Votre entreprise est un éléphant ? Rassurez vous, elle peut également danser

26 January 2012 By 2 Comments

Résumé : Qu’est ce qui fait la réussite d’un projet “Social Business” ? Jusqu’où aller dans la remise en cause de l’existant et la transformation culturelle ? Peut on réussir avec des dirigeants peu concernés et sensibilisés ? Si l’on regarde trois cas majeurs on se rend compte d’une chose : leurs projets étaient liés à la mise en place d’un mode d’organisation voulu par des dirigeants fortement impliqués. Ils ne sont devenus des projets “Social Business” qu’à posteriori parce qu’ils ont fini par mettre en place les outils pertinents par rapport à une démarche initiée de longue date. L’exemple d’IBM dans les années 90 nous montre même à quel point tout est possible et bat en brèche tous les arguments de type “notre culture nous l’interdit”, “ça ne peut pas fonctionner chez nous” ou encore “nous somme trop grand pour changer à grande échelle”.

 

On peut tourner le problème dans tous les sens, il n’est d’entreprise qui arrive à profondément transformer la manière dont elle travaille que d’entreprises menées par un homme fort attaché à une vision du business. Et cela n’a rien de nouveau, on a pu s’en rendre compte pendant des décennies avant même que des mots tels que Entreprise 2.0 ou social business fassent leur apparition.

Quand on regarde nombre de réussites majeures dans ce domaine on peut remarquer plusieurs constantes : un PDG visionnaire et impliqué, une volonté d’arriver à tout sauf à un projet Social Business et le courage de s’en prendre de front à la culture de l’entreprise. Et ceux qui échouent ? Une direction peu concernée et pas impliquée, des projets visant à implanter un réseau social, et, comme leitmotiv, “surtout on ne brusque pas les gens, on est pas prêts à ça”.

Prenons quelques cas au hasard.

Alcatel-Lucent. Quiconque a connu l’entreprise il y a 5 ou 6 ans a du être étonné lorsque leur projet est sorti au grand jour. S’il y avait un endroit où cela ne pouvait pas fonctionner c’était bien là. Oui mais…un jour arriva Ben Verwayyen à la tête de l’entreprise. Tout le monde connait l’histoire. D’abord une adresse email pour que les employés s’adressent directement à lui. Puis un blog interne. Puis sa démarche personnelle fait tâche d’huile et l’utilité d’un réseau social émerge. Tout cela car sa vision d’une entreprise contient les mots transparence, proximité et responsabilisation et que c’est comme cela que, pour lui, les choses doivent fonctionner.

Danone. Quand on a un PDG (Antoine Riboud) qui déclare au début des années 80 “Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise“, le ton est donné. Le reste n’est que la perpétuation d’une culture d’entreprise forte. C’est, au début des années 2000 un programme nommé “networking attitude” pour faciliter l’échange et la diffusion des idée, la résolution des problèmes. Un programme purement axé sur les comportements et la dimension managériale et humaine à une époque ou le “2.0″ n’existait tout bonnement pas. La technologie n’arrivera que longtemps après et n’est pas une rupture mais le renforcement logique du projet d’entreprise.

IBM enfin. Regarder aujourd’hui la réussite d’IBM en tant que social business (en dehors du fait que l’entreprise propose également des solutions en la matière) est très instructif. Mais on rate une grande partie de la leçon si on ne remonte pas jusqu’à Louis Gerstner, PDG de Big Blue de 1993 à 2002. Je viens de relire, d’ailleurs, le livre qu’il a consacré à ses années “Big Blue” (il a opéré chez American Express et Nabisco auparavant), Who says elephants can’t dance et je vous propose d’en tirer des enseignements d’autant plus significatifs qu’à cette époque la notion même d’internet était quasiment inconnue du grand public. Alors le “2.0″ et les réseaux sociaux, n’en parlons pas. Et pourtant c’est à cette époque que ce qui a permis l’emergence du social business chez IBM a été construit.

Une leçon riche d’enseignements pour tous ceux qui se disent “chez nous ça n’est pas possible”, “on est trop gros pour changer” voire…”on a pas à changer…on est les plus gros, on est les meilleurs”. [Read more...]

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Du management des services à l’entreprise 2.0

20 October 2011 By 4 Comments

Résumé : le passage de l’ancien modèle industriel a un modèle de service est essentiel pour la compétitivité future de nombreux secteurs d’activité, voire leur survie. Plus qu’ajouter une surcouche de service au point de contact avec le client il s’agit de réinventer son métier, sa proposition de valeur et la manière dont on l’exécute. En poussant plus loin on se rend compte que le changement de paradigme nécessaire à cette évolution est similaire à celui qui concerne l’entreprise 2.0…et est certainement plus compréhensible vu du coté de l’entreprise.

Il y a quelques semaines j’ai découvert et lu avec le plus grand intérêt Du management au marketing des services : Améliorer la relation client – Développer une véritable culture de services de Benoit Meyronin et Charles Ditandy. Vous pouvez vous demander quel est le lien entre le sujet et ceux que je traite habituellement ici…et bien on est en plein dans la même problématique mais vue sous un autre angle. En allant un peu plus loin on peut même avancer que la méconnaissance de certains concepts liés au sujet est un frein à l’évolution de certaines entreprises, au “paradigm shift” qui amène à repenser un modèle industriel à un modèle de service et d’en tirer toutes les conséquences sur le plan organisationnel.

En effet, comme l’explique le livre, la question fondamentale est de mettre en place une culture de service dans l’entreprise. Un petit aparté sur le sujet pour commencer. Là je fais bien la différence entre une culture de service et une culture du service. Une culture du service s’applique davantage au collaborateur dans ses actes et comportements quotidiens, une culture de service est globale. Elle touche à l’exécution mais également à la manière dont, globalement, on voit, pense et conçoit les choses. On peut avoir l’un sans l’autre mais ça n’est que poudre aux yeux, cela renvoie au salarié la responsabilité d’incarner au quotidien un système, une politique, qui n’a aucune réalité structurelle et opérationnelle, dans une organisation qui ne se remet pas en cause. De facto cela limite la création de valeur par le service. Concrètement parlant, lorsqu’une entreprise au lieu de se repenser à l’heure du service plaque une couche de service sur une organisation purement industrielle dans sa philosophie  il ne s’agit souvent qu’un vernis déposé au niveau de l’interface avec le client mais sans aucun effet sur la valeur délivrée et encore moins sur la valeur perçue. Dans ce contexte le service devient un coût qu’on a facilement envie de rogner à la première occasion au lieu d’être le levier de création de valeur qu’il devrait être.

En résumé ajouter du service à un système conçu selon une philosophie industrielle coûte de l’argent alors que repenser son modèle industriel comme un modèle de service en fait gagner. Les exemples dans les sens abondent dans notre quotidien. Je vous épargnerai ma digression favorite sur le transport aérien (trop peu de compagnies comprennent la transformation de leur secteur…) à ce propos mais le livre regorge d’exemples de transformations réussies, de l’hôtellerie au transport ferré en passant par les parkings publics. Et ces exemples, bien que trop rares, vont devoir se généraliser. On sent bien la patte “Accor” dans certains d’entre eux mais rien que de très logique lorsqu’on connait  le niveau d’excellence de l’”Académie du service Accor” dont font partie les auteurs.

Réfléchissez deux minutes à ce que signifie pour un constructeur automobile la différence entre vendre des voitures et vendre de la mobilité. Si on garde le modèle à l’ancienne le modèle “mobilité” coûte horriblement cher car il surajoute à l’existant. S’il devient l’essence de l’activité il est non seulement différenciant mais, encore plus, créateur de valeur. C’est le chemin que prennent nombre de constructeurs. En B2B cela fait longtemps que les fabricants de pneumatiques ne vendent plus de pneus aux compagnies aériennes mais un nombre d’atterrissages et de décollages.

Au final, si je reprend rapidement certains points clé du livre, que signifie l’acquisition de cette culture de service  ? [Read more...]

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Processus, entreprise 2.0, LEAN et agilité

4 October 2011 By 2 Comments

Résumé : on a souvent expliqué le 2.0 comme étant l’opposé de l’organisation formalisée et des processus qui ont été la règle jusque là. Ce qui a créé l’engouement des uns a de facto créé une sorte de blocage chez ceux qui ont bien conscience que l’entreprise, organisation à finalité productive, ne peut se passer des dits processus. Dans “Processus et entreprise 2.0″ Yves Caseau nous montre à quel point cette opposition manichéenne est erronée, et, plus encore, à quel point ces deux conceptions s’enrichissent et se complètent l’une l’autre au lieu de s’opposer.

Quelque chose me dit que quelques puristes ne vont pas apprécier de voir ces mots ainsi accolés, parce que le “2.0″ c’est les hommes, la serendipité, que les processus sont la négation de l’humain et qu’il faudrait les abattre pour construire l’entreprise “people-centric” de demain. Laissons ce sujet de coté, on y reviendra plus tard dans ce billet.

Je voudrais vous parler ici de Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management, excellent livre d’Yves Caseau, Directeur Adjoint de Bouygues Telecom. Un livre d’autant plus intéressant qu’il propose de regarder la problématique “Entreprise 2.0″ sous un angle nouveau dans ce type de littérature et qu’il lui donne, à mon sens, une pertinence nouvelle qui avait peut être échappé à nombre de décideurs jusqu’alors. En effet, la vision communément véhiculée repose en effet sur l’attelage médias sociaux / communautés / passion / engagement, tourne le dos à tout ce qui est mesure de valeur et pose comme unique argument de choix le fait d’être ou non “Croyant” en la matière. Ce que j’ai souvent appelé le “Déni d’entreprise” qui avait, ceci dit, beaucoup de mal à passer dans notre contexte culturel européen emprunt de ce qui ressemble à du “scepticisme rationnel”. L’approche d’Yves Caseau est toute différente : il part du processus et démontre que l’entreprise 2.0 est la seule option possible pour maintenir leur efficacité à l’avenir.

Commençons par un petit aparté. Si ce cheminement peut sembler original, je ne suis pas arrivé à l’entreprise 2.0 par le web mais par des chemins de traverse qui tiennent davantage de l’efficacité opérationnelle. Dans ce qui sous tend la partie managérielle et organisationnelle de l’entreprise 2.0 (ou plutôt dans les questions qu’on devrait se poser si on ne veut pas rester dans l’illusion angélique) on trouve des choses liées à la Théorie des contraintes,  (tout le monde devrait avoir lu Le but au moins une fois dans vie), on ne peut pas non plus s’empêcher de remarquer que les nouvelles formes de management prônées se retrouvent dans les 14 points de Deming, lequel Deming avait déjà une vision plus que pertinente des problèmes de compétitivité économique que nous connaissons aujourd’hui…mais avec 30 ans d’avance. On pourrait continuer la liste pendant longtemps…. Il est simplement intéressant, voire surprenant, de voir comment l’industrie a résolu ses problèmes d’agilité, de qualité, d’amélioration etc… alors que le monde des service et, plus généralement, les métiers qui s’appuient sur des flux de production immatériels n’y arrive décidément pas. Parce que l’impossibilité de pratiquer le management visuel empêche de voir les choses ou permet de facilement les ignorer ? Peut être…on en reparlera à l’occasion.

Revenons donc au livre d’Yves Caseau. Plutôt que partir du postulat que le 2.0 est la réponse à tout et essayer d’y faire rentrer l’entreprise il opère la démarche inverse. Il part des besoins de l’entreprise et conclut que le 2.0 est la solution. Parce que l’entreprise, qu’on le veuille ou non, est et restera toujours organisée autour de processus qui sont tout à la fois nécessaires et vitaux. Je ne parle pas de la caricature de processus qu’on nous inflige en permanence pour mieux les vouer aux Gémonies mais ce qu’ils devraient être. Caseau montre clairement qu’un processus doit être aussi léger que possible pour être pilotable, agile pour être améliorable. D’où l’importance du Lean Management en la matière. Là où les choses deviennent vraiment intéressantes, c’est que le 2.0 plutôt qu’être vu comme un danger pour la stabilité et le fonctionnement du processus se pose alors comme un levier de performance au service de son agilité. Les dispositifs conversationnels deviennent dès lors un outil au service de l’apprentissage, de l’innovation et de l’amélioration continue.

Au final il conclue sur les dimensions culturelles et humaines de ces évolutions indispensables.

Au contraire de l’idée reçue, le processus ne doit pas disparaitre mais redevenir people-centric pour avoir du sens, être compréhensible, manœuvrable, pilotable, améliorable. Parce que c’est le processus qui sert aussi bien l’individu que l’entreprise et en aucun cas ceux ci qui servent le processus. Justement, Caseau en plus de nous proposer une lecture compréhensible du monde des processus, du Lean et Lean Six Sigma, remet également certaines pendules à l’heure sur des notions telles que les KPI, la maitrise des flux d’information voire l’organisation de réunions (car la réunion est peut être la forme la plus élémentaire d’échange d’information….).

Un livre qui ne manquera donc pas de séduire ceux qui ne voient pas le lien entre ce nouveau paradigme et l’essence même de l’entreprise et de son activité ou le voient davantage comme un danger qu’une opportunité. Un ton “technique” mais clair et concis qui amusera peut être moins les amateurs d’ouvrages ou s’enchainent incantation, professions de foi et contes de fées, mais qui nous rappelle que “2.0″ et “social” sont là pour servir l’entreprise. Je repète à l’envi que l’entreprise 2.0 “permet d’accroitre le capital humain et informationnel accessible et mobilisable dans le but d’une meilleure exécution des process de l’entreprise”. Il y a une certaine convergence…

En ce qui me concerne si je devais résumer cet ouvrage en une phrase ce serait “les yeux tournés vers l’avenir et les pieds solidement ancrés dans la réalité”.
“Processus et Entreprise 2.0 – Innover par la collaboration et le Lean management” est disponible sur Amazon. Il me semble qu’il est également disponible sur l’iTunes Store pour les heureux possesseurs d’iPad.

 

 

 

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Les employé d’abord ! Ou comment aider ceux qui créent vraiment de la valeur !

23 June 2011 By 6 Comments

Résumé : “Renverser la pyramide”….on peut appeler les choses avec des noms différents histoire de faire moins peur, mais c’est un peu le sujet chaud du moment. Quelque part indispensable pour faire face à la complexité du monde qui nous entoure mais une hantise pour entreprises et managers habitués au command and control et peu enclins à sortir de leur zone de confort pour favoriser la zone de valeur. Zone de valeur ? C’est justement parce que la valeur se crée au niveau du salarié que la chaine de commande gagne à devenir une chaine de service. Mais au delà des exhortations, manière aisée de conduire le changement en s’étonnant qu’il ne prenne pas, c’est toute une logique d’inversion des flux, de reinvention de certains process et au final de transfert de responsabilité qu’il faut mettre en place. C’est que qui s’est passé chez l’Indien HCL dont le PDG, Vineet Nayar nous raconte l’histoire dans son livre “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management”. Points marquants et commentaires….

 

Il y a de cela un an, en juillet 2010 pour être précis, j’avais soigneusement lu et bookmarké cet article de Gary Hamel dans lequel il racontait l’incroyable expérience managériale que venait de vivre HCL, une SSII indienne. Sous l’impulsion de son président, Vineet Nayar, elle était en bonne voie pour réaliser ce qui est pour beaucoup un objectif qui semble inatteignable (voire un mythe pour certains) : renverser la pyramide pour rendre l’organisation plus performante.

Voici les passages que j’avais surligné à l’époque :

– Transparent Financial Data. Vineet realized it’s hard to feel empowered if your manager has a lot of data you don’t. With this in mind, HCLT’s IT team created a simple widget that gave every employee a detailed set of financial metrics for their own team and other teams across the company.

– U&I. Early on, Vineet and his leadership team set up an online forum and encouraged employees to ask tough questions and offer honest feedback. Nothing was censored on the “U&I” site; every post, however virulent, was displayed for the entire company to see.

– Service Level Agreements. Powerful corporate departments, like HR and finance, often seem more interested in enforcing blanket policies than in making life easier for employees. When Vineet would ask front line employees, “What have the enabling functions done to help you create value in the value zone?”

-Today, HCLT employees are able to rate the performance of any manager whose decisions impact their work lives, and to do so anonymously. These ratings are published online and can be viewed by anyone who has submitted a review.

- As the CEO, Vineet was being asked to weigh in on hundreds of unit-level plans each year. Recognizing the limits to his time and personal expertise, Vineet challenged his colleagues to develop an online, peer-based evaluation process. The solution: MyBlueprint. In 2009, three hundred managers posted their business plans, or “blueprints,” online. Each document was accompanied by an audio presentation. More than 8,000 employees were then invited to jump in and review the plans.

- Three years after launching this concept, 20% of HCLT’s revenue is coming from initiatives launched in these communities of interest.”

Aujourd’hui Vineet Nayar nous en dit plus au travers d’un livre qui vient d’être traduit en Français : “Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management“. (En passant, un grand bravo aux éditions Diateino qui, depuis une bonne année, en plus de promouvoir les publications françaises sur les nouvelles approches managériales portées par le web et les nouveaux médias essaient de nous apporter une version française de la littérature la plus significative sur le sujet).

Plutôt que vous synthétiser l’ouvrage (qui se lit tout seul en un rien de temps), je vais mettre en avant quelques points clé de cette démarche…et éventuellement les commenter. [Read more...]

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Empowered : le manifeste du marketing (voire de l’économie) de service

1 September 2010 By 7 Comments

Je viens de finir la lecture d’Empowered de Josh Bernoff et Ted Schadler qui est en quelque sorte la suite de Groundswell qui avait connu un succès remarquable en son temps. Pour être honnête j’avais été relativement déçu par Groundswell. D’accord il s’agissait d’une photographie lucide de l’internet d’aujourd’hui, une photographie qui, soit dit en passant, devrait encore être regardée par de nombreux décideurs tant le décalage entre les usages du web et la compréhension qu’en ont un grand nombre de décideurs reste impressionnant. Mais au delà j’avais été déçu par les conclusions : bien sur il faut y aller, bien sur il y a des méthodes pour y arriver…mais ensuite ? Rien ne sert d’aller copiner avec l’internaute si c’est pour ne rien en sortir de valorisable, tant pour lui que pour l’entreprise.

Et bien c’est justement la dimension nouvelle apportée par “Empowered” : on sort de la sympathique discussion sur le web pour rentrer dans le dur : le réalignement nécessaire de l’entreprise sur la satisfaction du besoin client. Le postulat de départ est simple mais indiscutable : devant un client qui peut agir, prendre la parole, suggérer, comparer et impacter, le cas échéant, la réputation de l’entreprise, il faut des employés capables de se battre avec les mêmes armes. Comprenez : utiliser ses outils, le rencontrer sur son terrain et prendre les initiatives qu’il convient pour le satisfaire. De plus en plus le client trouvera la réponse à son besoin dans une initiative individualisée et faite sur mesure d’un collaborateur plutôt que dans la réponse généraliste et standardisée d’une entreprise qui essaie d’avoir réponse à tout sans avoir à trouver une réponse pour chacun.

Encore faut il pour cela que le collaborateur en question ait envie de le faire, et que l’entreprise non seulement ne lui mettre pas les bâtons dans les roues mais, au contraire, le mette dans les meilleures dispositions pour y parvenir. Et là on commence à aborder des logiques de management et de gouvernance informatique, de manière lucide et pragmatique. Bien sur certaines suggestions vont mettre mal à l’aise quelques organisations ancrées dans leurs vieilles certitudes mais elles sont faites avec lucidité et sont argumentées. Il n’est pas question d’abandonner tout contrôle et laisser faire n’importe quoi mais de faciliter dans un cadre sécurisé, tant au niveau légal qu’au niveau de la sécurité informatique. D’ailleurs, et c’est un bémol salutaire apporté à une forme de pensée dominante on reconnait que le collaborateur qui agit ainsi puisse être un danger pour lui et l’entreprise et qu’il convient de gérer un certain nombre de risques. C’est le premier grand apport de ce livre : pour une fois on ne traite pas le marketing comme une bulle isolée mais on remonte plus haut à l’intérieur de l’organisation pour aligner toute la chaine. Et le livre regorge d’exemples, de conseils, de bonnes pratiques et de moyens de s’auto-évaluer et se comparer aux leaders de son secteur.

Second apport, qui découle du premier, la notion de service. Le marketing devient du service. Comprenez, plutôt que dire “ils sont beaux mes produits” on dit “que puis-je faire pour vous”. Bien sur cela s’applique aux clients acquis pour qu’ils le restent et prêchent la bonne parole, mais cela a également valeur d’exemplarité pour ceux qui se demandent s’ils vont le devenir. Tiens d’ailleurs certains l’avaient déjà compris et d’autres pas. Et si je reprend mon autre cas fictif, Airsocial serait une compagnie qui “empower” ses salariés au contraire d’AirShy. Après le débat reste d’ouvert de savoir si le service se substitue au marketing ou si le marketing apprend le service.

Suffisamment de raisons pour se procurer un ouvrage qui pour une fois aborde la relation client autrement que sous l’angle du brassage de vent bon enfant en vase clos.

Maintenant cela nous amène à réfléchir sur pas mal de choses. Le postulat est qu’il existe dans l’entreprise des HERO (Highly Empowered and Ressourceful Operatives), ou plutôt des personnes qui ont la volonté de le devenir et qu’il faut aider dans cette démarche, pas sur celui que tout le monde est potentiellement un HERO, ce qui est une vision réaliste. Il envisage donc une relation entre le client et le HERO, lequel HERO doit être soutenu par le management, l’IT etc… Mais il est évident que le HERO peut avoir besoin de ses collègues qui eux ne sont pas HERO…ils veulent juste faire leur travail comme on leur a dit de le faire, sans prendre de risque et sans en faire plus. Que faire dans ce cas ? La conclusion non écrite de Empowered est que le service ne concerne pas que le client, mais chacun a vocation a devenir un client interne, aidé par des collègues “empoweré” et qu’au final, la notion de collaboration même à l’intérieur de l’entreprise risque d’être remplacée par celle de service.

Il y a quelques temps John Chambers parlait (entre autres) de “everything as a service”. Nous y voilà et “Empowered” pose, indirectement, la première brique de la notion d’économie du service. Pas comme on la comprend depuis 30 ans, mais comme elle devrait être.

Procurez vous sur le microsite dédié : http://www.forrester.com/empowered

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J’ai lu “Sales 2.0″ : tout sauf une affaire de technologie

24 May 2010 By 3 Comments

Il m’arrive souvent d’évoquer l’exemple d’une équipe commerciale pour démontrer les avantages du réseau social comme support à des pratiques de travail plus efficaces. Cela pour plusieurs raisons : c’est un domaine où les indicateurs sont simples à trouver, c’est une population “orientée résultat” (plus que n’importe quelle autre) et c’est suffisamment stratégique pour que l’entreprise ne se serve d’un tel projet comme d’un écran de fumée pour le laisser tranquilement dépérir à l’abris des regards.

Mais la “Vente 2.0″ (ou Sales 2.0 pour nos amis d’outre-atlantique) c’est bien plus que cela, et c’est l’objet d’un fort intéressant ouvrage intitulé : Sales 2.0: Improve Business Results Using Innovative Sales Practices and Technology. Ceux qui pensent qu’il ne s’agit que d’utiliser de nouveaux outils pour faire des choses connues ou faire du buzz pour générer du “lead” risquent d’être déçus. Pour les autres, voici ce que vous y apprendrez.

• C’est d’abord un process à repenser : on associe souvent 2.0 et flou, manque d’organisation. Les ventes c’est d’abord un process et ça le reste. Par contre ses étapes, moyens et acteurs changent et évoluent par rapport à ce qu’on connait.

• Un état d’esprit : les acteurs du process changent leurs priorité. On passe de “comment faire acheter” à “comment construire de la valeur ensemble”.

• Un périmètre étendu : on passe de “nous les vendeurs vs eux les clients”, à “tous ensemble autour d’un besoin”.

• Un glissement de l’activité de vente vers celle de conseil, de la relation fournisseur/client vers un partenariat durable.

• C’est, comme d’habitude, une question d’alignement. Entre les ventes et le marketing qui doivent travailler ensemble (vraiment ensemble), entre les modes d’évaluation, les primes, et ce qu’on demande aux commerciaux.

• Emergence de nouveaux rôles : “inside sales”, “Sales Devs”…autant de nouveaux rôles essentiels dans une approche nouvelle pour créer des équipes efficaces et cohérentes.

• La technologie vient ensuite : elle sert de catalyseur au nouveau process, elle n’est pas le process ni l’enjeu.

L’ouvrage commence par définir ce que les “Sales 2.0″ sont et ne sont pas, aborde les notions de process, de rôle, de leadership, enchaine avec quelques cas pratiques et termines avec quelques pistes pour démarrer le processus de changement chez soi.

Pour les détails…vous n’avez plus qu’à le commander…

Attention : Ceci n’est pas un ouvrage sur le social CRM ! Gare à la confusion.

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Entreprise 2.0 : évaluez votre niveau de maturité

4 March 2010 By 1 Comment

Capture d’écran 2010-02-28 à 18.54.45L’entreprise 2.0 et ses sujets connexes (réseaux sociaux…)est un sujet qui commence à susciter une littérature de plus en plus abondante. Il y a ceux qui nous expliquent ce que c’est, d’autres comment y arriver…mais peu explorent ce qui peut être considéré comme le chainon manquant : comment évaluer son niveau de maturité pour entreprise les bonnes actions. Car si on admet que la dimension culturelle joue un rôle important, que tout ne monde ne part égal et ne doit pas prendre le même chemin, il importe d’avoir les outils pour savoir d’où l’on part.

C’est à cette tâche que veut s’attaquer L’entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ?, de Yvan Michel. Si l’ouvrage commence par une longue et claire explication du sujet qui est toujours nécessaire pour les néophytes, il rentre ensuite dans une démarche on ne peut plus systémique. Le changement en cours n’étant pas une affaire de technologie, il énumère et explique les dimensions liées  aux management, à la structure, à la culture, à l’information et aborde des sujets capitaux tels que les jeux de pouvoirs ou la psychosociologie pour mettre en avant la dimension humaine et quasi émotionnelle du changement nécessaire.

Il s’agit en effet d’une dimension essentielle pour un changement “complet”. Une dimension à laquelle les entreprises ne sont pas toutes prêtes et que certaines vont mettre très longtemps à appréhender et accepter, à tel point qu’il me semble de plus en plus que des logiques intermédiaires peut être moins ambitieuses peuvent être appropriées en attendant que chemin se fasse. Mais au final la transformation profonde finira par se produire, donc autant se donner un aperçu précis de la situation afin, justement, de construire sa stratégie et les étapes intermédiaires.

Le livre d’Yvan Michel apporte là une grille d’évaluation et de lecture que je qualifierai d’unique car aucun ouvrage dédié au sujet n’a autant creusé ce sujet. On y a donc les ingrédients permettant de se positionner et déterminer les axes de progrès d’une organisation donnée. Et c’est peut être là que réside mon principal regret : j’aurais aimé aller plus loin dans les détails et dans les stratégies envisageables par rapport à un niveau de maturité donné.

Peut être une bonne raison de se lancer dans un tome 2 qui débarrassé de l’inévitable “que quoi parlons nous” pourra approfondir le “que faire après le diagnostic”.

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Social Networking for business : petit guide d’ingénierie collaborative à l’heure du 2.0

18 February 2010 By 17 Comments

Capture d’écran 2010-02-17 à 22.27.30Si vous suivez ce blog c’est que d’une manière ou d’une autre les nouvelles formes de logiques collaboratives vous intéressent et parmi elles, les réseaux sociaux. Vous avez surement saisi le potentiel de la chose. Vous avez également compris qu’installer un outil, mettre de la passion et de l’énergie et prier pour que non seulement cela fonctionne mais en plus se traduise par des résultats tangibles n’est pas le meilleur moyen de réussir.

A priori le réseau social c’est simple : des gens, des relations, des interactions, un potentiel de valeur énorme et, au final, des résultats incroyables et inattendus. Ce qui se passe sur internet en la matière, malheureusement, ne se réplique pas à l’identique à l’entreprise pour une foule de raisons que je ne vais pas lister ici.

On se rend compte qu’il y a plusieurs formes de réseaux en fonction de leur but, de leur contexte. Cela se traduit par des spécificités en termes de leadership, de règles de fonctionnement, de leviers de stimulation. Chacun de ces éléments lui-même se définit comme étant une fonction d’un certain nombre de facteurs, là encore en fonction du contexte et des objectifs. Un réseau social réussi est une savante alchimie de connaissance de l’objectif, de modèles d’interactions, de leadership, de culture, d’incitations, de communication, d’outils etc.. Et ce qui semble au départ simple en tant que concept se traduit par la nécessité d’articuler une myriade de facteurs et de leviers à ajuster avec la plus grande finesse.

Réussir n’est donc pas une question de chance : c’est le fruit d’une analyse très fine et, comme pour un bon vin, d’un assemblage savant empreint à la fois de logique et de savoir faire. Si vous voulez vous comprendre tout ce qui fait la réussite d’un réseau social sans oublier un seul paramètre, alors Social Networking for Business a été écrit pour vous.

L’auteur, Rawn Shah, est un des experts internes d’IBM sur le sujet et son livre est la résultante de plusieurs années à travailler et analyser ce phénomène au sein d’une entreprise fortement active en la matière comme à l’extérieur.

Il est illusoire de croire qu’un livre puisse nous donner la baguette magique qui nous fera réussir à coup sur. Par contre il peut nous donner toutes les ficelles, les indicateurs à utiliser pour construire sa propre logique eu égard à son propre contexte. Et pour le coup, l’ouvrage de Rawn est d’une rare précision et profondeur d’analyse. Aucun aspect de la question n’est oublié et on en ressort avec une véritable grille d’analyse et de compréhension de ces logiques. Le tout en étant clair, lisible, compréhensible, synthétique et concis (moins de 200 pages). Après l’avoir lu, si un détail vous échappe dans l’élaboration de la mécanique de vos projets internes vous ne pourrez pas dire que vous ne saviez pas…

Je vous avais parlé il y a quelques temps du livre d’Andrew McAfee. Pour vous permettre de les positionner, disons que si nous parlions de voyages, Andrew McAfee nous dit que voyager est enrichissant, bénéfique, que beaucoup l’ont fait de différentes manières et qu’on peut tirer certains enseignements de leur expérience. Rawn quant à lui nous explique comment piloter l’avion et toutes les choses à maitriser lorsqu’on s’installe dans le cockpit.

Ceux qui ont trouvé le McAfee trop généraliste devront donc trouver leur bonheur ici. En ce qui me concerne j’ai eu confirmation de beaucoup de mes constats et également appris nombre de choses qui viendront enrichir ma boite à outils…lorsque j’aurai fini de digérer toute la richesse de l’ouvrage.

Déjà sorti aux USA depuis un bon mois, Social Networking for Business est disponible en France la semaine prochaine et je pense qu’il doit faire partie de toutes les bonnes bibliothèques sur le sujet.

J’en profite pour remercier Rawn de m’avoir offert un des premiers exemplaires de son livre lors de notre dernière rencontre ainsi que Luis Suarez sans qui la rencontre n’aurait jamais eu lieu, ce qui m’aurait fait rater le meilleur livre spécifiquement dédié aux réseaux sociaux d’entreprise que j’ai pu lire jusqu’à présent.

N’hésitez pas à venir commenter ici pour me donner votre feedback une fois que vous l’aurez lu. Je suis sur qu’on peut avoir nombre de discussions intéressantes à lancer ensemble à partir de ce livre.

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Enterprise 2.0 par Andrew McAfee

31 December 2009 By 4 Comments

Enterprise 2.0 - McAfeeLe très attendu “Enterprise 2.0” d’Andrew McAfee est sorti il y a quelques semaines. Il y avait beaucoup d’attentes à l’égard de l’ouvrage du père de l’entreprise 2.0, ouvrage dont la publication avait été repoussée en cours d’année, ce qui n’a fait qu’ajouter à l’impatience ambiante. Maintenant que le livre est disponible il est temps de répondre  aux questions traditionnelles : le résultat est il à la hauteur des attentes, quel est son apport, à quel public s’adresse-t-il et…faut il l’acheter.

1°) Un cheminement qui trouve son issue au bon moment

Si “Enterprise 2.0″ n’est pas le premier livre à aborder le sujet, il est certainement le premier dont on attend qu’il soit un ouvrage de référence, ce qui suppose une certaine maturité. Une maturité qui est au rendez vous et est à mon avis la résultante d’un double cheminement.

Un cheminement propre au phénomène entreprise 2.0 tout d’abord. Même si on en parle depuis des années et que la ligne directrice est connue, on commence seulement à avoir le recul et les retours d’expérience nécessaires à la démystification de la chose et à la prise en compte des vraies questions que l’angélisme des premiers temps pouvait amener à négliger.

Le cheminement de l’auteur lui-même ensuite. McAfee explique clairement comment avant d’être le père spirituel de l’entreprise 2.0 il a d’abord été un sceptique qui s’est penché sur la question pour démontrer sa vacuité. Et comment l’objectivité l’ont amené à réviser ses préjugés. Une partie de l’ouvrage pas si anecdotique qui permet de mettre les choses en perspective et les ramener sur un terrain dépassionné.

2°) Le bon ton…

Quand on est expert reconnu dans un domaine et qu’on écrit un livre il y a deux choix, qui sont tout aussi valables l’un que l’autre. Faire un livre très technique s’adressant à ceux qui ont un certain niveau et veulent aller plus loin encore ou faire quelque chose de très pédagogique susceptible d’amener n’importe qui à comprendre les fondamentaux, les enjeux, se poser les bonnes questions et concevoir son projet. C’est la seconde voie qu’à choisi McAfee. Les habitués de son blog verront la différence : si le blog est l’endroit où les experts se rencontrent et discutent, où l’on est forcément plus technique car on discute et explore des sujets “chauds”, le livre se doit d’être lisible par tous. Et McAfee a brillamment réussi le (difficile) exercice qui consiste de passer du blog au livre.

Le livre est très pédagogique et accessible. J’ajouterai d’ailleurs que pour ceux qui ont un peu plus de mal avec la langue anglaise il est beaucoup plus accessible que nombre d’ouvrages spécialisés écrits dans la langue de Shakespear.

Nul besoin d’être un expert pour se lancer dans la lecture de l’ouvrage que l’on lira relativement facilement et rapidement tant il est fluide et accessible.

3°)..pour raconter de belles histoires…

Je disais donc qu’on pouvait concevoir un livre de manière analytique ou didactique. Choisissant la seconde voie, McAfee privilégie l’éducation par l’exemple et, plus que des cas, nous propose de belles histoires. Au lieu d’énoncer les avantages de l’entreprise 2.0 et de les illustrer par quelques cas bien choisi, il part quelques cas qu’il défriche peu à peu, en parallèle, qui permettent d’appréhender pas à pas l’ensemble des enjeux. Des cas suffisamment différents pour que chacun s’y retrouve, pour embrasser l’ensemble des enjeux et des difficultés.

Mention très bien sur la dimension pédagogique donc.

Cela a également un autre coté positif : McAfee ne part pas de la solution pour trouver les problèmes mais part du problème pour montrer comment la réponse se construit. Il le dit lui-même : aucune des entreprises n’a eu pour objectif de départ de “faire du 2.0″ ou implémenter des médias sociaux mais de résoudre une vraie problématique opérationnelle. Eurent elles pris la question par le mauvais bout qu’elles auraient certainement échoué.

4°) … aux bonnes personnes…

Le style et l’organisation du livre le rendront donc accessible à tous les managers ou décideurs devant faire face à ce type de problématique, aux étudiants désireux de s’approprier une notion encore trop peu traitée par les enseignants.

Cela veut il dire pour autant que ceux qui sont un peu plus avancés n’y trouveront rien ? Loin de là. Déjà parce que chacun ayant sa propre approche, cela permet de réévaluer ses propres options. Ensuite parce que cela formalise de manière construite des choses souvent éparses dans nos réflexions. Enfin parce que la manière dont les choses sont présentées permet aussi de construire des argumentaires et une manière de présenter les choses qui soit acceptable par nos entreprises traditionnelles.

Car c’est un des points positifs qui découlent du reste : quand on aborde de tels sujets on peut se positionner en intégriste du changement ou en faciliateur de transition. C’est ce parti pris qu’à choisi McAfee. Les jusqu’au-boutistes seront peut être déçus mais c’est en dépassionnant le débat qu’on aidera nos augustes institutions à avancer, pas en les agressant.

5°)…sans se voiler la face

Ce que j’ai apprécié dans le livre de McAfee est son objectivité et le fait qu’il n’élude aucun sujet, même ceux qui parfois font moins plaisir, entendez ceux qui nous disent que c’est difficile, que ça ne fonctionnera pas partout, voire qu’il s’agit d’une solution qui n’est pas inéluctable pour les entreprises.

Quelques points que j’ai donc noté avec intérêt

- des cas très diversifiés qui montrent une multitude de scenaris différents prouvant qu’on ne parle pas d’un modèle unique

- un traitement objectif et argumenté des objections, notamment sur la securité.

- le traitement de la distinction “in the flow / over the flow” pas assez présent dans les discussions sur le sujet et dont l’incompréhension est à mon avis la cause de nombreux échecs

- la prise en compte de la dimension managériale et culturelle.

- une intéressante analyse des raisons pour lesquelles l’adoption de l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas inéluctable pour les entreprises : malgré un potentiel évident l’entreprise peut décider de “passer à coté”.

- pas de plaidoyer passionné mais la présentation objective d’une gamme d’outils et pratiques qui complètent idéalement l’existant.

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“Le nouveau management de l’information” : indispensable

16 December 2009 By 2 Comments

41L5okNV0BL._SL160_Il y a peu de temps Christophe Deschamps m’a fait parvenir son livre, Le nouveau management de l’information. La gestion des connaissances au coeur de l’entreprise 2.0, afin de recueillir mon avis et me remercier de ma modeste contribution (une définition de l’entreprise 2.0). Le livre est resté pas mal de temps au sommet de ma pile “à lire” car, premièrement, je manquais de temps, et ensuite je n’avais guère envie de me lancer dans la lecture d’un ouvrage sur le sujet : 99% du temps, tout ce qui touche au sujet est lourd, technique et, à mon avis, de moins en moins en phase avec les exigences de notre temps qui demandent une vision plutôt souple et dynamique de la chose.

Faisant toutefois confiance à Christophe j’ai fini par m’y mettre. Et là, quelle ne fut pas mon (agréable) surprise.

Quand on propose quelque chose de “nouveau”, il faut être capable de justifier les raisons du changement. Nouvelles pratiques de l’internet grand public, transformation de la nature du travail et émergence des travailleurs du savoir, autant de sujets traités de manière pédagogiques, dans un langage accessible à tous. Avec une conclusion qui s’impose à tous : s’intéresser au management de l’information n’est plus un problème réservé à quelques experts dans l’entreprise mais à quiconque manage des hommes ou est responsable de son propre travail. Autant dire tout le monde.

En passant, les notions de savoirs, d’information, de Knowledge Management sont passées au crible et rendues compréhensibles à tous.

Ce nouveau management de l’information est ensuite décline au niveau macro (entreprise), où l’on parle bien sur de l’entreprise 2.0 mais sous avec un regard très pragmatique et argumenté, qu’au niveau micro avec le PKM ou Personal Knowledge Management (un sujet sur lequel je reviendrai plus tard tant il touche de près à la notion de routine sociale qui m’est chère).

L’intérêt du livre est qu’il donnant une vision claire, pragmatique, largement détaillée, argumentée, reposant sur un important travail de recherche et d’analyse tout en permettant, au fil des pages, à chacun d’arriver au niveau de connaissance nécessaire pour comprendre la proposition finale.

Si l’approche de ce type de questions pêche parfois par excès d’érudition à tel point que nombre de personne qui ont toutes les capacités nécessaires pour comprendre n’y comprennent rien, faute de trouver des explications claires pour accompagner le début de leur cheminement, cet ouvrage permet à tout un chacun de faire son bout de chemin pour arriver à la réflexion finale, quel que soit son niveau de départ sur le sujet.

Un livre que je conseille donc à tout type de public : dès lors que dans son travail on doit manipuler de l’information ou manager des Hommes (voire les deux), on trouvera ici de quoi comprendre les enjeux, l’état de l’art et  se projeter vers le futur en maitrisant les fondamentaux.

Pour terminer je ne peux que vous conseiller les 28 fiches pratiques consacrées au PKM et gratuitement accessibles ici.

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