Innovation | Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Le talon d’Achille de l’entreprise 2.0 ? La décision.

29 December 2009 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Partons du principe que l’entreprise 2.0 arrive, par le biais de logiques mêlant community management et management socio-collaboratif, a rendre l’information et les individus plus accessibles et identifiables dans le but d’accélérer et faciliter l’exécution au quotidien, résoudre des problèmes et collecter les idées qui permettront de construire les produits et les modes opératoires de demain. Même si cela semble séduisant, y a une faiblesse dans le raisonnement.

Toutes ces dynamiques, ces informations ne génèrent aucune valeur en soi. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles mêmes si la valeur de ces procédés est intuitivement admise, il reste un brin de logique dans l’esprit des décideurs qui fait qu’ils peinent à voir la valeur tangible derrière.

Toutes ces choses, ce capital informel, humain, organisationnel etc… ne créent en fait qu’un potentiel. Un immense potentiel, soit, mais uniquement un potentiel. On en revient à ce que je disais par rapport aux cartes de stratégie. Tout cela ne sert que si réutilisé dans le cadre du business structuré et formalisé. Pour cela, il y a plusieurs moyens.

• La routine sociale : qui incorpore la réutilisation des données générées par les utilisateurs dans le workflow quotidien.

• La décision : qui fait que quelque chose de nouveau sera utilisé ou commencé.

C’est ce second point qui nous intéresse aujourd’hui.

Un manifeste “socialnomics”

12 October 2009 By Bertrand DUPERRIN 2 Comments

J’avais attiré ici votre attention sur le terme “Socialnomics”. Quel intérêt ? Dans un monde interconnecté (et pas que par internet mais où les choses font que tout finit par impacter tout par ricochet), il importe de comprendre le contexte pour définir les systèmes (entreprise, projets, organisation, management…) qu’on désire mettre en œuvre. Essayons donc de synthétiser tout cela.

- le monde est plein de parties prenantes. Vous saviez déjà pour vos actionnaires, vos employés. Vos partenaires et clients également. Désormais vos clients et même vos non-clients entrent dans la danse : tous ont des attentes, tous ont des raisons de vous dire pourquoi ils vous font ou non confiance, tous peuvent à l’origine d’un mouvement de masse pouvant impacter positivement ou négativement votre business.

- les parties prenantes comptent autant que vos actionnaires : il devient de plus en difficiles de satisfaire les uns en mécontentant et ignorant les autres. Pire, ce sont même les premiers qui décident de ce qu’il faut faire pour satisfaire les seconds.

- la valeur est un flux. Comprenons par là qu’elle ne se crée pas au tiroir caisse où à la signature d’un contrat mais tout au long d’un flux (ça beaucoup l’avaient déjà compris) qui prend sa source hors de l’entreprise, la traverse, et retourne hors de l’entreprise.

- la localisation est un concept obsolète. On avait déjà commencé à comprendre que les intéractions “entreprise-parties prenantes” ne dépendaient plus de la localisation physique de ces derniers mais se déplaçaient en ligne. Mais en ligne ne signifie plus “le site de l’entreprise”, cela peut être partout, au gré des blogs, réseaux sociaux que chacun fréquente. Ce n’est plus au consommateur de rejoindre l’entreprise, c’est à elle d’être présente là où il le faut.

- la manière dont on fait du business est au moins aussi importante pour la performance que le business lui-même. Question de valeurs donc, de culture (ce qu’une entreprise comme Danone a identifié et mis à profit depuis quelques années déjà), mais également le retour en force (momentané ?) de l’éthique.

- Le fameux “to” de B2B, B2C, unidirectionnel laisse la place au “with” bijectif.

dans une économie de l’information, l’entreprise ne valorise que ce que le public n’est pas capable de créer par lui-même sans elle.

- lorsque l’entreprise communique avec l’extérieur (et d’ailleurs en “communication corporate interne” également), ce qui compte n’est plus tant le volume d’information poussé mais le niveau d’attention gagné.

Cela n’ira pas sans résoudre quelques challenges au nombre desquels :

- mettre en place le processus et les conditions “humaines” qui fera qu’on arrivera à intégrer la créativité et l’intelligence des parties prenantes dans les biens et services ainsi que dans le travail quotidien.

- manager la schizophrénie du collaborateur qui fait partie de l’écosystème des paries prenantes mais adopte des comportements radicalement différents lorsqu’il porte son costume de consommateur et celui d’employé.

- repenser l’entreprise, toujours en tant “qu’organisation à finalité productive”, mais non plus en tant qu’organe maitre d’un dispositif de “push”, “enterprise to market” mais en tant que cheville ouvrière intermédiaire d’une boucle “market to market”.

- repositionner les offres sur ce que la collaboration de masse entre internautes ne peut produire

- savoir trier le bon grain de l’ivraie dans la masse de tous les signaux, ne pas tomber dans l’excès inverse de la situation actuelle et se retrouver dans une posture de soumission qui rendrait l’action de l’entrepris incohérente et sa stratégie peu lisible.

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L’innovation, affaire d’état ?

19 August 2009 By Bertrand DUPERRIN 6 Comments

Innover ! Il faut innover. C’est le tube de l’été, en tout cas celui d’une crise qui met à mal quelques certitudes et nous amène à revisiter nombre de choses que l’on croyait acquises. Et comme de bien souvent l’innovation pèse sur l’entreprise. C’est bizarrement lorsqu’elles en ont le moins les moyens que c’est d’autant plus vital qu’elles s’y mettent. Cela n’est pas sans quelques aspects positifs : tout d’abord les entreprises ouvrent leur leur innovation en impliquant leurs clients, leurs salariés, leur écosystème au sens large, ensuite elles comprennent que la prochaine fois que tout ira bien elles ne se reposeront pas sur leurs acquis et travailleront à se doter de quoi bien se tenir lors de la prochaine période de vaches maigre.

Mais l’entreprise ne fait pas que ce qu’elle veut. Elle évolue dans un cadre économique et législatif dont elle ne maitrise pas tous les éléments. C’est là qu’entre (ou non d’ailleurs) l’état dont le rôle est de créer les conditions de la sortie de crise. Au départ cela commence par des exhortations : “Nos entreprises doivent innover”. Ce qui fait une belle jambe au patron de PME empêtré dans le marasme économique et une législation parfois peu facilitatrice. Cela se poursuit souvent par des financements. Des enveloppes distribuées plus ou moins à propos, pas forcément aux bonnes personnes et pour les bons projets, et en fonction d’un processus administratif qui fait que les fonds sont débloqués au mileu de la crise suivante. Quoi qu’il semble que coté français on s’améliore de ce coté là (même si le caractère purement “web” des initiatives en cours tendent à négliger les efforts dont ont besoin des industries plus traditionnelles).

Et ensuite ? Besoin de coordonner, d’actions sectorielles spécifiques. Car on ne parle pas que de financer le développement de nouveaux produits (il est d’ailleurs souvent trop tard). On parle de nouveaux produits, mais de nouveaux business models, de se donner les moyens de créer et explorer de nouveaux marchés, de nouveaux modes de travail.

Le problème de l’innovation c’est que cela relève de l’économie, mais également des PME, des grandes entreprises. Un peu de recherche. Un brin de fiscalité. Sans parler des secteurs d’activités qui ont un ministre de tutelle dédié : transports, éducation, santé, TIC, industrie, et pourquoi pas d’ailleurs sport et culture.

Bref, repenser la manière dont on fait les choses n’est pas une affaire simple et empiète sur de nombreux territoires sans qu’on sache en définitive qui a leadership, coordonne, et donne le ton aux autres. On peut créer une taskforce dédiée, mais le caractère nouveau et provisoire de ce type d’organismes nuit souvent à son autorité. Ou alors donner un grand coup de balais dans l’existant histoire de matéraliser ces priorités nouvelles et rappeler à ceux qui en ont la charge ce qu’on attend d’eux.

Jamais en retard en terme de modernité, la Lituanie a décidé de transformer son ministère de l’économie en Ministère des affaires, de l’Innovation et du travail. Pas un simple changement de nom mais une véritable restructuration.

Bon…et chez nous il se passe quoi ?

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Faut il jeter votre service marketing aux orties ?

17 August 2009 By Bertrand DUPERRIN 5 Comments

McKinsey a produit il y a peu un rapport intitulé “Manager au delà du Web 2.0″ (Managing beyond web 2.0) qui évoque les contraintes nouvelles d’une entreprise dans un monde interconnecté. Grosse déception pour ceux qui se sont fiés au titre pour se jeter sur le document en question, on y parle davantage des relations entre l’entreprise et son écosystème extérieur que de l’interne. Un titre totalement inadapté à mon avis, qui n’empêche pas le contenu d’être intéressant. Ceux qui suivent le sujet n’apprendront certainement pas grand chose, mais comme souvent le tampon “McKinsey” attirera les plus conservateurs, en général méfiants vis à vis du phénomène, et permettra aux autres d’avoir un document à présenter à leur comité de direction qui soit issu d’une source plus sérieuse qu’un blog.

L’idée de départ est connue de tous. Dans un monde sans cesse plus interconnecté, les consommateurs font d’eux mêmes des choses qui échappent totalement aux départements marketing et qui ne plaisent pas forcément à ces derniers. Ils se forgent eux même leur opinion sur un produit, se conseillent les uns et autres, partagent leurs retouts d’expérience positifs et négatifs et vont même jusqu’à proposer des idées d’amélioration ou de produits nouveaux. Conséquence : certains parlent des produits en bien, des communautés de clients convaincus et passionnés se forment, mais l’inverse est également vrai.

La vérité est que le marketing ne contrôle plus ce qui se dit. Pire, il n’est même plus écouté. D’où la conséquence (hativement ?) tirée par les auteurs du rapport : votre marketing est peu à peu en train d’être remplacé. Conséquence, plutôt que de continuer à pousser des messages, l’enteprise aurait tout à gagner à écouter. Cela n’est pas sans rappeler le débat sur le community management par ailleurs. Ceux que le sujet intéresse iront regarder avec intérêt le concept de chaine de valeur, revisité à l’aune du 2.0 et du “consomacteur” par Xavier Comtesse (très bien détaillé ici) et qui se schématise de manière fort éloquente.

Valuechain20

Je ne m’étendrai pas sur les nombreux exemples d’ideagoras, crowdsourcing et autres, déjà amplement traitées ici et ailleurs qui me semblent aller dans ce sens. Un exemple de plus de socialisation d’une partie d’un business.

McKinsey en tire un très pragmatique modèle judicieusement nommé LEAD (listen, experiment,apply,develop). Qui n’apporte rien de franchement nouveau à tout ce qui se dit sur le sujet depuis pas mal de temps, soit dit en passant. Et déjà mis en œuvre chez quelques leaders (P&G par exemple). Car finalement en pointant les faiblesses du marketing c’est indirectement la nécessité de repenser l’innovation qui est mise en avant ici.

Au delà donc de mes critiques sur le titre, je ne pense pas que la conclusion de l’article est l’inutilité du marketing. Ce dernier gagne à être repensé à l’aûne d’une chaine de valeur cohérente avec notre époque et davantage impliqué dans les processus d’innovation (et de sourcing des idées) qui se posent définitivement comme le carburant des entreprises pour les années à venir. Le passage d’une logique de push localisée à du pull globalisé ?

Quant à la conclusion qui pousse l’entreprise à se préparer d’ores et déjà pour le web 3.0, je vous laisse seuls juges de sa pertinence. Personne ne sachant clairement à quoi ce web 3.0 ressemblera et l’entreprise commençant à peine à comprendre le 2.0 pour se l’approprier sans erreurs et sans peur, je trouve l’injonction prématurée et superflue.

Une étude peu orientée “interne” donc. Mais tirer les conséquences de ce qui précède en termes de management interne est un exercice pour le moins intéressant dont je ne pense pas qu’il ait échappé aux gens de McKinsey.

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Innovation : de la culture du “OU” à la culture du “ET”

12 March 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

J’ai trouvé cette intéressante vidéo sur les dilemmes de l’entreprise innovante grâce à “entreprise globale“. Ce que j’en retire, si besoin était, est que la force des entreprises réellement innovantes est de trouver leur voie entre des positions a priori contradictoires, à penser en termes de “ET” et non plus uniquement en termes de “OU”.

Vous me répondrez qu’à force de chercher des compromis on arrive à des non décisions qui n’apportent rien, qu’il faut choisir et que c’est justement pour cela que chacun s’empresse de ne pas décider, de peur de faire le mauvais choix.

Je fais partie de ceux qui pensent que lorsque deux propositions contradictoires doivent être prises en compte à l’heure du choix, c’est que l’une ou l’autre des deux est fausse. Ou plutot qu’elle repose sur des assomptions erronnées.

Exemple : devoir monter au sommet d’une montagne vs ne pas être capable faire d’effort physique. Ces propositions a priori contradictoires reposent sur le fait qu’a priori on tient pour évident qu’on ne peut monter au sommet qu’à pied. On évacue a priori, sans même y penser, le fait d’utiliser un hélicoptère. Non parce qu’on ne le veut pas ou qu’on a pas conscience de cette possibilité, mais parce qu’on part du principe qu’on ne peut monter qu’à pied, un point c’est tout, parce qu’on a toujours fait ainsi.

Je me demande ce qu’en penserait Steve Jobs qui nous conseille de toujours avoir un esprit de débutant.

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Comment intégrer l’innovation dans votre organisation…grâce à votre DSI

18 February 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Je reviens sur un article paru en novembre dans la Harvard Business Review et intitulé “Teaming Up to Crack Innovation Enterprise Integration“. Il présente en effet plusieurs intérêts : il traite de la problématique vitale de l’innovation et de son importance pour la croissance, il démontre que la dite innovation ne peut être que distribuée et reposer sur des mécanismes de partage, il montre comment de tels systèmes peuvent être mis en œuvre de manière opérationnelle dans l’entreprise et explique le rôle de la fonction informatique dans tout cela.

• Le principe.

La croissance repose sur la conjonction de deux facteurs : l’innovation (capacité à proposer de nouveaux produits en phase avec les attentes du marche mais également à concevoir de nouveaux processes et business models) et l’intégration (capacité à faire travailler ensemble de multiples entités au sein d’une oragnisation afin de diminuer les coût structurels, augmenter la capacité globale de production et découvrir de nouvelles opportunités).

• Les contraintes.

Intégration et innovation partagent un point commun : ce sont deux logiques totalement inhabituelles pour les entreprises. L’innovation parce qu’elle rompt avec les habitudes est plus souvent étouffée que valorisée, l’intégration, quant à elle, parce qu’elle va à l’encontre d’une logique axée sur l’optimisation locale à laquelle elle substitue une vision systémique.

De plus, parce qu’elles nécessitent des échanges accrus et un important travail sur l’information ces logiques ont besoin d’un support fort des directions informatiques. Or l’article mentionne une étude qui démontre que si la moitié des DSI interrogées sont en charges de l’intégration et un tiers de l’innovation, très peu sont en charge des deux.

Comment naissent et meurent les bonnes idées d’intranet 2.0

17 February 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

Ca se passe de commentaire. En tout cas une bonne manière de comprendre pourquoi les vieux réflexes empêchent (parfois) de transformer une bonne idée en un projet réussi.

Vu sur Entreprise globale.

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L’entreprise en 2018

12 February 2009 By Bertrand DUPERRIN Leave a Comment

C’était l’été dernier, René Duringer, animateur du blog Smartfutur et Directeur de la prospective et du congrès de l’Ordre des Experts Comptables m’avais demandé quelques pages sur l’entreprise en 2018.

2018 ça fait loin, surtout qu’au rythme auquel vont les changements bien malin est celui qui pourra dire à quoi ressemblera l’entreprise de 2010. Et depuis la crise est passée par là. Remarquez ça ne change pas grand chose, les tendances de fond sont ce qu’elles sont indépendamment de périodes qui finalement ne sont, sur le long terme, que des cycles habituels. Et ce d’autant plus qu’une crise est, pour ceux qui regardent plus loin que le bout de leur nez, un catalyseur de changement fantastique. Quant aux autres ils courront après ou… C’est souvent là qu’on voit la différence entre ceux qui anticipent et ceux qui subissent. Les entreprises leaders se construisent souvent dans ces temps difficiles. Allez savoir pourquoi, moi j’ai mon idée.

Quoi qu’il en soit tout cela a été compilé dans un ouvrage de 308 pages téléchargeable ici que voici.

Entreprise2018 Version definitive ultimate fevrier 2009

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Les écosystèmes accélérateurs de compétitivité et d’innovation

16 January 2009 By Bertrand DUPERRIN 1 Comment

Jeudi 29 janvier se tiendra à Ivry la conférence pilote d’un cycle d’actions dédié à l’économie des ecosystèmes.

Ce cycle est organisé par l’AFNeT (Association Francophone des utilisateurs du Net, de l’e-business et de la société en réseau), FA Conseil, In Principo (Conseil en Management Collaboratif), avec le concours de l’Agence de Développement du Val de Marne.

Cet évènement démarre un cycle de conférences concrètes conçues pour comprendre l’économie collaborative par le témoignage de ses acteurs.

Ce cycle d’actions a pour objectifs :
- de co-construire ensemble un référentiel de pratiques de type « mode d’emploi sur les écosystèmes », au travers d’exemples et de témoignages d’acteurs de terrain.
- de mettre en lumière la valeur ajoutée générée par une dynamique d’acteurs co-responsables.

La participation est gratuite mais l’inscription est obligatoire sur cette page.

Le déplacement vaudra certainement la peine quand on voit le plateau réuni :

BMW	Éric de RIEDMATTEN	Directeur de la Communication
TOTAL	Dominique LEFEVRE	Directeur de l’Innovation
POLE MENG	Patrick BILLARD	Président BioMasse énergie Sud 77
POLE MENG	Michel DEMARS	VP Développement Économique
INTEL	Isabelle FLORY	Directeur Institutions & Initiatives Stratégiques
SIEMENS France	François GERIN	Directeur Général Adjoint
ISTY	Dominique Gentile	Directeur
VEOLIA	Michel PLASSE	Directeur Régional
DASSAULT AVIATION	Pierre FAURE	Directeur eBusiness
SERMM	Philippe MERLE	Président
SACRED	Didier FEGLY	Président d’Elastopôle
CAP DIGITAL	Patrick COCQUET	Directeur Général
Elyo	Pierre GUYARD	Directeur Commercial
BLUEKIWI SOFTWARE	Carlos Diaz	PDG
REED EXPOSITIONS	Sylvie FOURN	Commissaire Général