, mais également d’intégrer des notions d’ergonomie dans l’arbitrage a priori économique. En effet, par exemple, peut être l’outil le plus performant intègre-t-il une plateforme de blog, mais si l’interface est tellement rustre que le temps passé à l’utiliser et le comprendre n’est pas justifié par le bénéfice obtenu en retour, mieux faut prendre un outil moins prestigieux mais que tout le monde utilisera sans peine.

J’ajouterai qu’un dernier niveau de complexité s’offre à nous sur le sujet. Il ne s’agit pas uniquement d’arbitrages individuels mais d’une dynamique collective. Il y a la manière dont je priorise en fonction de mon bénéfice et de mes objectifs, et la manière dont l’émetteur d’une information priorise en fonction de ses propres objectifs. Ce qui peut être stratégique pour l’un peut être anecdotique pour l’autre. D’où l’importance d’ériger des règles de bonne conduite dans un premier temps (penser à l’autre lorsque qu’on le submerge d’information, se demander ce qui est vraiment nécessaire) et des mécanismes d’arbitrage dans un second temps (satisfaire les objectifs de l’autre au détriment des miens lorsque l’intérêt global de l’entreprise le justifie).

Autant de questions à adresser tant au niveau du déploiement des outils, de la conduite du changement et, en amont, pour les éditeurs de logiciels qui ne pourront plus longtemps fabriquer des goulots d’étranglement en laissant les utilisateurs faire avec. Ces goulots sont l’enjeu clé de la performance de l’entreprise et doivent être traités de manière systémique et cohérente par les outils, les pratiques, le managment, l’organisation.

A l’heure ou tout le monde parle de temps réel cela permet également d’en voir les limites et de bien penser ce que l’on met en place.

Je conclurai en reprenant ce constat lucide de Julien Le Nestour : l’attention est aujourd’hui la ressource clé de l’entreprise, elle est contrainte et limitée et il s’agit donc d’une ressource à optimiser prioritairement….peut être même avant le financier qui au final découle de l’utilisation faite de l’attention.

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“Le nouveau management de l’information” : indispensable

16 December 2009 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

Il y a peu de temps Christophe Deschamps m’a fait parvenir son livre, Le nouveau management de l’information. La gestion des connaissances au coeur de l’entreprise 2.0, afin de recueillir mon avis et me remercier de ma modeste contribution (une définition de l’entreprise 2.0). Le livre est resté pas mal de temps au sommet de ma pile “à lire” car, premièrement, je manquais de temps, et ensuite je n’avais guère envie de me lancer dans la lecture d’un ouvrage sur le sujet : 99% du temps, tout ce qui touche au sujet est lourd, technique et, à mon avis, de moins en moins en phase avec les exigences de notre temps qui demandent une vision plutôt souple et dynamique de la chose.

Faisant toutefois confiance à Christophe j’ai fini par m’y mettre. Et là, quelle ne fut pas mon (agréable) surprise.

Quand on propose quelque chose de “nouveau”, il faut être capable de justifier les raisons du changement. Nouvelles pratiques de l’internet grand public, transformation de la nature du travail et émergence des travailleurs du savoir, autant de sujets traités de manière pédagogiques, dans un langage accessible à tous. Avec une conclusion qui s’impose à tous : s’intéresser au management de l’information n’est plus un problème réservé à quelques experts dans l’entreprise mais à quiconque manage des hommes ou est responsable de son propre travail. Autant dire tout le monde.

En passant, les notions de savoirs, d’information, de Knowledge Management sont passées au crible et rendues compréhensibles à tous.

Ce nouveau management de l’information est ensuite décline au niveau macro (entreprise), où l’on parle bien sur de l’entreprise 2.0 mais sous avec un regard très pragmatique et argumenté, qu’au niveau micro avec le PKM ou Personal Knowledge Management (un sujet sur lequel je reviendrai plus tard tant il touche de près à la notion de routine sociale qui m’est chère).

L’intérêt du livre est qu’il donnant une vision claire, pragmatique, largement détaillée, argumentée, reposant sur un important travail de recherche et d’analyse tout en permettant, au fil des pages, à chacun d’arriver au niveau de connaissance nécessaire pour comprendre la proposition finale.

Si l’approche de ce type de questions pêche parfois par excès d’érudition à tel point que nombre de personne qui ont toutes les capacités nécessaires pour comprendre n’y comprennent rien, faute de trouver des explications claires pour accompagner le début de leur cheminement, cet ouvrage permet à tout un chacun de faire son bout de chemin pour arriver à la réflexion finale, quel que soit son niveau de départ sur le sujet.

Un livre que je conseille donc à tout type de public : dès lors que dans son travail on doit manipuler de l’information ou manager des Hommes (voire les deux), on trouvera ici de quoi comprendre les enjeux, l’état de l’art et se projeter vers le futur en maitrisant les fondamentaux.

Pour terminer je ne peux que vous conseiller les 28 fiches pratiques consacrées au PKM et gratuitement accessibles ici.

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Etes vous “on demand” ? Ou “quand on pourra” ? L’entreprise 2.0 coté Client.

19 November 2009 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Qu’apporte le “social software” ? Rien par lui-même (l’outil n’est pas un outil de traitement, c’est que que les utilisateurs font grâce l’outil qui compte), mais par contre il permet de gagner en facilité donc, a priori, en performance et en productivité sur nombre de tâches quotidiennes a condition qu’on comprenne le besoin de s’organiser et de travailler quelque peu différemment (et sans pour autant remettre en cause les fondamentaux du travail et de l’organisation, simplement en jouant sur certaines modalités).

Il arrive souvent qu’un manager de terrain ne voit pas directement le bénéfice concret. Pour cela il faut souvent savoir prendre distance et recul par rapport à l’opérationnel, chose qui demande souvent un temps qu’on ne laisse guère aux hommes de terrain. Conséquence : le top management “voit” alors que l’homme de terrain s’interroge sans voir clairement le besoin auquel tout cela répond et à quoi sert de “socialiser” une partie de l’activité, rendre commune, publique, une partie de l’information. Et chacun sait ce que vaut une solution qui ne correspond à aucun problème existant (ou plutôt dont on a conscience de l’existence).

Une approche qui fonctionne parfois est de proposer à la personne en question de se mettre à la place du client. Je précise bien qu’un client peut être un client “externe” ou un client interne. Le rôle de son équipe est de satisfaire ou contribuer à satisfaire une demande du dit client et son rôle de manager est de contribuer à ce que cela se passe en temps et en heures sans être le plus souvent directement en rapport avec le dit client. D’ailleurs dans de nombreux cas le manager et le client ne finissent par se parler que lorsque les choses vont mal… Il est d’autant plus facile de se mettre à la place du client qu’on est souvent soi-même client. Client de prestataires externes mais également client de services internes (se rendre compte qu’on a les mêmes pratiques que celle qu’on reproche aux autres est parfois un grand pas vers le progrès).

NB : Ce billet s’adresse surtout aux gens du secteur des services. Aussi bizarre que cela puisse paraitre, l’industrie a depuis longtemps avancé sur l’élaboration de réponses aux enjeux dont nous allons parler plus bas.

Qu’est ce qui fait la valeur d’une information partagée ?

18 September 2009 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Comme je le dis souvent, on s’en prend souvent aux outils alors que c’est l’usage qu’on en fait qui est fautif. C’est souvent ce qui fait qu’on considère que l’essentiel du Spam reçu en entreprise l’est de l’interne, voire souvent de ses supérieurs.

Tout ça pour vous dire que j’ai beaucoup aimé ce Dilbert sur le partage d’information. On peut également en déduire que le “lien” n’est rien sans la valeur ajoutée que constitue son analyse. A remettre en perspective de notre monde de réseau et de ce qui donne vraiment de la valeur aux liens que nous créons en permanence entre des personnes ou des informations entre elles ou entre des personnes et des informations.